运营企业--领导者篇-第15章
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用人不疑，其次就要将心比心，从各方面为下属着想。人的观念是不同的，下属在接受工作中，也许会有很多不同意见及想法，这时千万不要自以为是，要求下属与你保持一致，这是不明智的，应是理解他这样做自有其道理，只要结果达到就行了。
本田公司技研内部基于用人不疑，充分信任的原则，实行充分授权的方针。
本田通常不到总公司上班，签字盖章等大小事务都委托给副社长藤泽。
本田技研在决定进入美国建厂之初，曾有人问过本田宗一郎：〃河岛社长的做法是否可行？〃
本田的回答是这样的：〃老实说，我本人并不清楚，在做事的可是河岛啊！不过，既然那家伙说可以，总没有什么问题吧。〃
这里包含着本田宗一郎的经营哲学，即：〃这家公司，我已交给了河岛。〃可见河岛是受到本田绝对的信任，而且真正做到了用人不疑。
五、竞争用人。
在用人中，如果大量使用近亲及平庸之人，会导致企业能者不能，挫伤人才的积极『性』、创造『性』，使企业缺乏活力。如果引入竞争机制，使人才不被埋没，走上适合自己的工作岗位，人尽其才，企业才有可能快速发展。
大宇集团是韩国大型企业集团。在创始期间，大宇公司起用多是一些亲朋好友，这种用人方式在开始时的确促进了三星的发展。随着大宇的发展及壮大，这种方式已不能满足要求，于是，它在用人上引入了竞争机制。在招聘上实行严格的筛选制度，要经过资格审查，笔试及二、三次面试才能最后确定。
同时，在对老员工上，大宇也严格实行竞争制，每隔一段时间，要进行业务考核，成绩好的，才能委以重任。大宇的这一套用人制度，不仅仅让它吸引了大批有德、有才、有识之人，还让员工保持着饱满的积极『性』及热情。
三、如何招聘员工
招聘员工是网罗人才最重要的一步，在招聘员工中要做到以下几点：
1吸引人们注意
公司要招到优秀人才，必须在正式招聘、挑选前让更多的人注意公司并前来应聘，让公司有更多的选择机会。
一个公司要吸引更多人来应聘，除了用招聘启事外，还要多加强与各种就业机构如劳动市场、人才交流中心等及大中专院校联系，还可通过internet进行网上招聘信息发布，增加人们对公司招聘信息的了解。
当然，公司也要采取各种手段，突出公司企业形象，加强感召力、吸引力。
2高层领导参与招聘
在招聘过程中，高层领导要给予重视，因为挑选人才是企业能否走向成功的关键，如果由于招聘不当，使低素质的人进入，就会使公司发生人才挑选的恶『性』循环，低素质人就会渗透到企业各个部门。
正是由于此，一般企业领导都很重视招聘。
很多大公司在招聘到最后一关时，几乎都是当地公司老总亲自面试，进行最后定夺。
微软公司……这个世界软件巨人在招聘人才时很重要的秘诀之一就是……公司高层领导参与招聘。
不难想象，如果高层领导对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，也就不可能招聘到优秀的人才。
3注意了解应聘者的工作经历
对于应聘者的情况，应有一个详细的了解。首先，这可从应聘者的简历中得到较详细的了解。当然，在书面个人简历中可能会出现一些假情况，这就需要招聘人员加以分析考虑。其次，通过面试，多角度提出问题来了解。
在所了解的信息中，要注意一些细节，特别要注意：
（1）跳过几次槽，跳槽过多的人往往心较浮，很可能在你的公司里干不到几天就会走人。
（2）过去薪水情况，从应聘者过去的薪水中可了解其是否在一个较高的职位或者负过重要的职责。尽管行业不同，薪水或许会有很大差距，但在同行中还是有一个大致标准。
（3）有无虚假职位，有许多应聘者为了能在新单位谋一个好位子，在个人情况介绍时，可能会介绍假情况及虚拟假职位。此时，可对他多加询问，以确知其是否对其职位有真正的了解及是否有经验，一般来说，一个没有干过某职位的人，尽管会有一些准备，但还是会在面试时『露』出马脚的。
当然，在了解这些必须的信息中，不能太求全责备，毕竟，应聘者的经历并不一定会与你公司要求的职位处处相符。
深圳华为公司在招聘时，都会给应聘者一张详细的表格填写，以备了解应聘者的详细情况，同时在面试时招聘老师不会放过任一个细节，对应聘者进行反复、详细的询问，以了解、验证应聘者的具体情况。
微软公司在招聘时，都会通过联机检索，搜集有关信息。他们编有一个程序、负责统计一些数据，从一些数据结果可分析应聘者是否具有较高计算机技能并将其列为招聘对象。
4注重各种测试
在招聘中，光注意一份简历远远是不够的，要注意从多方面来测试应聘者的各种素质。
在测试中，可采取笔试与面试。笔试中，包括智力测验，『性』格测验，职业适合『性』测试等。在中国的很多外企，还特别注意智力及语言测试。在港资企业和台资企业招聘中，他们往往会有一些智力测试题来检测iq情况，美国、日本等企业则偏重于语言测试。宝洁公司招聘时，从填表到面试基本上都要进行英语测试。
面试是应聘者与招聘者相互关注的形式，是招聘者了解应聘者、应聘者了解招聘者的一条重要途径。面试，要有针对『性』，招聘者可据自己想了解的方方面面作具体详细的了解，了解他的反应能力，了解他的为人……这些都很难在简历中反映出来。
微软公司很重视面试时测试刚毕业的大学生的各种素质。他们在招聘时常常会问：〃为什么下水道井盖是圆的？〃或者〃如何算出每天有多少水流过密西西比河？〃等诸如此类问题。之所以这样提问，其实并不是想得到〃正确〃的答案，而是想看看应聘者能否找到最好的解题方案，看看他们能否创造『性』地思考问题。除此之外还想知道他们是否具有很强的可塑『性』。
在今天这个时代，时时处处都在发生日新月异的变化。如果你不能不断地学习新的知识，你就不可能取得成功，因而，微软公司在招聘中常常在上午教给应聘者一些新知识，下午则会提出相关问题，通过面试，看看他们接受掌握新知识的能力有多大。四、重视员工培训
员工刚进入公司时，对公司的一切往往一无所知，而且在思想上与公司企业文化不能完全融合在一起，形不成共同的价值，因而必须对他们进行严格的培训。培训应是多方面的，主要包括业务培训，公司规章制度教育培训，企业文化培训，通过这些培训，使他们在新岗位能很快适应。
同时，为了员工能获得更好的发展，还要对老员工进行更深层次的培训，以使他们在发展、变化的环境中不断调整发展自己，一方面提高自己的素质，另一方面更好地为公司的发展作出贡献。
当然，培训过的员工不一定就能称为人才，经过培训掌握了必备的知识和技术，那只能说明他是一名合格员工，人才的定义是很高的。
在当代社会中，企业的竞争是科技的竞争，也可以说是人才的竞争，故有远见卓识的领导通常会从各方面注意把新员工培养成一名不仅有科学管理经验，更重要的是有成熟的心理素质，良好的道德品质的真正的人才。
这种注意新老员工的培训，我们可称作为〃造人运动〃，因为它培训的是真正的人才。很多企业都很重视员工培训。以麦当劳为例。
麦当劳在其员工手册中这样写道：〃麦当劳致力发挥员工最高工作效率，提供完善的训练录相带和实习方式训练员工。〃
麦当劳的岗位培训非常严格，而且常年不断。往往是因岗位而设一个培训班，对新招进的员工进行培训。新员工参加培训学习，其训练进度张贴于餐厅内，随时提醒没有工作经验的新员工。在训练初期，还会有一位熟练的员工作为新员工的〃工作伙伴〃，指导及协助新员工熟悉餐厅环境工作岗位、顾客、工作程序及其他员工。
麦当劳对在岗员工也有岗位轮流训练，以帮助其全面地肩负任何任务。通常在繁忙时，各人负责其最熟练的工作岗位，为顾客提供最佳服务，而在营业稍清淡时，老员工便会被安排到其他岗位，以吸收更多的经验。
另外，麦当劳还特别重视对管理人员，尤其是对各级经理人员的培训，其经理职位从低到高设有见习经理、第二副经理、第一副经理。各级经理将受到系统而严格的培训，以提高与其职位相当的有关基础理论与管理技能。见习经理开设的课程有初级管理课程、技能考验；第一副经理除管理课程与技能考验外，还有设备维修课；原则上第一副经理以上的人员还要到美国总部所设立的美国汉堡包大学学习深造，只有考试及格，才能取得相应的职位。
汉堡包大学，是为了提高职员素质专门开办的，它是麦当劳公司整个系统一个至关重要的组成部分。在这所大学，有大批麦当劳公司的特许经销商和公司经理们来学习技术。他们在这所〃学校〃里遇到的学习气氛及品味到美味决不会白费时间，或者就如克罗克自己所说的那样，就是能学到〃质量、服务、清洁和价值的准则。〃这所学校设有18门课程，包括从业务座谈讨论（仅一、二天）到关于〃市场评估'、'管理技巧〃和〃现场监控〃等题目的教学（长达一周），目的是让学员们了解麦当劳的成功要诀是供食迅速、服务周到、价格低廉。
由于这些培训措施，使得克罗克快餐连锁店的经理人员成为一流的经营人才，每家分店的经理，都能发挥自己的聪明才智，独当一面，把分店经营得生机勃勃。克罗克快餐连锁店的汉堡包厨师，不仅是最佳的，而且拥有〃全美最佳汉堡包烹制能手〃的称号。他们不仅做得最快，而且质量上乘，接近完美无缺。他们完全按照规定的应该做的方式进行『操』作和烹制。
成事在人，企业经营的成败往往不在于天时、地利而取决于人才，松下特别致力于人才的培养。
松下电器公司在创业初，规模小，资金少，想吸引优秀学校学生几乎是不可能的，其他行业的优秀人才也不会主动加盟，面对此种情况，松下幸之助提出：〃在出产品之前先出人才〃的用人策略，通过日常实践，进行业务教育，以全面提高职工的素质和敬业精神。
在职工业务教育中，松下特别重视通过各事业部负责人与年轻职工之间的谈话来培养自由讲话的风气。在这种自由交谈中，培养富有朝气的人才。直到现在，松下集团下属各个公司的管理人员和监督人员们每月至少召开一次车间座谈会，这成为松下集团经营管理的一大特『色』。
在松下集团内，从总经理到一般管理人员都平易近人，绝无盛气凌人，高人一等的架势。公司的常务董事也常深入一线，同员工交谈，这样，随时间推移，逐渐形成了自由讲话的风气，参加者往往能发表富有创造『性』的意见，而这些意见往往能改善公司的管理及技术，使松下保持活力。
此外，松下集团对于发现人才、培养人才有一般企业所不具备的魄力。敢于给刚来公司不久，缺乏工作经验的年轻职工委以重任，让他们在完成任务的实践过程中，培养自己成才，表现自己的才能，即使机要业务，也放手委任。这种发现人才，培养人才的方法非常大胆，对于职工而言，这很有利于发掘他们自己的潜力，尽快成才。
ck公司的〃人力资源开发部〃
赵振国是香港ck精工发品厂的总经理，是非常重视对人才的利用和培养。他在公司特设一个〃人力资源开发部〃培养自己企业的人才。ck公司的高层管理人员大都是从低层做起的。赵振国自己也不例外，关于假发，从设计直到制作工艺与工序，他都胸有成竹，出口成章。
他认为，做一位总经理要熟悉一行，否则身居高位也不足以服众。赵振国专门为公司中的最高层管理人员准备了三本必读书：《矛盾论》、《实践论》和《湖南农民运动考察报告》，均是『毛』泽东的名著。他认为正确对待和处理各种问题和矛盾，从实际出发，实事求是，深入底层调查研究，这对管理
