在改革中改革--私营企业-第27章
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如果像提前退休这样的自愿减员还不能消除人力资源供求间存在的缺口的千方百计，那么公司只能实施临时或永久『性』的裁员了。有关统计表明，在1995年美国有多于400，000的员工被永久辞退了。想清楚，由于那么多的人受到裁员的影响，那么如果企业想生存下来并兴旺发达，那他就必须在人力资源计划阶段开始投入相当多的精力。特别是自从80年代中期以来，美国公司的一直在裁员，在这种形势下，上面这一点就显得很重要了。
一些专家认为在最近几年里美国公司永久『性』裁员太快了，但这些公司既没有详细计划过，也没有对裁员造成的后果评估过。例如有关资料表明公司在裁员后利润并不一定增加，而且经常『性』的裁员并没有像想象那样减少了多少经营费用，裁员还给有幸留下来的人造成长期的影响，这会影响员工的生产率。虽然至今没有一个人能准确说出裁员究竟给企业造成何种程度的影响，但是有一点却可以肯定，那就是一个不能充分利用人力资源计划过程进行重新调整的计划是一个劣等的计划，这种计划可能会使员工降低对公司的期望值，同时必然会对许多员工的生活造成损害。
那么管理人员怎样决定应该解雇什么人呢？这方面有两个准则可以运用：业绩和资历。在过去最有资历的员工最后被解雇，可现在是业绩最好的员工最后解雇。使用业绩评估原则意味着工作最好的人被留下来而那些工作差的人才被辞退。但如果考绩并不精确的话，那么工会会以此为由与资方进行交涉。
2。员工的招聘和选拔过程
招聘和选拔过程最好被想成是通过一系列的障碍。比较明确的是，招聘和选拔需要做以下工作：
·制定招聘计划，预测空缺岗位。
·通过内部和外部招聘选拔候选人。
·让候选人填写申请表，可能的话，可进行初试。
·利用各种选择技术，如测试、背景调查和体能检验来确定适合的候选人。
·把一个或多个候选人的材料送给负责这方面工作的管理人员。
·让候选人参加由管理人员以及其他相关成员组织一次或多次选拔面试，目的是最后谁能聘用。
招聘计划就是指填补未来空缺岗位的计划过程，而这是以岗位分析为基础的，不管这些岗位是由公司内部职员还是由外部人员来填补。因此，招聘计划指的是填补公司所有未来空缺职位的计划。这些职位从维修工一直到最高执行官（ceo）。然而，在这章我们将会看到大多数公司用〃继任计划〃，它是一个如何填补公司最重要管理职位空缺的计划过程。
不管怎样，招聘计划最好被看做公司战略和人力资源计划过程中必不可少的组成部分。例如，计划拓展新业务，建立新工厂或缩小行动规模都会影响空缺岗位的数目和类型。同时，如何填补空缺岗位的决策要与人力资源计划的其他方面相融合，如评价和培训新老雇员的计划。
空缺岗位是由内部还是外部人员填补是最基本的招聘计划决策。也就是说，空缺岗位是由现有雇员填补，还是全部或部分空缺职位必须或应该由招聘的外部候选人来填补呢？
像任何好的计划一样，雇员计划建立在这样的前提下……以未来假设为基础。预测的目的就是开发这些基本条件。如果你要作雇员需求计划的话，通常要预测三部分内容：人员需求、内部候选人供给和外部候选人供给。
在预测人员需求时，管理者应考虑几方面的因素。从实际的观点看，其中顾客对你的产品或服务的需求是最为重要的。因此，在一个制造公司中，首先要考虑的是销售额。然后，确定满足这些销售额需要的产量。最后，估计维持这个产量所需的员工数。除了生产和销售需求之处，还要考虑共他几个因素：
·计划补缺工人数（由于辞职或终止合同造成）。
·雇员的素质和天『性』（与组织需求变化有关）。
·决定提高产品、服务质量或进入新市场。
·导致生产率提高的技术和管理方面的变化。
·本部门可获得的资金来源。
决定人力资源需求的专门方法包括：趋势分析，比率分析，散点图分析和计算机预测。
