运营企业--领导者篇-第19章
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丰田的基础『性』教育分为以下几块：车间教育，通过完成工作来提高能力的车间内教育；脱离车间的工作所进行的车间外的教育，车间教育是丰田教育的中心。车间教育主要采取正式教育，有分阶层教育、管理讲座职业教育、业余教育等，涉及到整个企业部门。非正式教育，在丰田叫作〃人与人之间关系的各种活动〃，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系；丰田公司十分重视非正式的教育。关于这一点，负责人事工作的人曾指出：〃光靠提高工资福利保健等劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。仅仅在经济方面、物质方面给以满足是不够的，人不是光凭这一点而劳动的，但也不是自发地产生干劲的。当人们觉得自己的能力能够发挥，自己在不断成长；自己的实力、知识水平、技能都在提高的时候，当觉得自己的想法和自己所作的成果受公司上司和同事承认、认可的时候，当对自己从事的工作觉得有兴趣的时候，人们才能感到有干劲。而只有在人们完全出于主动、自觉自愿地参与公司事务时，才有这样的感觉。〃丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由〃福利保健〃部门处理的事情，作为〃培养人才〃的基础而纳入到职工日常生活之中，这是从经验和理论中推论出来的〃生活指导〃、〃生活智慧〃和〃生活哲学〃。非正式的各种活动有以下几方面：公司内的团体活动；个人接触活动；建立快活的宿舍活动；丰田俱乐部活动。
其中的〃公司内的团体活动〃是以上述〃丰养会〃的诞生为开端而设立的。还设立〃亲睦团体〃，因为是同学、同乡、相同的兴趣爱好而加入到〃亲睦团体〃来，并对不同年度进公司、不同职务进一步加以细分。如果按这些条件组成一个团体，那就太庞大了，以致不便开展活动。为了避免这一点，分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意，亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角『色』身份参加不同的团体，例如，按籍贯划分，有某某同县会；按毕业学校划分，有某某同学会；按工作岗位划分，有某某部、某某课；按学历划分，大学毕业者有丰进会。举例来说，如果是一个大学毕业生，他就属于同县会、同学会、课部会、职务会、丰进会等5个团体。此外，如果再按个人爱好划分，又可参加运动部会（如网球、棒球及其他）和教育部会（包括围棋、诗歌等各种相同爱好），这样一来，就属于7个团体了。假如这些聚会每个月开一次，每个人一周一定要出席这种社交聚会一次。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不『插』手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来〃发挥能力〃的机会。这些会都有一个共同点，那就是把这些会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间使不同职务的会员相互交流的场所。这些会都认识到，通过企业的繁荣公司内团体才有发展。这就是各团体所具有的共同特点。
2。丰田企业文化的精髓
丰田汽车公司成功的秘诀是它那带有传奇『色』彩的企业文化，竞争对手们多年来一直在努力效仿，但谁也不能够做到像他们那样好。每月有两天的时间，来自世界各个汽车公司的经理和工程技术人员有机会专程到肯塔基州乔治敦参观规模巨大的汽车制造厂，学习丰田汽车公司是如何制造汽车的。参观时间为5个小时，内容包括热烈的问答。参观要提前几个月预约。尽管来参观的人都是与之竞争的汽车公司的人，但丰田公司既不向他们收费，也不加以任何限制。最近，福特公司和克莱斯勒公司的技术人员经常去参观丰田公司的两个装配线中的一个，而通用汽车公司的人对丰田向对手们展示制造汽车的过程有点儿像可口可乐公司让百事可乐公司看它的秘密配方。在乔治敦展示的丰田管理方法和管理文化；包括产品开发与供应商的关系和分销，公司负责人对这样的展示并不在平。在内心深处，他们知道参观者看到的〃传票卡〃和〃质量环〃等管理体系和管理文化的精髓，看似容易学起来难，所以并不担心被模仿。这听起来可能有些自负，但是事实证明他们的自信是对的。丰田建立了汽车工业的效率、劳动生产率和质量标准等管理体系可以说是堪称楷模。宝马汽车公司一位高级经理认为丰田是世界上最好的汽车公司。来自福特公司的一位高级经理说，丰田在市场方面遥遥领先；其他公司竞争的实际上是第二名。麻省理工学院斯隆商学院教授迈克尔·库苏马诺是著名的国际汽车计划成员，写了不少有关丰田的文章。他说：〃丰田在制造、工艺等关键领域以及各种管理方法上，把超群出众的企业文化融为一体，我不知道谁能比他们做得更好。要是丰田想把通用汽车公司挤垮，我想他们能够做到。〃尽管从来没有人怀疑过丰田的能力，但是，这家汽车销售量占世界第三位的公司（仅排在通用和福特之后）在很长一段时间曾被视为保守、动作迟缓的企业。65岁的奥田硕社长在几年以前接任丰田公司总裁职务。在这位进取『性』强、急脾气的总裁的领导下，丰田公司变得迅速而敏捷。高级常务经理说：〃他的观点是快，快，快。〃一位来自与之竞争的欧洲汽车公司的经理说：〃这家公司把别的公司抛在后面了。〃
汽车行业的竟争从来就是世界工业的激战场，在每年的世界汽车展销会上各汽车厂商云集；纷纷展示自己的新品牌、新款式，人们在世界各地都能看到新丰田的种种表演。在美国，丰田的〃佳美〃轿车成为最畅销车型，在销售量上，丰田第四位，排在美国三大汽车公司之后，占8％的份额。惟一显得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和欧洲，丰田在拉美刚起步，在欧洲正以相对较弱的产品与防守严密的对手抗争中，丰田将在欧洲发起新一轮的产品攻势，宣布将在欧洲建立第二个装配厂。丰田公司曾经不惜代价地挤占市场份额，为了扩大销售额而牺牲利润，奥田硕正在改变这一战略。奥田硕希望营业利润能达到9％，还希望公司在纽约股票市上更接近西方竞争者。
丰田公司是世界范围内汽车工业劳动生产率的领先者，这也是丰田企业文化成果的体现。没有一家公司能照搬丰田生产体系和企业文化，更不用说取得丰田那样的辉煌成果，通用汽车、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容。本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。一位叫约翰·舒克的美国人1983年去了日本，在丰田工作了一段时间，现在是密歇根大学日本技术管理教程的主任。他说，人们对丰田生产体系和企业文化作了透彻的研究，但是并没有正确理解。还记得吗？美国橄揽球队教练万斯·隆巴迪总是说，他愿意让任何人看他的教练笔记，但是谁的球技都比不上老格林·贝·帕克斯队。丰田的情况也是这样，谁都有技巧和实践，但是无人有丰田那样的生产体系和企业文化。从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3x5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。在丰田装配厂的迈克·达普里莱把它描述为3个层次：技术、制度和哲学。他说：〃许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来，5岁的孩子都能拉动它，但是把正确的哲学和企业文化灌输到车间要费很大劲。许多人不愿把必要的权力交给车间应该得到那些权力的人。采纳丰田生产体系和企业文化需要不同的思维方式。例如，工人努力超产，因为他们一旦达到指标，就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费。舒克说：〃丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。〃
3，丰田的企业文化变革能力
丰田公司有一种比较活跃的氛围每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员获取零件，进行安装，检查质量，而这一切都是在完美的环境中进行的。这种企业管理和企业文化就像是一种类似于音乐的艺术。达普里莱说：我们相信四个s：清扫、分类、筛选、整洁（英语单词的四个词首）。对任何制造商来说，采取丰田生产体系和企业文化要求信念大跃进。由于没有零件库存，供应商和工人受到很大的按计划生产的压力，如果没有完成计划，还要加班。一个簿弱的环节会使整个系统陷入瘫痪。2月日本一家为丰田公司提供制动阀的公司遭到火灾的破坏，丰田汽车公司生产停顿，一直到其他70家供应商接过那家公司的生产，供货在几天后恢复。更难模仿的是，丰田公司总在调整自己的生产体系、企业管理和企业文化。在90年代，它力图提高工厂自动化程度，但是机器太贵，不灵活，公司又后退了。在面临日本劳动力长期短缺的情况下，丰田力求使工人工作轻松一些。它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最后存少量未加工好的零件以备出现中断时用。这种调整能力是丰田成功的重要因素，但是很少被人们认识。在东京大学教学的哈佛大学商学院毕业生研究过丰田汽车公司。他说：〃丰田真正的力量在于它的企业文化变革的能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是公司生气勃勃的源泉。丰田公司的做法不断变化，但它的基本原则不变。〃丰田生产管理体系和企业文化妙就妙在它的原则适用于汽车业的其他部分，而不限于制造部分。
丰田汽车公司对放在工程师或者电子技术人员桌上等待批准修改的蓝图就像它对未加工完的零件一样，认为只要放在那里，就妨碍工作的完成，消除它或者推动它才可以使过程得到改善。同丰田汽车公司其他工种一样：产品开发也在变化。90年代早期，丰田的生产系统精明强干，推出更多型号，提供更多的选择，但是价格高出市场能承受的程度。所以，两年前公司重新把工程技术人员分成三组……前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目比较容易使用统一零件。即将完成对丰田产品开发系统研究的库苏马诺说：〃在权衡产品的统一和分化与合算地共用零件方面，丰田汽车公司干得很出『色』，比其他公司都好。〃
除了努力推出新型号外，丰田汽车公司在技术方面也让人眼花缭『乱』。它曾在日本成为第一家出售成批生产的混合型发动机汽车公司。这种车由电动机推动，电动机的能量来自电池块和1。5升的汽油发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。由于发动机的工作少了，这种汽车每加仑汽油可行驶几英里，排出的二氧化碳只有普通发动机的一半。丰田公司希望每月卖出1000辆，但是这种车并不赚钱，因为它的成本是公司要价17900美元的两倍。奥田硕相信日本和其他地方的消费者比过去都更关心环境问题，他希望公司能利用这一变化。丰田宣布它在发动机设计方面有了新的突破，专业界大为吃惊。1998年该款的汽车发动机重量减轻了10％；燃料利用率高10％，价格大大降低。
如今，丰田公司在技术上再显身手，宣布它在研究21世纪初取代以汽油为动力的内燃机的发动机方面居领先地位。公司在调动一切力量研究燃料室技术，在2005年以前生产出这种汽车。燃料室通过氢氧化学反应发电，不产生有害气体。梅塞德斯……奔驰汽车公司已经宣布它可望在8年内研制出燃料室汽车，但奥田硕显然决心超过它。
丰田汽车公司之所以发展如此之快，是因为它有着独特的企业管理和企业文化。丰田公司与众不同的特『色』是至今仍保持着家族式的经营统治。丰田家族�
