蓝海战略-第10章

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在其它竞争者都在卖成袋的水泥时，cemex却是在销售梦想，它的业务模式还包含了融资方式创新和建筑方面的诀窍。cemex还更进一步，当一间房子竣工时，在小镇上举行一个小小的节日，从而强化了这个计划带给人们的幸福感。

自从公司推出这项附带融资和技术服务的情感导向型cemex水泥计划，需求迅速增长。选择建造新房子的家庭增加了20％，而且很多人计划修建的房子比原来要多2－3间。在一个以价格竞争为主的低成长行业，cemex获得了每月15％的增长率，而且可以以更高的价格卖水泥（约高3。5比索）。到目前为止，cemex让自助建房者的水泥消费量增长了2倍，从每4年2300磅提高到每15个月2300磅。由于通过互助计划卖出的水泥具有可预测性，这使得cemex的成本下降，因为存货成本降低、生产流程更畅顺、资金成本降低。而社会压力的存在使得互助计划很少出现违约的情形。总的来说，cemex创造了一个情感型的蓝海水泥市场，以更低的成本实现了差异化。

同样，在大受欢迎的伟哥的帮助下，辉瑞制药将关注点从药物治疗转移到生活质量改善。还有星巴克，它将纯粹的咖啡销售转变为一种带有情感的氛围，消费者可以在里面尽情享受咖啡。

在一些服务行业，人们正在用这种蓝海战略，只不过是将情感导向转变为功能导向。注重关系培养的行业，如保险业、银行业和投资业，非常依赖于经纪人和客户之间的紧密关系。他们在需求变革。比如，英国的一家保险公司，direct　line集团，就取消了传统的经纪人。它认为，如果公司把工作做好，比如迅速完成理赔和取消复杂的表格，客户并不需要传统经纪人给予人的那种情感上的舒适感。因此，direct　line没有用经纪人和区域办公室，而是利用信息技术提高理赔的处理效率，并且将节省的成本返还给客户，为他们提供更优惠的保险费率。在美国，投资界的vanguad集团（指数基金）和嘉信理财（经纪服务）都在做同样的事情，将以往建立在个人关系上的情感主导型业务模式转变为业绩好、成本低的功能导向型业务模式，从而开创蓝海。

你的企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？如果你的企业选择的是情感诉求模式，那么你能否剔除一些不必要的因素使其成为功能导向型呢？如果你的企业选择的是功能型诉求，那么你能否添加一些因素进去使其成为情感导向型呢？

方式六：放眼未来

在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。看看互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起的例子。如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。

当事件发生后，多数企业都只会逐渐适应，甚至是被动的接受。不管是新技术的出现，还是政策的变化，企业经营者通常比较注重预测趋势本身。也就是说，他们通常关心技术会朝哪个方向演变，如何应用，能否大规模应用。他们根据技术发展的趋势来调整自己行动的步伐。

但是，蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身。相反，他们来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业经营者可以主动调整，抢先找到新的蓝海。这种方法可能比前面讨论的方法难一些，但是它的思维方式还是类似的。我们不是说要预言未来，这是不可能的。我们是说要从目前可以观察到的趋势中获得远见。

在预测未来趋势的时候，有三个原则非常重要。为了形成蓝海战略，这些趋势必须对企业的业务有决定性作用、必须不可逆、必须具有清晰的路线。在任何一个时间点上，都可以看到很多趋势，比如，技术的淘汰、新的生活方式的诞生、法律或社会环境的改变。但是，通常只有一两个趋势对某个特定的行业产生重大影响。并且有时候可能只会看到趋势或重大事件，但是无法预测发展方向。

比如，1998年的亚洲金融危机，大家都看到了这个重要的事件肯定会对金融服务业产生重大影响。但是，要想预测事态的发展方向却不大可能，因此如果一个企业将一个蓝海战略建立在这样的假设之上是非常冒险的。相反，欧元发展的轨迹是非常明确的，它已经取代了欧元区国家的多种货币。这对金融服务业是一个重大的、不可逆的和发展的趋势，随着欧盟的不断扩容，企业可以考虑从中挖掘蓝海战略机会。

发现了这样一种趋势之后，接下来你就可以放眼未来，思考一下如果这个趋势按照其逻辑发展下去，市场会变成什么样。通过这样一种思维方式来考虑，你就会知道如果要找到蓝海战略，目前你需要作什么变革。

比如，从20世纪90年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，苹果公司看到了这个趋势。诸如napster、kazaa和limewire等音乐共享计划在互联网上创造了一个音乐爱好者的网络，他们可以在全球范围内自由但非法地共享音乐。到2003年底，通过这种非法方式传播的音乐文件平均每个月超过200万首。尽管音乐制作业努力打击这种非法拷贝cd的行为，但是非法的数码音乐下载行为屡禁不止。

由于技术上允许每个人自由地下载数码音乐，而不需要支付19美元买一张普通的cd，因而数码音乐流行趋势非常明显。用于播放数码音乐的mp3播放器，比如广受欢迎的苹果ipod，需求不断上升，从一个侧面反应了这种趋势。顺应这个重要的潮流，苹果公司在2003年开设了itunes网上音乐商店。

通过与5大主要音乐制作公司，宝丽金、百代、索尼、环球和华纳，签订协议，itunes在网上提供合法的、便利的、一站式的音乐下载服务。在itunes上，顾客可以自由浏览多达20万首歌曲，免费听30秒钟的样板，单独下载一首歌要99美分，一张专辑的价格为9。99美元。通过允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行策略性定价，itunes打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张cd买下来。

itunes还提供了免费的重下载服务，在保证音乐质量的同时，为顾客提供便利的浏览、搜索功能。在非法下载音乐的时候，你必须首先搜索歌曲、专辑或演唱者。如果你要找到整张专辑，你还必须知道每首歌的名字和他们的顺序。通常，要想在一个地方下载到整张专辑是非常困难的。音乐的质量通常也比较差，因为人们在复制cd音乐的时候为了节省空间采用了较高的压缩比。而且能够找到的许多歌曲都很陈旧，所以理论上你可以在网上免费找到成千上万的歌曲，但范围是有限的。

相反，苹果提供的搜索和浏览功能公认为是业界最棒的。而且，itunes的音乐编辑们还将原本在唱片店里才会有的一些附加功能引进来，包括最佳发型乐队、最佳爱情歌曲、员工至爱、名人推荐和歌曲排行榜。itunes的音效质量也是最高，因为他们采用了aac的格式，它比mp3的质量高，即使是那些采用较高采样比率的mp3。

顾客被itunes吸引过来了，而唱片公司和艺术家们也都获利。在itunes上，顾客每下载一首歌，他们可以获得价格的65％，通过这种方式他们终于可以从数码下载的狂潮中盈利了。另外，苹果还采取了一些措施保护唱片公司的版权，对习惯了后napster时代免费下载音乐的客户来说，这增加了不便，但这对行业发展有利。itunes允许用户将歌曲录制到ipod和cd上，但最多不超过7次，这对音乐爱好者来说绰绰有余，但又不会造成盗版问题。

目前，itunes音乐商店提供的歌曲超过70万首，第一年就卖出了7000万首歌，用户平均每个星期下载的歌曲超过250万首。通过尼尔森咨询公司的netratings估计，itunes音乐商店已经占领了合法音乐下载服务市场70％的份额。苹果的itunes打开了数码音乐的蓝海市场，而且也为已经非常畅销的ipod播放器提供了新的优势。随着其它网上音乐商店的进入，苹果面临着新的挑战，苹果将继续关注大众市场的发展，而不是仅仅将眼光放在高端市场。

