时代赋予的营销方略-第7章
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造商那里获得些什么。这些都可用市场涵盖程度、产品可得『性』、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务、市场信息等各种因素来衡量。制造商希望经销商能同意上述有关政策，并根据其遵守程度的具体情况确定付酬办法。
分销规划是制造商与经销商可能进一步发展的一种更密切的关系。所谓分销规划，是指建立一个有计划的，实行专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商的需要与经销商的需要结合起来。制造商可在市场营销部门下专设一个分销关系规划处，负责确认经销商的需要，制定交易计划及其他各种方案以帮助经销商以最佳方式经营。该部门和经销商合作确定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售训练要求、广告与销售促进计划。借助该部门的上述活动，可以转变经销商对制造商某些不利看法，譬如，过去经销商可能认为他之所以能赚钱是因为他与购买者站在一起共同对抗制造商的结果，现在他可能转变这种看法，认为他之所以能赚钱是因为他与销售者站在一起，作为销售者精密规划的垂直市场营销系统的一个组成部分而赚钱。
3评估渠道成员
生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则须找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将会导致更坏的结果时，生产者则只好容忍这种令人不满的局面。当不致现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时内有所改进，否则，就要取消他。如果一开始生产者与中间商就签订了有关绩效标准与奖惩条件的契约，就可避免种种不愉快。在契约中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率；平均存货水平；送货时间；次品与遗失品的处理方法、对企业促销与训练方案的合作程度；中间商对顾客须提供的服务等。
除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产者还须定期发布销售定额，以确定目前的预期绩效。生产者可以在一定时期内列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次。这样可促使后进中间商为了自己的荣誉而奋力上进；也可促进先进的中间商努力保持已有的荣誉，百尺竿头，更进一步。需要注意的是，在排列名次时，不仅要看各中间商销售水平的绝对值，而且还须考虑到他们各自面临的各种不同可控制程度的变化环境，考虑到生产者的产品大类在各中间商的全部产品组合的相对重要程度。
测量中间商的绩效，主要有两种办法可供使用。
第一种测量方法是将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平以下的中间商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素加以调查，可能会发现一些可原谅因素，如当地经济衰退；某些顾客不可避免地失去；主力推销员的丧失或退休等。其中某些因素可在下一期补救过来。这样，制造商就不应因这些因素而对经销商采取任何惩罚措施。第二种测量方法是将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的定额相比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集中于那些未达既定比率的中间商。
4调整渠道系统
生产者在设计了一个良好的渠道系统后，不能放任其自由运行而不采取任何纠正措施。事实上，为了适应市场需要的变化，整个渠道系统或部分渠道成员必须随时加以调整。
企业分销渠道的调整可从三个层次上来研究。从经营层次上看，其调整可能涉及增减某些渠道成员；从特定市场的规划层次上看，其改变可能涉及到增减某特定分销渠道；在企业系统计划阶段，其改变可能涉及到在所有市场进行经营的新方法。
（1）增减某些渠道成员。在考虑渠道改进时，通常会涉及到增减某些中间商的问题。作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这样一个问题，即增减某些渠道成员后，企业利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。例如，在某大城市中，某汽车制造商授予另一新经销商特许经营权这一决策，会影响其他经销商的需求、成本与士气，而该新经销商加入渠道系统后，其销售额就很难代表整个系统的销售水平。有时，生产者打算取消所有那些不能在既定时间内完成销售定额的中间商，由此导致总体影响，运用增量分析是难以奏效的。因此，在实际业务中，还不能单纯依据增量分析的结果采取具体行动。如管理人员确实需要对该系统进行定量化分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影响。
（2）增减某些分销渠道。生产者也会常常考虑这样一个问题，即他所使用的所有分销渠道是否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，企业分销渠道静止不变时，某一地区的购买类型、市场形势往往开处于迅速变化中。企业可针对这种情况，借助损益平衡分析与投资收益率分析，确定增减某些分销渠道。
（3）调整市场营销系统。对生产者来讲，最困难的渠道变分决策是调整整个市场营销系统。
七、世界市场上的批发和零售
1。批发
（1）批发定义
