运营企业--领导者篇-第13章
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台塑总管理处总经理兼主任杨兆麟曾建议中小企业赶紧建立制度。他说：〃我觉得目前中小企业一个最大的问题是他们没有制度化。制度化之后，才能建立一个秩序，组织才能有效运行，中小企业都还逗留在人治阶段，他们总觉得规模小，范围比较狭窄，自己已经看到一切，自己的经验可以处理任何困难的事情。〃
杨兆麟强调，企业的形态家庭化，但要保障企业组织的良好运行，还是必须强调制度化。
新茂与朝阳木业（台塑关系企业）总经理蔡案文也表示〃企业最重要是及早建立制度〃。
（二）控制
控制是指为了组织目标的实行，各级主管据事先确定的标准，对工作进行测量及评价，并对偏差进行纠正或者据组织需要对组织各方面进行调整。
有了完善的控制制度的手段，才能对组织运行进行有效的监控，并据环境变化而作修改、完善，保障组织的良好运行。
控制是以一套完善的制度为基础的，这些制度包括生产制度、销售制度，人事制度等，在这些制度下，又有不同的衡量指标。
吉宁领导下的国际电话电报公司建立了一个强大的集团及一些半自治的部门，并制定了精确的目标与控制系统。
他的控制手段，首先是他对〃确凿事实〃的追求；其次为了得到这些事实，他精心设计了一套职能部门相互制约的方法；第三，为了保证他的情报的可靠『性』并检验各项建议的合理『性』，他把会议作为面对面对抗的场所；最后，他建立了各种各样的奖惩制度以保证他对企业的完全控制。
吉宁的一举一动和他制造的紧张气氛，在公司行政主管人员中楔入了强大的竞争压力，无情地驱赶他们前进。
请看他的部下是怎样评论的吧。关于确凿事实的追求，一位经理说：〃吉宁的最大秘诀之一是叫你全力以赴，别无选择，他会说如果我们这样做，我们的生意可以增加25％，利润增加12％。接着，他会密切注视你的进展。如果你没有完成计划，那你最好准备一个说明自己为什么不能完成计划的正当理由，并提出如何改变这种局面的建议。〃
关于职能部门相互制约，一位评论员说：〃审计长真是吉宁的第三只眼睛。假如你真的看到审计长办公室的工作情景，你就会意识到，在国际电话电报公司当基层经理，就像住在一个装了窃听器的房间里，周围全是闭路电视，简直没有藏身之地！〃
关于面对面会议，一位前行政主管回忆道：〃一个遇到严重麻烦的人，看来就像场院内一只受伤的公鸡，正被其他的鸡啄死。如果吉宁对准哪个人，这就是向职能部门人员发出暗示，要他们跟着行动，然后他就袖手旁观。许多庸俗下流的活都用上了，有时候相当粗野。〃
这就是吉宁所推行的外在的，以数字和制度为准则的，美国式的控制手段。
吉宁的公司的确也因此取得了明显的成绩。但依据现在的观点，这种强硬的控制制度有些〃物极必反〃。
一个良好的控制系统应满足以下要求：
（1）控制要反映计划，有利于组织目标的实现。
（2）控制能快速反映组织运行中各变量的运行情况并能很快纠正偏差。
（3）控制灵活。控制不是死的，要随着组织变化或其他环境变化而变化。
（4）控制标准主次分明。控制应建立客观标准，且要区分主次，看哪些标准较重要，哪些较不重要，哪些应为最高层人员控制，哪些应由一般主管控制。
（5）控制手段尽量简单，数量尽可能少，以发挥员工自由『性』、主动『性』。
对一名管理者来说，要进行有效的控制，让组织良好运行，至关重要的是掌握各种基本技术，即：
（1）管理控制手段的决定及应用
（2）目标和标准的树立
（3）绩效的评价
（4）必要时采取纠正措施
3组织风气
组织的良好运行受组织风气的影响也很大，组织风气影响着计划、组织、人事、领导等实施方式。
三星集团通过一系列的制度保持了集团组织的廉洁，健康风气，但有时也容易产生僵化的官僚主义作风。
李秉哲先生曾在集团干部会议上说过一段话：〃一个公司要成长发展，就要有谦虚，亲切的风气，如果给人以官僚、不亲切的印象，那是不好的。官僚作风不仅给外界留下不好的印象，而且会阻碍企业内部的上下沟通。如果官僚主义继续蔓延，就会阻碍职员、课长、部长等向总经理提出有益的意见，所以我们一定要根治官僚主义。〃
他还强调，使组织充满活力，良好运行是一个经营者无形的成就，这比公司表面上的成就还要重要。也就是一个经营者即使从物质方面取得了较好的成绩，销售上升，利益提高，但如果他不能把公司内部上下关系搞得融洽、和气，相互不能沟通，不能合作，造成混『乱』，那么这个经营者就不是合格的经营者。
三星重视人是举世闻名的。在组织活力，组织风气方面，三星也同样强调人才的重要『性』，〃组织=培养人才的力量〃；这是李秉哲先生的一句名言。
李秉哲说，依我们的经验来看，进公司1～2年后，其中的5％就会被淘汰，30％是优秀的，剩下65％是据环境和领导层的影响而变化的。组织力，指的是如何把这些的65％的人培养成人才。
在三星很难找到韩国其他公司普通存在的由血缘、亲缘、地缘关系结成的各种各样的〃会〃，如同产会，同学会等。
李秉哲先生曾下令禁止结成此类小集团，因为这种小集团一旦形成，就会侵蚀公司内部的凝聚力，断送有能力的人才，阻碍经营合理化，阻碍开发某种产品，有时甚至也会把社会上的党派之争引入公司内部。
三星的组织活力，就是在于这种能够排除各种不正常关系，保证上下沟通，使集团能保持廉洁的组织风气，使组织良好运行，这是三星组织管理成功的一条宝贵经验。
良好的组织风气的形成，需要做到三方面：
（1）管理者要创造良好的组织环境。一方面领导要不断提高自身素质，善于合作，放下官架子，礼贤下士，另一方面要尊重员工，尊重他们的自由创造权。
（2）保持良好的沟通。组织内部信息尽量共享，组织内部之间进行自由地交换意见和进行讨论，也是消除各种矛盾及阻碍组织运行的不良作风的最好渠道。
（3）创造一种独特的企业文化氛围。企业文化是一种一致的价值观，是一种清晰的作风，有助于加强企业凝聚力，有助于激发员工的积极『性』及创造『性』，有助于组织目标的实现，有助于抵制各种歪风邪气。
五、扁平化组织结构
扁平化组织结构是管理中一种较流行结构，能较好的处理一些企业垢病。例如它曾将濒临死亡线上的克莱斯勒公司拯救出来。
美国著名企业家艾科卡初到克莱斯勒汽车公司时，发现公司职能部很多，人浮于事，管理混『乱』，秩序散漫。上班时间，经理人员手端咖啡杯，不时打开总裁办公室的门，走进来，窜出去，女秘书花了大量的时间打私人电话。
公司共有副总裁35名，但每一个人都没有自己明确的职责。公司没有真正的管理机构，组织松散，缺乏人际对话和沟通。如主管设计部门的与主管生产部门的同事接触甚少，人人都各自为政。
整个公司人人都表现得惊慌不安，土气不振，忙碌无章。
艾科卡总结出存在问题的根本：权责不明，没有排头兵，组织混『乱』。
他开始进行改革。在3年多里，据需要精简部门，减少管理层，解聘了35位副总裁中的33位，几乎只留有一位。
从1979年到1980年，艾科卡为了解决人事浮肿问题，不得不解雇了几千名员工，白领和蓝领一视同仁。1980年4月，辞退了7000名白领职员，每年因此节约2亿美元开支。在此之前几个月，还解雇了8600名员工。仅此两项，每年就可降低费用支出数亿美元。
裁减遍及公司各层次，包括高层次经理人员和普通印第安蓝领工人。
裁减使公司摆脱了行政管理人员过于庞杂的巨大负担。使公司得以精简管理层。
经艾科卡的整顿，公司面目焕然一新，1983年公司的经营纯利达到9。2亿美元，为历史最好水平。
我们再看一个例子：立石电机公司在发展中遇到了类似的问题。在企业发展初期，由于采用集权制管理体制，公司设立的级层较多，但各部门横向联系较少。
由于结构庞大，人员较多，企业成本很大，每月大量的金钱不得不花在一些行政成本上。
意识到这一系列问题，立石电机公司按扁平化原则对公司进行了改革。
首先，精简了总公司的部门，使公司部门由原来的非常庞大到只有80多人。同时，对部门的职责以更明确划分，使组织构架更清晰。这些措施，使公司管理宽度得以放大，增强了灵活『性』。
第二，按岗定人，减少管理人员，清除寄生虫。
第三，采用计算机系统加强企业的横纵向沟通。
进行了〃扁平化〃改革后，立石电机公司显示出来很强的竞争力。
〃扁平化〃的组织结约能使组织精简高效、避免人浮于事。特别适用于大的企业，它将是以后组织结构的发展趋势。
【案例】
英国石油魁首乔达诺
年薪880万英磅，相当于一星期就有17000英磅。一年就成为百万富翁。这是英国公司总裁中最高的薪金。这位总裁就是理查德·乔达诺。与他领导公司创造的财富相比，其年薪仅是九牛一『毛』。那么他是如何领导企业的呢？
1979年乔达诺任英国伯马石油公司总裁时，公司产品质量是无懈可击的。但公司在另一方面也开始出现一些问题。70年代初期，公司委员会已决定扩大其主要市场，并转入焊接以及更广泛的经营范围，包括从金属贸易到生产意大利式馅饼，从参与北海石油的开发，到通过联合王国最大的计算机系统向其它公司提供信息……这一计算机系统被安放在牛津大街一个复杂装置系统中。
但1973～1974年的石油危机动摇了公司的信心。乔达诺执事时，公司已开始卖掉一些财产。因而他接手的是一个不易觉察的千疮百孔的企业，等着他的任务是十分艰巨的。而对他能否扭转企业困境，人们则将信将疑。但乔达诺还是成功了。乔达诺上任后就发现，集中管理方式对石油公司已不适应，必须采取措施把战线过长的业务公司组合成一个共同的整体。〃我知道如果我们继续这种分散的组织管理方式，那么我将失去对许多地域『性』企业的战略进攻地位。〃石油公司经营的主要本质是基于对地方公司的管理。在任何情况下，乔达诺都坚信责任制应尽量落实到最底层。
他解决这一问题的方法是把石油公司变成一个生产组织化的公司。〃生产组织化试图打破地区间的障碍，不搞集中化，而是鼓励搞专业化、生产和技术流水线。换言之，就是让一个熟悉汽油生意的人来经营汽油生意，他可与9000公里以外的另一位经营同一行业的人直接对话，并可以用技术术语进行交谈。这种对话注定要比一个经营汽油生意的人与一个负责全面生产的地方经理之间的对话有效得多。〃
地方公司可照常经营他们自己的业务，生产的组织化已摒弃了那种地方体系而建立了乔达诺所称的〃网络组织〃。它与美国石油公司所采用的方法不无相同之处。有人指责这一方法使有些人的上头拥有了两个老板。但乔达诺喜欢这样。他希望他的下属通过一些捷径和等级制中的上下级关系学会怎样通过正确的途径获得他们需要的东西。
把这一原理付诸实践确实花费了他一些时间。直到1993年一条主要组织化生产线才建成。他相信这是大家共同努力的结果。〃我认为这是目标一致的结果。我的意思是说总会有一个或两个顽固者坚持地球是个平面的观点，但在我们公司没有一个说：让我们还是采用旧的生产方式吧。缺点总是存在的，任何事情都是在变革中才发展起来的。〃
乔达诺花费了大量时间使公司的每一个成员都了解他的计划。〃我们发布了一条明确的声明，讲明公司是怎样组建的，为什么以这种方式组建，为什么于1982年将公司的名字改为英国石油公
