运营企业--领导者篇-第14章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
乔达诺花费了大量时间使公司的每一个成员都了解他的计划。〃我们发布了一条明确的声明，讲明公司是怎样组建的，为什么以这种方式组建，为什么于1982年将公司的名字改为英国石油公司集团，以及我们希望工人们干什么、怎样干。〃
如果依据乔达诺倡导的网络组织，就认为他是个宽容的领导者，那就错了。事实上，乔达诺对下属的要求极其苛刻。最近，石油公司搬出伦敦，在萨里建了一个新总部。这原是一所女子教养院，现在是一座典雅的介于温室与航空站之间的建筑物。完全用塑料长青藤装饰，给人一种既在室外，又在室内的感觉。公司从闹市区哈默史密迁入这绿草如茵的温德莱姆，这种气氛的转变也影响到公司的职员。开始有些人上班不穿工作服，乔达诺马上出来制止。他自己倒可以不拘小节，但他认为他的雇员应能够经受得住这种『迷』『惑』而严肃认真地工作。出于同样的原因，他不赞成利用总部四周花园似一般的场地举行任何社交活动。
在公司，没有人怀疑他制订的公司准则。〃我们一而再、再而三地向职员们说明过。〃这似乎有点专制，但事实的确如此。
乔达诺的杰出才能是有效地使用权力。他口头上高唱民主，〃每一个系统都必须进行核查与平衡。如果你的经营管理是一元化领导，那就很危险了。因为没人来纠正你的错误。〃乔达诺认为检查员和评审员必须有他们自己的权力。而实际上，他本人施行的却是独裁统治。
〃我并不是说要听取秘书、接待员或者清扫工的意见。他们没有权力基础，他们没资格说：迪克，这么做太愚蠢了！我是指那些有身份、有地位、有自己谋士的领导组织内部人员，他们可以说：〃迪克，这并非万全之策，因为……这我必须听。举例说，大约四、五年前，我们有一位很聪明的年轻谋士，很显然他经验不足，而且在高级管理机构中没有地位，所以讲话分量不够。还有，我在外面雇了一位波士顿顾问团的高级合作人，他以重要身份来到公司，当然付给的薪水也相当高。我听取了他的建议，培养了自己的专家集团。一旦他对企业有意见，他便以权威的口气讲出来。通过起用他，使公司内部汇聚了一股强大的、独立的声音，这声音我是必须听的〃。
正因为如此，有人认为乔达诺是石油公司的上帝，又有人说他是魔鬼，但奇妙的是将这两者绝妙化于一身的人……乔达诺，在80年代领导伯马石油公司创造了一个公司历史上从无前例的黄金时代。
点评：
1。企业组织设计要灵活。当乔达诺发现集中管理已经过时，便果断地抛弃了该方式，而机智地提出了集中和分散集于一身的组织形式……网络组织，创造了一次企业组织的革命，为业绩增长奠定了基础。
2。领导是宽容和〃独裁〃的结合体。乔达诺的〃独裁〃是指对员工的纪律要求，这绝对是必需的，无规矩不成方圆。同时他在决策时又讲究民主，因为集思才能广益。
运营企业……领导者篇 第6章 重视人力资源管理（1）
一、人力资源管理是法宝
1980年，在一向以新科技之国自称，重利润的美国首先提出一句简单而深刻的口号：〃人，是我们最重要的资产。〃这句话立刻在社会上引起了极大的反响。
人，是管理中的核心要素，把人管好了，其他事情便迎刃而解。在当今知识经济社会中，人力资源成为所有资源中最重要的资源，企业的竞争，实际上在演化为人力资源的竞争。
人力资源管理已成为企业取胜的法宝，谁掌握了这个法宝，谁就向胜利前进了一步。
福特公司的几次辉煌与几次衰败给我们以明证。
福特公司是美国最大的家族『性』汽车公司。在福特的发展历史上，曾经几度辉煌，几度衰败。细说起来，几乎都与人力资源管理的得失相关。
自从享利·福特创立了汽车公司以后，招揽了不少人才，除了一批具有丰富经验的技术能手，还特别招揽了销售天才亚历山大·马尔科姆森，同时建立了完善的奖惩、晋升、评价等人事制度，公司因此销售一直保持直线上升。
短短十几年的时间，福特就成为举世闻名的汽车名牌，福特汽车公司也从此获得了〃汽车王国〃的美誉。福特汽车在20世纪初，由于技术先进、管理完善，曾是世界上最大的汽车公司。
但是，享利·福特被胜利冲昏了头脑，不但把公司的权力攫为已有，而且清洗了公司全部的技术骨干和高级管理人员，开始沉湎于自己的独裁统治。40年代，他先后辞退了一批对福特劳苦功高的人才。这时的福特着『迷』于维护自己取得的对公司的控制权。他在公司里实行个人独裁，搞家长制，取消经理制；员工的薪水、晋升由他一个人说了算，其他人员的思想都被压制住。
在福特的独断专行下，迫使不少能人纷纷离去，因为他们所追求的很多东西，例如成就感得不到满足，而这对公司和个人来讲又是很重要的。到后来，公司里500名高级职员中没有一个大学毕业生。整个公司人浮于事、无人过问技术创新，经营业绩一落千丈。
1945年，亨利二世亨利·福特的长孙小亨利·福特，出任公司总裁。小亨利上任伊始，面对的是一家每月亏损900万美元，管理极其混『乱』的〃死亡公司〃。他非常清楚，仅靠自己力量是无论如何也不可能把一个拥有几百家企业的大公司管理好的，必须引进人才。
福特聘请了道奇汽车公司的副总经理布里奇。同时还招揽到10个年轻的管理天才。布里奇走马上任后，即大刀阔斧改革，特别在人力资管理上，建立了一整套用人机制，吸引住了很多优秀人才。布里奇走马上任第一年，公司便扭亏为盈，第二年税后利润达6700万美元；1950年，更达2。585亿美元。
但是，当福特再次发展到高峰时，享利二世也犯了与他祖父同样的错误，变得越来越自以为是，独断专行，不听建议，嫉妒下属。布里奇等一批优秀人才难以忍受，最后纷纷离去。
缺乏人才，使福特公司很快陷入危机状态。福特再一次聘请和提拔了几位能干的公司总经理，如著名的企业家艾柯卡，使公司未遭到更大损失，但是，享利二世依然没有改变他的家长制作风，1978年，由于解除了艾柯卡的总经理职务，公司再度陷入混『乱』。1981年，市场占有率下降到166％，福特公司再度面临新的死亡危险。
没有任何一个企业的成功可以归功于个人。管理功能中最重要的一环是人力资源管理，做好人才的吸引，激励，才能培养出一大批能为公司服务的优秀人才。福特经过认真反省，认识到自己的不足。他决定将福特公司的而实为家族企业的董事局『主席』职务……由他掌握30年之久的权力交给了家族以外的管理专家菲利普，并据公司规定，65岁正式退休。
福特公司又一次进入了发展的新阶段。1996年，福特公司以销售146991亿美元的业绩仅次于通用汽车公司，居于全球500家大公司第二位，利润达4446亿美元。
总结福特公司的三起三落，教训是深刻的。它从根本上说明，企业竞争中最重要的是人才，特别是高级人才，是一个企业能否成功的关键。如果企业人才荟萃，并各尽所能，企业就能兴旺发达。
而企业要招揽到人才，留住人才，使人才尽其所能，就必须建立完善的人力资源管理系统。
建立完善的人力资源管理系统应从四方面进行规划：
1考虑利益群体影响：即确定哪些员工能管理及以什么形式参与。
2人员在组织中的工作分配和转换问题。
3建立奖酬系统，调动员工积极『性』。
4完善企业工作系统，包括职位设计，绩效评价方法等。
有效的管理者，应当将人力资源管理视为一种长期『性』的战略选择，以充分发挥它的法宝作用。二、用人的基本原则
〃人才是企业最重要的资本〃，这是现代管理者的共识，而如何使用人才，使人才能以一当十，以十当百，则成为管理者不断思考的问题。
不同的企业有不同的用人标准与原则，但把它作为人类社会共同现象来看，有一些基本的原则是应遵循的：
1德才兼备
企业在用人时，这是一条首先要考虑的原则，一个光有才能的人远远是不够的，很难想象，一个道德败坏的人身居高位能带领企业走向成功。国内外很多著名的企业在用人时都很注重〃德〃。
三星集团是韩国最大的垄断财团之一，它在选人用人上有一套严格的把关制度。比如，在招聘笔试时特别设制了一套心理测试题，通过应试者的心态等来考察一个人的生活态度，折『射』出其心理品质。
同时，它更偏重于面试，通过面试来考察一个人的品德与能力。面试中测试品德方面占的比重很大，而且三星集团每次进行面试时，前任董事长李秉哲都要亲临现场。
三星集团如此重视面试，目的是保证能录用到真正的优秀人才。
2扬长避短
所谓扬长避短，是指在用人中，要认真识别使用对象的优点与缺点，尽量用其〃长〃，避其〃短〃，使人尽其才，才尽其用。
企业管理者在管理过程中，要大胆用人所长，以其长为主，而不必太在乎其短处，因为十全十美的人在现实中很少有，有一些小缺点只要不影响他发挥长处，就可以大胆使用。
松下幸之助有一句话：〃以七分心思去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。〃
当然，避人所短，容人所短并不是说让人才把自己的缺点掩盖，而是要采取一些方式及手段，让他们自己不断完善，不断超越自己，使长处更长，短处更短。
索尼公司是这方面用人的成功范例。〃知人善任，人尽其才〃是索尼用人的重要原则之一。
公司多次担任重要课题的木原信敏，本是个沉默寡言的人，但他生『性』勤奋，对新事物反应很快，而且有一种不到达目的决不罢休的精神。在刚从总裁井深那里听到有关磁眼光音机的描述时，他就开动脑筋：听说是闪着茶『色』光泽的磁带，本原便猜想到肯定用了氧化铁。
于是他自己动手寻找制作方法。见到录音机实物展示后，进一步燃起了他向未知领域挑战的欲望。井深正是相中了本原的这一『性』格特点，于是，委婉地把足以激发其好奇心的磁带研制任务交给了他。令井深万分惊讶的是，木原第二天便拿出了刚刚制出的磁带，井深不得不佩服，木原拿出的磁带比预想的要好得多，所以，井深和盛田将这个大学毕业不到两年的年轻人提拔为主任研制员，以充分发挥他潜在的创造才能。
3量才而用
这个原则的基本思想是：人才的使用，必须据人才自身的素质及能力，把他们放在与其能力要求相对应的岗位上及职位上，只有这样，才能充分发挥人才的作用。
人才的特长不同，水平也有高低之分，因而要量才而用。把有技术专长的人放到技术岗位上，把技术熟练但文化程度低的人放到生产一线；把应变能力强，有经商才能的人放到销售岗位上，使企业的全体人员都能人尽其能。
当然，要做到量才而用，首先要做到知人，否则，就会造成〃大才小用〃，浪费人才；或〃小才大用〃，令其不堪重任。
把恰当的人放在最恰当的位置上，这是台塑集团的用人原则。
新进入台塑集团的大学生（包括老总王永庆的嫡系亲属），必须到工厂进行定期培训，他们被安排在艰苦的工作岗位上锻炼，经过一段时间的工作，各人的才能得到充分表现后，台塑集团再根据各人具体能力，分配给他们最适当工作。在工作中，若发现员工有不适合职位的，则予以迅速调迁，使其发挥所长。
正因为台塑企业有可行的量才而用，适才适用制度，才使它的人力资源得到了最大的利用，降低了人力资本。
4充分信任
〃用人不疑，疑人不用〃。对人才一定要〃信而不疑〃，选定了就要大胆任用，不要因为一些小节问题而持怀疑态度。
用人不疑，首先要放开手脚让下属干，既然信任下属，给他以重任，就应当放开手脚，让他充分发挥自己的主观能动『性』，把事情办好，不要在上面『乱』指导，让手下无所适从，更不能开始对他赋予重任，而后又自己什么事都一手『操』办，让下
