在WTO下生存-第26章

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之前先登录并完成预先员工问卷，在整个招聘过程中候选人员、招聘人员和经理在线交换信息。

　　　　其他公司像crayresearch公司使用计算机管理申请者的履历。例如，cray公司每周大约要收到4个不同地方200份申请履历，他们使用专门软件把这些履历表放到公司的人力资源数据库中，那么经理就可以在cray，s人力资源数据库系统中马上获取约14000份申请者的履历。

　　　　五、人力资源培训工作

　　　　在wto的世界中一个企业的员工也必须会运用或能获得团体建设、决策其他方面的技能。同样，由于企业不断地进行技术改进，这就需要企业员工接受相关技术和计算机技能方面的培训（比如桌面排版系统、计算机辅助设计和制造技术）。另外由于竞争愈来愈激烈，因而需要企业提供更好的服务。因此，管理者已经越来越依赖于顾客服务，这样员工与顾客打交道时，该培训能给企业员工提供更为有效的工具和技能。

　　　　现在，更多的管理者通过培训来强化员工的献身精神。没有任何事实表明企业对员工的负责任会比企业为员工不断提供发展机会更有效。而这种对员工负责的做法是有回报的。这正是为什么像丰田这样的公司有高度献身精神的员工的原因之一。那就是它每年为其所有员工提供为期四周的培训，而这大约是美国平均水平的2倍。

　　　　总之，培训作用的扩展也反映出〃经济竞争游戏有了新规则〃这一事实，特别是仅仅能胜任工作是远远不够的，要想在当今世界中生存下去就得具备足够的速度和灵活。要能满足顾客在质量、品种、专门制定、便利、适时方面的需求。而要达到这些标准那就要求企业有一支不仅仅是接受过技术培训的员工队伍，他们必须能够分析和解决与工作有关的问题，能有效地在团队中工作，灵活善变而且能迅速适应工作转换。

　　　　然而遗憾的是，现在企业中存在着一种〃培训差距〃，而且这种差距甚至变得大了。虽然某些公司比如ibm、施乐、得克萨斯设备公司和摩托罗拉公司将其员工工资额的5％…10％用于培训培训活动，然而美国企业平均培训投资都不足员工工资额的2％。据有关专家估计42％…90％的美国工人需要接受更深层的培训才能跟上发展的速度。无论如何，培训正在作为提升企业竞争力的一种有力手段而走上了中心舞台。

　　　　1。培训和开发过程的五个步骤

　　　　一般地，我们认为一个典型的培训或开发计划是由五个步骤组成的。第一步是需求分析阶段，它的目的是确定某项工作所需技能，分析将要受训者的技能和需求，并且制定具体的、可测量的知识和绩效目标（在这里，要确保绩效欠缺可以通过培训得到补足。但这种欠缺不是由于低工资带来的低士气所引起的）。第二步是指导设计阶段，要编写制订出培训计划的实际内容，包括工作手册、训练和多种活动。第三步是培训计划有效『性』的论证阶段，在此期间让一小部分有代表『性』的员工检查培训计划并找出其中的缺点和不足。第四步是计划实施阶段，本阶段按本节以及下一节所提到的（例如，在岗培训或程序化学习）方法进行培训。最后是培训的评估与跟踪检查阶段，在此要评价培训计划的成败得失。

　　　　2。培训和学习

　　　　从本质上看，培训是一种学习过程。因而，要有效培训员工就有必要掌握一些有关人类学习的知识。下面是一些基于学习理论的建议。

　　　　第一，有意义的材料更易于被受训者理解和记忆。

　　　　第二，确保新知识从培训场所到工作场所的转换容易。

　　　　第三，激励受训者。

　　　　3。培训需求分析

　　　　如果有必要的话，培训的第一步就是要确定需要培训什么，在评估新雇员培训要求时，培训者的主要任务就是要确定某项工作的要求并将它划分成一些子任务，然后将这些子任务讲授给新员工。而对在岗员工培训需求的评估则可能更复杂一些，因为你还得确定培训是否能解决问题。例如，有时工作绩效下降也可能因为要作标准制定不清或员工缺乏动力而造成的。

　　　　4。培训方法

　　　　在确定培训需求并建立培训目标后，培训计划就可以实施了。下面对一些最流行培训方法进行一下描述。

　　　　（1）在职培训

　　　　在职培训（ojt）是指让一个人通过实际从事某项工作来学会它。实际上不论是收发室办事员还是公司总裁，每位员工在成为公司一员后就会获得一些在职培训。在许多企业中，ojt是惟一运用的培训，这通常表现为安排新员跟着有经验的员工或主管人员，然后由他们进行实际培训。

　　　　在职培训有几种形式。人们最常用的是教练法或实习方法，即由一位有经验的工人或直接主管人员对员工实行在岗培训的方法。比方说，较低层次的受训者通过观察主管人员的工作而掌握机器的『操』作技能。但这种方法在高层管理人员的培训中也一样广泛使用。比如，助理职务就是通常用于培训和开发本企业未来高层管理人员的。工作轮换是另一种ofj方法，它让员工（一般是管理人员）在预定的阶段内变换工作岗位。同样，特定任务也可以使基层管理人员获得解决实际工作问题的直接经验。

　　　　（2）工作指导培训

　　　　许多工作都是由一系列有逻辑顺序的步骤组成的，因此最好一步步地学。这种逐步提高的过程称作工作指导培训（jit）。首先应按正确的逻辑顺序把某项工作中所有必要的步骤都列出来。同时，还要在每个步骤旁列出相应的〃要点〃（如果有的话）。这些步骤说明要做什么，而这些要点说明怎样做以及为什么做。

　　　　（3）讲座

　　　　讲座有几个优点。当受训者较多时，它可以迅速、简捷地向他们传授知识，例如，当销售人员必须了解某些新产品的特点时，就可采用这种方式。有时用书籍、手册等书面材料也可代替讲座，但这些材料的印刷费用可能较高，而且书面材料不能像讲座那样能让人提问并得到解答。

　　　　（4）视听技术

　　　　像电影、闭路电视、录音带和录像带等视听技术可能应用得很广泛，而且产生的效果也很好。比如，在weyerhaeuser公司，《kwai河上的桥》等部分电影就已经作为公司管理人员学校开展人际关系讨论的基本内容。福特汽车公司在其经销商培训讨论会上，用电影模拟各种客户投诉问题和相应的应答方式。

　　　　（5）程序化教学

　　　　程序化教学的主要优点在于它减少了近1/3的培训时间。根据前面列举的这学习原理可知，程序化教学有助于学习，因为它让学习者按自定进度学习、提供及时反馈，而且从学习者的角度来看，它也减少了出错的机会。但另一方面，学习者从程序教学中学到的东西并不比传统的教科书中学到的多。因此，要根据程序化教学是加速学习而不是改进学习事实，来权衡制作程序化教学手册和（或）软件的成本。

　　　　（6）国际经营的培训

　　　　由于越来越多的公司发现他们要在全球市场上竞争，他们不得不增加特殊的全球培训计划。这样做的原因是多方面的，比如是想避免由于文化的漠视而导致的经营失败，或是想提高员工工作满意度和海外职员的留任率，也或是让一名新任命的员工和他（或她）国外的同事进行沟通和交流。

　　　　·文化意识培训该培训计划为期一天，通过该该计划可以看到美国价值观和其他跨文化国家价值观以及关于他们之间沟通和文化同一『性』问题的假设。

　　　　（管理人员全球『性』交易礼仪培训该计划通过对管理人员不同国家不同礼节的培训（包括德国、日本、墨西哥、俄罗斯以及沙特阿拉伯），使他们能应对全球『性』的交易。

　　　　·跨文化技术转让该计划向受训者说明文化价值观是如何影响员工对技术和技能学习的理解。

　　　　·国际化的礼节该培训计划向受训者展示和世界各国的人员打交道的正确方式。既要讲究谋略，又要符合外交礼节。

　　　　·跨文化培训和引导该计划内容包括：跨文化交流和商务技巧，应付文化冲突及调整个人生活方式的实用方法，压力管理，东道国日常生活，配偶和家庭问题，地区学习，以及回国程度的引导等。

　　　　·海外管理基本商务知识培训该计划涉及到跨文化谈判、和美国顾客打交道、引见，为美国企业书写文书以及在美国使用电话等的培训。

　　　　·语言计划许多公司都配备有语言专家，该语言专家的服务包括翻译、解说、跨文化培训以及和语言相关的需求咨询。

　　　　·语言培训该培训计划由有资格证书的指导者提供语言培训，它通常由学习者的需求而定，而不是由预定的课程或教科书而定。对于海外培训计划的特别建议列在全球人力资源管理的特征里。

　　　　5。全球人力资源管理中的培训

　　　　当企业经营业务扩展到国外时，对外国员工进行培训就变理更为重要了。例如，吉列国际公司对其在东道国新雇用的员工，先让他们到公司设在波士顿的总部接受技术、政策以及公司价值观的培训。

　　　　培训外国员工绝不仅仅是把现成的培训计划翻译成他国语言就行了，因为文化差异既影响培训资料的适用『性』，也影响受训人员对培训计划的反应，下面是执行海外培训计划的一些建议。

　　　　·了解接受培训者的文化禁忌和刺激因素。例如，在日本，人们一般忌讳冒险。所以在进行角『色』扮演培训练习时，你可能发现找不到自愿参加的人，因为这样做就是冒险。同样，在中东，角『色』扮演也只能是儿童的游戏，而不是成年人的活动。

　　　　·在某些远东国家当众批评他人是一种忌讳。因此，在培训讨论或角『色』扮演时，要找到一个自愿充当〃观察员〃身份的人很困难，因为观察员通常扮演批评其他受训者的行为的角『色』。

　　　　·顾全面子，不使人陷入窘境。这不仅在远东重要，而且在中东国家、东非、西非以及西班牙、意大利等一些欧洲国家，批评受训者或愚弄他们都是不可取的。事实上，让他们参加其行为受到讨论、盘诘或批评的活动都会导致问题的产生。

　　　　·在某文化环境中，你会发现，作为培训人你很难得到有关你工作成效的反馈。即使你触犯了某种禁忌，受训者也不愿意告诉你，因为这样做就等于对你提出批评，使你丢面子。

　　　　·一定要了解受训者在本土文化环境下如何看待你所培训工作的做法。例如，在美国，教推销员给组织的高层管理者写介绍信以求进入这些单位推销是可行的。而在日本，这种做法是相当少见的。相反，在日本，通常需要再三拜访、留下名片方可进入企业去推销。

　　　　·要考虑到饮食习惯改变和时差造成的影响。例如，你在波士顿培训的时间可能是下午四晨，而你新来的法国同事的生物钟可能正是晚上9：00，这时他是比较疲倦的。同样，来自日本的受训者可能想吃米饭，而所有刚从海外来的受训人员可能需要矿泉水而不是汽水。

　　　　6。通过互联网培训

　　　　尽管互联网培训只是刚开始，但这已经成为现实而且毫无疑问的是，至少企业中一些培训计划都很快运用于互赖网。

　　　　目前，大多数互联网培训项目正在向网络用户传授如何使用网络（这并不令人奇怪）。roadmap就是一个范例，它是阿拉巴马大学生帕特里克·克里斯本的作品。从许多方面看，该培训课程就像是函授课，每天受训者通过电子信箱学习一节新课，一共持续大约四周。克里斯本使用listserv软件每个月向约20，000个受训者同时传授课程。受训者每学一次新课就有所进步，一些课程包含作业，这些作业规定受训者走出因特网世界，将他们学到的知识付诸于实践并搜集和课程有关的信息。在这方面还有一种与此不同的授课形式，另一种互联想网培训计划的制定者不仅向通过电子信箱接收信信息的受训者传授课程而且将学生分为讨论小组，这样受训者不仅能学到东西，而且还可能结交许多新的朋友。

　　　　当然，公司能运有同样的方法以较低的费用在全国或全球为传授其培训计划，但这并不能代表全部。随着专有网络软件（如ltus）在互联网上的使用，公司将能以一种更安全的平台提供培训计划。更进一步来说，由于廉价的网络设备得到销售，这使得声音能在互联网上传输，而这又进一步为人们运用互联网传授培训计划提供了便利条件。

　　　　

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