运营企业--领导者篇-第18章
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但考绩制度及其哲学，据说是可以发掘人的〃潜能〃。然而，发掘潜能又谈何容易。有经验的人都说：事先发掘潜能，或从一个人现所担任的工作中去发掘他将来可能担任的工作，那简直是天方夜谭。所谓〃潜能〃，意指一个人的〃前途〃。就算是某人确实有某方面的〃前途〃，但是在他的〃当前〃工作中又如何能表现出来呢？
我们所能测度的，只有绩效。我们所应该测度的，也只有绩效。职位之所以涵盖需广且需有挑战『性』，这是理由之一。之所以需要考虑一个人对组织的贡献，这也是原因之一。而因一个人绩效如何，只有针对组织对这个人的绩效期望进行比较，才能测度出来。
4。用人之长，必容其短
当然，古谚说：〃仆役眼中无英雄〃，与英雄接近的人总能发现英雄的缺点。但仆役眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄；无害于他们在历史舞台上的呼风唤雨。
所以，有效的管理人会问：〃此人在某一方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一项任务所需？此人如果担当此任务，是否确能表现得与众不同？〃如果答案为〃是〃，那就毫不犹豫地起用此人。
有效的管理人，知道必须以某一特定的才能，才足以成大事。所以他们不会用十八般武艺样样都通的〃万金油人士〃，而只想用一位精通某一门武艺的普通人才。但对这一门武艺，他们却要求真正能干的人。
这就是说有效的管理人在用人时是着眼于机会，而不是着眼于问题。
更重要的，有效的管理人绝不会对一位得力的天才说：〃我少不了你；少了你我的事就办不成了。〃我们一般所说〃少不了某人〃，其原因不外乎三点：一是某人其实并不行，不过是管理人从不苛求他而已。二是由于管理人本人的能力太差，而实际上是误用了某人的才干，在勉强支持他的生存。三是本来潜存着某项严重问题，由于误用某人的才干而将这一问题掩蔽住了。
在上述三种情形之下，所谓〃少不了的某人〃无论如何都该调离，而且要越快越好。否则，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。
反过来说，对于一位没有突出表现的部属，尤其是一位没有突出表现的主管，应该不顾情面地将他调离。这是管理人的责任。如果让他留下来，必将影响全体人员。而且对于整个组织来说也是不公平。对于其人的部属，则更加不公平。这是因为主管无能；就等同于剥削了部属发挥长处的机会。而且，对于无能的主管来说，也是一种〃残忍〃。他一定自知能力不够，不管他是否承认。结果他若不是饱受压力和痛苦的煎熬，就一定是默默祈求早日脱离苦海。
二次世界大战时，马歇尔将军也曾说过：一位将级主管如果没有特优表现，就必须马上调职。马歇尔将军认为如果不调离他，必将使其部下的官兵缺乏足够的战斗力。但是常有人说：〃主管调走，我们找不出继任人选了。〃而马歇尔将军并不理会这类意见。他说：〃我们重视的，只是这位主管不能尽职，至于何处去物『色』人选，那是另外一回事。〃
30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪负重任的年轻将官。第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔后升为将级军官的人选，在当时几乎都是没有名望的年轻军官。艾森豪威尔将军也是其中之一，当时他是少校，年龄30来岁。到了1942年，由于马歇尔将军的用人得当，美国出现了一批有史以来为数量多、才干最强的将领。经他提拔的将领，几乎无人失败，即使勉强算是第二流人才的将领也只有很少几位。
马歇尔将军坚持的是原则。用人时他常问〃此人能做些什么〃。只要某人能做些什么，则其人的一切缺点都不重要。
举例来说：马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，说这一位有雄心而自负的战时将领，不应以他缺少做幕僚应有的气质，不能担任和平时期的军人而否认他能成为一名优秀的将军。其实，马歇尔本人倒真的并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人『性』格。
但马歇尔将军也并不是完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人的长处发挥是，他就会考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职守来克服这个人的弱点。
例如艾森豪威尔将军在年轻时，马歇尔将军就故意安置他从事战略策划工作，而马歇尔却显然知道艾森豪尔并不擅长战略策划。然而，艾森豪威尔将军虽没有因此成为战略家，但他从此体验了战略的重要『性』。正因为如此，不长于战略原是艾森豪威尔将军的弱点，却因那一段经历而使他更能发挥他的组织和统御才能了。
管理人对部属的工作负有责任，也掌握了部属前途发展的权力。如何发挥部属长处，不仅仅是工作有效『性』的要件，也是管理人对部属的道义责任，是管理人对其职权和地位的责任。一味注意人之所短，不仅是愚不可及，更是有悻职守。主管在组织中该做的，就在于应使每一位部属的长处都能发挥。更重要的，这也是做人处事的道理：应该协助部属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干有一番成就，而不必顾虑他的缺点。
今天这项原则已显得越来越重要了，而且是决定成败的关键。从前，知识工作的职位为数很少，知识工作的就业范围也相对较窄。在一些地方，『政府』公务人员，只有获有法律学位者才能担任；数学家根本无用场。再说，一位年轻人希望学有所用，往往只有三四条路可供选择。然而时至今天，知识工作的种类已大为扩展，知识分子可走的路也已大大增加。
今天一个人完全可以找到适当的知识领域和工作项目，来发挥他的能力。他不必像过去一样强迫自己迁就工作的需要。但是从另一方面来说，这现象也表示当今的青年人反而难于选择了。关于他自己和关于他的机会，他都没有足够的资料加以了解。
在此情况之下，个人更应该得到适当的指导，以发挥他的长处；组织中的各级主管也更需要惟才是举，并致力于发挥他们的长处了。
总之，惟才是用，事关管理人本身的高效『性』；事关组织的有效『性』；更事关今天的知识爆炸的世界中，个人和社会的有效『性』。
【案例】
丰田的人力资源管理
日本丰田汽车公司成立于1938年，位于日本爱知县举母镇，公司所属企业占土地面积为1732万平方米，丰田汽车公司8个工厂的职工有4000人，工厂生产的产品包括汽车的一切部件，还生产钢铁、有『色』金属。化学制品、纤维制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种用品用具等。丰田汽车公司生产的丰田牌汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第3位。美国《财富》杂志1999年全球500强排行榜上丰田公司排名第10位，营业收入额997。4亿美元，利润27。86亿美元，资产额1245。62亿美元。
1。丰田的企业教育
作为企业文化和人力资源管理、人事管理，丰田汽车工业公司的企业教育，取得了很大的成果。随着日本经济的高速增长，日本劳动者的教育程度有了普遍的提高；这种较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中也得到了证实。在像汽车工业那样使用许多高科技机器的企业；应该招收大量受过较高程度教育的劳动者，在已经普及了普通教育的日本这是容易办到的。这种特别的待遇，是日本所有企业都能享受到的，不限于丰田一家。丰田汽车工业公司，对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。而丰田汽车工业公司创业之初，就从经济的需要出发，实行了工作母机的自动化，而且，为了廉价获得机器，一直进行自己制造。这种自动化机器，要以〃容易『操』纵、容易修理〃为条件。这种做法，对初学的人，能越来越容易地掌握机器。另外，因〃质量保证〃的需要。在自动化的机器中，创造出质量核对的制度，这样做又使公司的劳动者提高了技术水平。在丰田，企业教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生话领域。对这方面，经营管理者非常认真努力贯彻的就是所谓的〃非正式的教育〃。从其方法和过程来看，教育的目标，具有作为〃生活的智慧〃而能够为受教育者普遍乐意接受。
职工对这样的教育环境毫无厌烦之气。这种普遍『性』的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。这一点，使人感到经营者的高超智慧。丰田公司实行严格的职工培训制度。丰田公司招收新职工，并不是从特定的学校招收大量的应届毕业生，而是侧重人品，网罗天下能人。招收新职工重视〃面视〃，经人事科长面视建议录取。为使新职工成为一个〃丰田人〃，他们一般都要接受为期1个月的基本训练。例如，培训推销员时，他们首先要进行一般销售业务的教育，然后进行为期两周的工厂生产实习，再进行一周的汽车维修学习，尔后进入丰田所属推销店进行为期3个月的销售业务实习，了解第一线的辛苦，树立与企业共存共荣的思想。此后从新人到骨干、副科长、科长，每升一级都要履行与各自岗位相应的进修和培训；其组织之严密、热情之高是世界企业界所罕见的。
这可以说是〃丰田〃经营哲学事业在于〃人〃的具体体现。针对推销员独立作战的特点，丰田公司把推销员的自我管理工作作为教育推销员的一个重要支柱。公司提倡独立解决问题，学会妥善安排时间，克服工作上萎靡不振的情绪，全神贯注地学习、工作。为尽快提高推销员的推销水平，公司还制定了推销员三原则：即施展自己的本领宣传商品价值、讲明推销条件、采取以老带新，手把手教的方法，每周举行1～2次学习会，以便帮助提高推销水平，增进团结和交流情感。
在人事部门的教育报告中，有这样的叙述：丰田在战前是一个有家族气氛的公司，但是，经过战后的混『乱』期以及昭和二十四至二十五年（194－1950年）的劳资纠纷，过去那种人与人之间的关系已被破坏了。公司和职工的互相理解和心心相印的联系也被无情地割断了。然而，随着纠纷的深化，也产生了这样一种动向，那就是，通情达理的职工提倡公司和职工应该进一步互相对话，相互理解，立足于沟通，在共同的企业理念的基础上，促使公司迅速发展，并设法提高职工的生活水平。通过这种活动，公司和职工之间的互不相信的关系解决了，职工也能够把意见和想法转达给公司。同时，还从另一方面开始理解公司所处的实际情况和立场。'这里说的全是实际情况。
在昭和二十四年至二十五年劳资纠纷时，第一次受到了罢工的冲击。事实上，当时职工个人并没感到有那么迫切的要求。实际情况是，由于受到刚成立不久的战后全日本汽车工会运动意识的影响，把纠纷扩大化了，这是明摆着的事实真相。丰田半工半农的职工理解了公司的困难情况。由于有了这样理解，劳资纠纷结束后几年，在员工与员工之间、员工与企业头头之间，着手进行消除〃互不信任〃的活动，这也是必然的趋势。丰田职工本来就是在这样的土壤上培育起来的。在昭和三十六年（1962年）实施了《劳资宣言》中的有关规定，提高企业的劳动生产率，从而为了企业繁荣和改善员工生活和工作环境，对公司推行的各项规章制度、福利待遇、人事管理等方方面面的政策进行分析，从而消除各种分歧，使全体员工在思想上达到高度的统一。企业的各种问题都是通过〃劳资协议会和恳谈会〃和〃分科会〃的商谈后得到解决的。工会每年召开四次定期的恳谈会，必要时，就直接地举行最高级的会谈，这样便于相互了解。有人问〃丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么〃，丰田的总裁曾作了这样的回答：〃人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。〃丰田教育的基本思想是以〃调动干劲〃为核心。
丰田的基础『性』教育分为以下几块：车间教育，通过完成工作来提高能力的车间内教育；脱离车间的工作所进行的车间外�
