在WTO下生存-第23章
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美国专利法对加拿大、阿根廷、墨西哥影响较大，菲律宾则完全照搬美国专利法。
法国专利法只保护发明，实用新型。外观设计另有专门法保护。发明专利的保护期自申请日起20年，实用新型自申请日起6年。
德国专利法只保护发明专利，实用新型及外观设计另有专门法予以保护。保护期限为自提出申请第二天起20年。
当事人还可以利用专利文献检索。专利文献是指专利说明书、权利要求书、附图、摘要及专利公报。检索的方法可以按专利的主题进行检索，按申请人或专利权人检索，也可按专利号或公开号检索，还可以委托专利代理机构，信息情报机构。也可在专利局进行专利检索。另外中国专利文献服务中心也提供以上服务。
2。技术侵权欺诈与防范
技术侵权欺诈是指受让方使用转让方的技术生产和出售产品时，因侵犯第三人的工业产权（主要是专利权），从而发生侵权纠纷。其中一种表现为转让方对其取得专利保护的国家或地区的专利合法『性』不作保证，以至受让方把有转让技术生产的产品销售到转让方声称取得专利保护的国家和地区时受到第三者侵权指控。另外一种表现是转让方逃避应承担的侵权责任，责任全部由受让方承担。
为坚持原则，维护自己利益的基础上，可以采取一些灵活处理的办法：
（1）转让方在其技术获得专利保护的国家和地区，对一切第三人的侵权指控承担全部的法律责任与经济责任，包括与第三方进行交涉、应诉，支付可能发生的赔偿费等，并确保受让方不致因此造成损失，如若由此产生任何损失，转让方应予赔偿。若对方坚持对此拒不保证，我方应对其技术的合法『性』拥有足够的警惕，去查一查外商是否自始就准备欺诈。
（2）受让方用转让方技术生产的产品返销给转让方，转让方再销售时发生的第三人的侵权指控，由转让方承担一切责任。
（3）在转让方没有取得专利的国家或地区遇有第三方的侵权指控时，我方应考虑与转让方共同承担责任。但应注意：
尽量利用转让方在技术、经验和影响方面的优势，以获得比较满意的效果。
注意转让方责任限额规定的合理，一定要对侵权风险有一个正确的评估。
如可能，可规定侵权后由转让向受让方提供水平相等的同类技术予以替代，或由转让方加以修改以脱离侵权状态。
3。专有技术的欺诈与防范
专有技术一词译自英文的know－how，该词予本世纪五六十年代出现于美国，后逐渐被许多国家所采用，遂成为国际技术贸易中的一个重要内容。而所谓的专有技术是指有一定价值可以利用，为有限范围专家知道并未在任何地方公开过其完整形式和未作为工业产权取得任何形式保护的技术知识、经验、数据、方法或其组合。简单地说就是不为外人所知的技术。目前在全世界的各种技术许可贸易中，80％是以获得各种专有技术为其全部或部分目的的。截止到1994年，我国的技术引进许可贸易中，专有技术占总贸易额的70％以上。
专有技术本身非常复杂，其范围和内容也多种多样。就某一项专有技术而言，它所包含的技术也是复合而非单一的。专有技术的这一特征便成了许可方欺诈被许可方、多捞技术转让费的机会。
我国某工厂向外国某公司引进一套产品的制造技术，双方谈判中达到的协议是：转让从产品的投料到生产线生产制造，再到产品封装的整个过程的完整技术。但双方在鉴定合同时，合同的范围条款只写了〃xxx产品的制造技术〃，对产品的制造技术范围并未做详细的规定。生产线考核完毕后外方拿到了全部技术转让费，但封装技术的转让工作还没有进行，我方要求对方派专家进行技术传授，但外方借口合同中不包括此项内容，提出另行支付费用的要求。最后签于市场情况，我方只好答应对方要求，多花了一笔费用。
专有技术贸易中的技术受让到底有多大技术应用范围是转让方与受让方利益划分的一个重要问题。因为技术转让方往往也使用专有技术，为不产生冲突，转让方要限制受让方的使用范围，这也是正当的。但是有些转让方对受让方的限制往往不合理，甚至用一些似是而非的条款来欺蒙受让方。
4。技术贸易的欺诈与防范
技术贸易与实物贸易不同的是，并非将图纸、资料交给受让方就实现了，而是要实现技术在实质上的转移，即转让方要把技术、经验和技能传授给受让方，使之掌握，才算真正的技术转移。那么，如何判定技术转让方已完整、正确地传授了该技术，技术受让方已掌握了技术并达到双方签订许可合同所规定的技术目标呢？最好的办法是对合同产品进行考核验收。
而在实践中，技术转让方往往利用自己在技术转让中的优势，在受让方对该技术知之甚少，也不了解与转让技术有关的详细标准的情况下，在订立合同条款时做文章，目的是将来履行合同验收时，运用合同中对受让方极为不利的验收条款，即使转让达不到受让方引进技术的初衷和目的，也使受让方无法要求转让方承担责任。
我国某企业曾向日本一家公司引进一套电子产品方面的尖端技术，因为我方对该项技术缺乏了解，不知道该项技术的具体标准，出于对转让方的尊敬和信任，同意技术转让方的建议，把合同的验收条款规定为：〃验收使用的试验标准，采用转让方的标准，详细的标准由转让方规定。〃后来合同履行完毕进行验收时，我方发现生产电子产品的该引进技术很普通，某些国内厂家自己的技术也能达到其水平，根本称不上所谓的〃尖端技术〃，于是向转让方提出质疑。转让方拿出一套技术水平不高的标准，振振有词地告诉我方，根据转让方的试验标准，完全符合合同规定。结果，我方花了很大代价引进了一项普普通通的技术。
对于此类情况一要注意技术资料的验收，以保证技术资料的正确、完整、可靠。二要明确规定一个完善的、能对技术转让方有较强的制约的验收条款。大多数技术转让合同对产品的『性』能等技术指标（如加工精度、纯度、强度等）进行明确的规定并不十分困难，我方可以主动提出一些指标和要求促使外方转让显先进的技术。有些技术在我国可能是一片空白，我方没有，也不了解与转让技术有关的详细标准，可在谈判时向转让方索取与技术『性』能指标的有关数据和材料，以此作为评判技术所具水平的依据，经我方研究作必要的修改后将其纳入合同。
考虑到以上因素，那么技术贸易的买方可以在卖方报价及对各卖方的报价比较的基础上，作出底价与顶价，并试探对方的底价与顶价，取得最好效果。但应注意的是，拖延谈判的时间越长，对方越可能会提高价格，因为时间、人力都是成本。
我国北方某城市的一个汽车厂家，在与对方谈判时，附带提到一张技术图纸中的曲线参数，对方沉思一会说，这是一项专有技术，其作价为30万美元，买方随即请对方提出理由，卖方列举了好多条试图说服买方，买方说下次谈判时间再给对方答复。而回去后，买方根据图纸和卖方给出理由中的一些想法推导出了这些参数，并进行了试验。在第二次谈判中，买方有意不『露』生『色』，在关键时候用已方几个准确数据来说明并非专有技术，但为双方合作，买方愿出1万美元买入，结果买方如愿以偿，并用买来的数据全面修正了自己的数据。所以技术贸易的价格还与判者的策略、技巧和技术水平有关。
在技术贸易中要想不被别人骗，最好的出路在于提高自身技术水平，认认真真去了解贸易的特殊作法。
在WTO下生存 第七章人力资源的管理
这个世界由人组成的，人是世界的主体，是企业的灵魂和主导者。没有人，什么事情办不成。一个企业，是否能够做到科学的人力资源的管理，决定了这个企业是否能够在人的力量下生存发展。
wto的挑战，使我们更加进一步认识到了人力资源管理的重要『性』。
一、人力资源管理的环境
人力资源管理是管理工作的一个重要组成部分。无论你是基层管理人员、中层管理人员，亦或是高层管理人员；无论你是生产经理、销售经理、办公室经理、行政管理人员，还是人事经理，你都是在通过他人去完成工作目标。为此，我们必须对人力资源管理的概念和技能有清晰的认识。
在中国入wto之后，人力资源管理环境将会发生某些变化，而这些变化又要求人力资源工作在企业中扮演越来越重要的角『色』。这些变化包括劳动力多元化、技术变化、全球化以及工作『性』质等方面的变化。
1。劳动力多元化
劳动力的构成在未来10年会将会发生巨大的变化；特别是劳动力队伍中将会有更多的『妇』女、少数民族员工和老年人，他们使劳动力队伍更加多元化。多元化已被确定为人们采用的任何属『性』，〃人们很可能用这些属『性』来提醒自己'我和别人不同'，而这些因素就包括诸如种族、『性』别、年龄、价值观以及文化模式等方面的内容〃。这些都决定了人力资源管理环境的多元化。
2。人力资源部门管理人员的职责
人力资源部向直线管理部门提供专业的帮助。在工作过程中，人力资源管理者履行三种不同的功能：
（1）直线功能。首先，人力资源管理者在人力资源部门或在服务场所（如工厂的餐厅）通过直接指挥别人的活动来履行直线的职责。也就是说，他（她）在人事部门内部行使直线职权。人力资源管理者也可能行使一种隐含职权。这是因为，直线管理者知道人力资源管理者常常有机会就人事领域，比如测试、百优先雇佣法案等，同高层管理人员接触。因此，人事主管的〃建议〃常常被视为〃上面的意图〃。这种隐含职权对于被人力资源或人事问题所困忧的直线主管来说显得尤有份量。
（2）协调功能。人力资源管理人员也履行人事活动协调者的职责，这种职责就像高层管理者的左膀右臂，负责确保既定的人事目标、政策及程序（比如职业安全及健康）被直线管理人员稳定地执行。
（3）职能（服务）功能。为直线管理者提供服务的帮助是人力资源管理者最基本的工作内容。例如，在雇佣、培训、评估、报酬、建议、晋升以及解雇员工等方面为直线管理者提供帮助。其中还包括各种福利项目（比如，健康和意外保险、退休金计划和带薪休假等）的管理，在遵守公平就业机会和职业安全法律方面为直线管理者提供协助，它还在劳资纠纷和劳工关系问题方面起重要的作用，作为人力资源管理者或人力资源部，他们还要担当〃创新者〃的角『色』，为直线管理者提供当前最新发展趋势以及解决问题的新方法方面的信息。比如：目前大家对成立业务重组小组和为员工提供职业生涯的计划很感兴趣。人事管理者就处在这种趋势的最前列，帮助组织来实施所需要的计划。
3。为什么人力资源管理对所在管理者都是很重要的
为什么说人事管理概念和技术对所有管理人员来说都是十分重要的？如果我们把在管理过程中所犯的人事管理的错误列举出来，这个问题就很容易回答了。比如，我们不愿看到如下的情况发生：
·雇佣一个不称职的人；
·频繁调换员工；
·发现下级消极怠工；
·在闲谈上浪费时间；
·由于歧视行为，公司被诉诸法律；
·出现安全方面的问题；
·一些员工认为待遇不公平；
·对员工缺乏培训而使部门工作效率很低；
·违反劳动法。
研读此书能帮你避免此类错误发生。更为重要的是，它可以帮助你更好地借助别人的力量来实现经营目标。请你注意，你可能成为一位把一切都做得井井有条的管理者（制定好的计划，设计出完整的组织图，建立起现代化的生产线，实行复杂财务编制），同时可能因为其他原因而失败（比加，雇佣不称职的人、不能激励下属等）。反过来讲，许多管理者（无论是总裁、总经理、主管人员还是监督人员）却可能在计划、组织和控制等职能不健全的情况下成功地进行管理。而他们之所以能获得成功恰恰是因为他们掌握了如何雇佣恰当的人来工作，怎样激励他们，评估�
![(天国王朝同人)[天国王朝同人]The Road To Jerusalem封面](http://www.34gc.net/cover/18/18723.jpg)