批发是指一切将物品或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的个人或组织的活动。我们使用批发商这个词来描述那些主要从事批发业务的公司。
（2）批发商的类型
批发商主要有三种类型：商人批发商、经纪人和代理商、制造商销售办事处。
1商人批发商。商人批发商是指自己进货，取得商品所有权后再批发出售的商业企业，也就是人们通常所说的独立批发商。
商人批发商按职能和提供的服务是否完全来分类，可分为两种类型：
a完全服务批发商。这类批发商执行批发商业的全部职能，它们提供的服务主要有：保持存货、雇用固定的销售人员、提供信贷、送货和协助管理等。
b有限服务批发商。这类批发商为了减少成本费用，降低批发价格，只执行一部分服务。
2经纪人和代理商。经纪人和代理商是从事购买或销售或二者兼备的洽商工作，但不取得商品所有权的商业单位。它们对其经营的产品没有所有权，其主要职能在于促成产品的交易，借此赚取佣金作为报酬。
经纪人和代理商主要分为以下几种：
a。产品经纪人。经纪人的主要作用是为买卖双方牵线搭桥，协助它们进行谈判，买卖达成后向雇用方收取费用。
b。制造商代表。两个或若干个互补的产品线的制造商，分别和每个制造商签订有关定价的策、销售区域、订单处理程序、送货服务和各种保证以及佣金比例等方面的正式书面合同。它们了解每个制造商的产品线，并利用其广泛关系来销售制造商的产品。大多数制造商代表都是小型企业，雇用的销售人员虽少，但极为干练。那些无力为自己雇用外勤销售人员的小公司往往雇用代理商。某些大公司也利用代理商开拓新市场，或者在那些难以雇用专职销售人员的地区雇用代理商作为其代表。
c。销售代理商。销售代理商是在签订合同的基础上，为委托人销售某些特定产品或全部产品的代理商，对价格条款及其他交易条件可全权处理。
某些制造商，特别是那些没有力量自己推销产品的小制造商，通常使用销售代理商。
d。采购代理商。采购代理商一般与顾客有长期关系，代他们进行采购，往往负责为其收货、验货、储运，并将商品运交买主。他们消息灵通，可向客户提供有用的市场信息，而且还能以最价格买到好的商品。
e。佣金商。佣金商是指对产品实体有控制力并且参与产品销售协商的代理商。大多数佣金商从事农产品的代销业务。农场主将其生产的农产品委托佣金商代销，付给一定佣金。委托人和佣金商的业务一般只包括一个收获和销售季节。
（3）批发业前景
展望21世纪，随着市场经济的发展，批发业将主要通过兼并，合并和地区扩张来实现持续发展。地区护张要求分销商懂得如何在更广泛和更复杂的地区内有效地竞争。电脑系统的使用和日益推广，将有助于批发商在这方面开展业务。批发商在扩大其地区范围时，将越来越多地雇用外部公共或私人运输工具运送产品。外国公司在分销方面所起的作用将有所加强。
2。零售商
零售商的类型
零售包括所有向最终消费者直接销售商品和服务，以供其作为个人及非商业『性』用途的活动。任何从事这种销售活动的机构，不论是制造商、批发商还是零售商都在从事零售业务，也不论这些产品和服务是如何销售（经由个人、邮寄、电话或自动售货机），或者是在何处（在商店、在街上或在消费者家中）销售的，都属于此范畴。而零售商或者零售商店是指那些其销售量主要来自零售的商业企业。零售商的类型千万化，新组织形式层出不穷。我们把它们分为三种类型，即：商店零售商、非商店零售商、零售机构。
国外最显著的特征是小零售商数量很多。然而，零售结构也倾向于随国家经济发展水平不同而有所区别。很多发达国家有较多的专卖店、超级市场和百货商场。有很少的小贩，『露』天市场的作用也不大。在一个国外市场须通过大量小零售商销售的企业会发现国内市场分销与国外的不同。这些小零售商向通过他们销售的制造商提供有限的服务。他们缺乏资金和场地，这降低了他们的存货量，销售潜能未能得到充分发挥。对制造商来说，这意味着销售线路较窄，脱销状况经常发生，两者都制约了销售。较小的商店规模意味着只有很小的空间用来陈列商品。这不仅指货架空间有限，而且陈列标志也无足够的展示场所。小零售商通常作用不大，且效率较低，制造商只能期待很少的联系、合作或反馈。
（1）专用品商店。专用品商店经营的产品线较为狭窄，但在『色』品种较为齐全。例如服装店、体育用品商店、家具店、花店和书店都属于专用品商店。
（2）百货商店。百货商店一般销售几条产品线的产品，百货商店一般销售几条产品线的产品，尤其是服装、家具和家庭用品等，每一条产品线都作为一个独立部门由专门的采购员和营业员管理。此外还有一些专门售服装、鞋子、美容化妆品、礼品和皮箱的专用品百货商店。由于百货商店之间竞争激烈，还有来自其他的零售商，特别是来自折扣商店、专用品连锁商店、仓储零售商店的激烈竞争，加上交通拥挤、停车困难和中心商业区的衰落，百货商店正逐渐失去往日魅力。为了应付挑战，百货商店不得不采取了一系列的革新措施。
八、库存管理，为何重要？
顾客选择供应商考虑的主要因素之一，就是供应商是否备有充足的存贷，使它的订单能很快得到妥善处理。因此，企业的营销常常会答应顾务立即处理订单，并以最快速度运送给顾客。
1。库存管理的两个决策
商品库存管理主要有两个决策：第一，商品库存量控制标准决策；第二，库存信息沟通决策。
（1）商品库存时控制标准
一种商品在仓库应保持多少库存量，需要从减少占用资金、避免积压、减少庆货费用和保障供货、避免顾客损失等多方面加以考虑。例如，从减少资金占用、避免积压的角度上看，商品库存量应当越少越好。可是从减少订货费用和保障供给的角度上看，商品库存量应当尽可能多一些，库存量少必然需要频繁订货，增加订货次数和相应费用，也可能在顾客大量购买时出现缺货的情况，致使顾客因不能及时遇而遭受损失。
（2）库存信息沟通决策
由于从开始组织订货到一批商品进货入库在一定时间差…即采购同时，为了保证前后两批正常库存货物总是能够有效地衔接起来满足顾客需要，就要对库存积压和变动情况经常进行检查、报告和分析，以便在订货组织上能够把好关。
用商品库存数量作为发出订货指令的标准信号，能够避免过早或晚订货带来的消极影响，也便也营销部门按