同样地，思科公司通过思考趋势而创造了一个新的市场机会。这个想法来源这样一个重大的、不可逆的发展趋势：对数据高速传输的需求在不断上升。思科首先审视现状，它发现，随着互联网用户的快速增长（每一百天增加一倍）和其它一些因素，人们对高速数据传输服务的需求不断上升，而低速的数据传输和不兼容的电脑网络阻碍了这一发展。因此，思科预计到问题会变得越来越严重。思科设计了路由器、网络开关和其它网络设备，为客户创造重要价值，在无缝网络环境中提供快速的数据传输。因此，思科的远见无论在技术还是在价值创造上都同样重要。目前，超过80％的网络传输都是采用思科的产品，在这个新市场里，思科的毛利润率为60％。

还有许多其它的公司在使用这种方式开创蓝海市场。cnn看到了全球化的趋势，首创了全球24小时实时新闻网络。hbo看到越来越多的城市成功女性在为爱情和婚姻大事挣扎，于是推出了大受欢迎的电视系列剧“sex　and　the　city”。

什么趋势将很可能影响你的行业、不可逆、具有清晰的发展方向？这些趋势将如何影响你的行业？这些都弄清楚之后，那么你怎么样才能从中挖掘客户价值呢？

考虑新的市场空间

通过超越传统竞争范围的思维，你可以找到打破常规的战略行动，重新构筑市场边界，开创蓝海市场。发现和开创蓝海市场机会的过程不是预测和占卜行业趋势，也不是试验企业经营者偶然想到的一些疯狂的新业务的试错过程。相反，它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。通过重新构建现有的行业和市场边界，他们就可以将企业从打破头的红海竞争中解脱出来。图3－5对“六方式分析框架”作了一个小结。



现在，我们就可以通过这六种方式开始企业的战略策划过程。接下去，我们来看看你如何重构战略策划过程，将重心放在主要方面，并且运用这些思维方式来制定你自己的蓝海战略。

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第四章　　关注全景　而非数字

（／小｜说｜网）
第四章　　关注全景　而非数字

在了解了创造蓝海的种种路径之后，下一个问题就是如何协调你的战略规划过程，做到关注全局，并且在绘制公司战略布局图时，应用这种观点制订蓝海战略。这是一个不小的挑战。我们的研究表明：大多数公司的战略规划过程仍着眼于红海，倾向于驱使公司在现有的市场空间内展开竞争。

设想一个典型的战略计划。该计划首先从一个冗长的现有产业状况和竞争状况的描述开始。其次是讨论如何增加市场份额、夺取新的市场份额或降低成本。紧接着是众多的目标与建议的纲要计划。整个预算几乎也是一成不变的按计划完成，计划书中图文并茂，有丰富的图片与过多的电子表格。在准备一些大型文件时，这一过程更是登峰造极。这些文件通常来源于不同部门人员提供的数据资料罗列，而这些部门人员之间常常有相互冲突的议程、缺乏足够的沟通交流。在这个过程中，管理者花费大量的考虑战略的时间来填写一些空格和数字，而不是考虑表格以外的事情，以及发展一个如何规避竞争的清晰图景。如果你要求一些公司用几页幻灯片演示一下他们的战略计划，你会毫不惊奇地发现，几乎很少有企业能展示清晰或有说服力的战略脉络。

难怪只有很少的战略计划能够导致蓝海的创造和实施。原因可能是管理层被混沌状态所麻痹，或是员工处于基层，对公司战略知之甚少。但进一步了解则发现，大多数公司在制订计划时缺乏战略眼光，只有一些具体措施的罗列，这些措施单独看好像有意义，但却不是一个有机的整体，缺乏统一而明确的方向，无法使公司卓尔不群，更遑论规避竞争了。这听起来是否象您所在公司的战略？

这把我们带入蓝色海洋战略的第二个的原则：关注全景，而非数字。该原则关键是要减少规划风险，避免投入很多精力和时间，但制订的仍是红海战略的计划。在此我们开发了一种取代传统战略计划过程的方法，该方法不是通过撰写文件，而是通过描绘战略布局图，持续地制订和调整战略，使更多的员工提高创造性，拓展公司的蓝海视野。战略布局图更加易于理解，便于沟通，从而使得执行更加有效。

关注全景

在我们的研究和咨询工作中，我们发现绘制战略布局图