雇主可以使用计算机系统来预测雇员需求量。人力资源专业人员和直线管理人员一起收集计算机预测所需信息，开发一个人员需求的计算机预测系统。需要收集的典型信息包括生产单位所需直接人工工时（生产率）和三个销售计划（最小、最大和最可能，以使生产线的生产留有余地）。根据这些数据，用一个典型的程序来计算〃为满足生产需要的平均人员需求水平〃，同时还能分别观测出直接生产人员（如装配工人），辅助人员（如秘书）和其他人员（如行政人员）的人数来。
使用这样的系统，雇主可以根据对生产率和销售水平的估计很快转化成对需求量的预测。还可以预测出各种生产率水平和销售水平对人员需求量的影响。
无论你使用哪种预测方法，管理人员的判断都会起重要作用。历史趋势，一些因素之间比率或关系，都不可能保持不变地延续到未来。因此判断是必须的，然后根据你认为将来会变化的那些因素修正预测结果。
3。内部晋升
雇员要对公司负责，公司也应对雇员负责。我们可以看到，双向沟通、保证公平待遇和工作保障是公司人力资源系统为表示公司确实对雇员负责而设立的。但是许多雇员基本上是通过他们所能达到的职业目标的程度来衡量公司是否对其负责。然而，在这点上内部招聘和内部晋升是实现公司对雇员负责的核心方法。
要建立起责任感，公司要有一个全面的从内部提拔的规划。当然，通常和负责的雇员联系在一起的企业，如德尔塔航空公司和联邦速递都有内部提拔的政策。又如以联邦速递，空缺岗位尽可能由公司内部现有员工中的合格的候选人来填补。但是，只有严格的政策描述还不够，要实现成功的内部晋升还有许多工作。内部晋升的首要条件是仔细的雇员甄选工作。正如德尔塔的一位经理说得那样：〃首先，我们的雇佣是面向未来的……雇佣过程照顾未来有各项职潜力的申请者。〃这就解释了阿伦总裁在德尔塔公司是如何从最底层升到人事主管，再从人事主管升到总经理，最后升到总裁的。
有效的内部升迁还要靠其他方面人力资源管理活动。首先是给雇员提供的培训机会，以便开发他们的升职潜力。其次，还需要职业方向的评价：督导人员和雇员一起把雇员的过去经历，职业意愿和发展需求联系在一起写成一个正式的职业计划。最后，内部升迁还需要一个相应的系统来获取记录和公布空缺信息，确保每一个符合条件的雇员都能得到通知，都能被考虑。例如，联邦速递有一个工作公告和职业协调系统，叫做jcats（job change applicant tracing system）即工作转换申请者跟踪系统。每周五通过这样的电子系统公布新的职位空缺消息。所有申请职位的员工都将依据工作表现和服务年限得到量化的分数。然后，他们被告之是否被选定候选人。因此，内部招聘和升迁成为使雇员能对公司负责的推动力量，当然，单单靠工作公告政策也不能保证实现这种目的。
4。当今时代计算机在雇员招聘中，扮演了越来越重要的角『色』。
它的应用范围很广，包括网上招聘和自动审查、储存、申请者的履历等等。
越来越多的公司和许多大学、『政府』部门在用因特网、万维网和商业在线服务进行员工招聘。例如，winter&wyman公司，一个在波士顿的招聘公司，在其万维网页上发布工作说明信息。同样的，honeywsll使用美国在线的e…span服务用来招聘员工，如基于unix的客户机/服务器系统的应用程序员，而且该公司正考虑构建一个列有要招员工的工作清单的www主页。而另一个公司（美国合同服务）每年在因特网发布广告大约要花掉3500美元。他们认为internet广告〃给我们无限的通道，完整的工作说明书和无限期发布的时间〃。与之相比较，在一个主要城市报纸上发一个典型的双版面的周日广告需要花费1500美元到2000美元。找工作的人也可以在像careermosaic这样的网络搜索软件帮助下找到工作。例如，某招聘公司在网上发布一个岗位空缺广告，来寻找一个加利福尼亚籍的高级程序员。
对没有使用prodigy和美国在线或compuserve服务系统的公司来说，他们可以在因特网上的在线职业中心招聘员工。公司招聘人员可以通过职业中心来查看存在那儿的申请者的履历表，以及公布空缺的职位信息，包括工作名称、关键任务、公司名称和地理位置等等。
公司还运用信息技术作为各种招聘形式的辅助手段，如，nec电子公司，unisys公司和lsllogic公司，用基于网络的〃网际招聘会〃来招聘员工。招聘会的日期和时间以及工作说明书一般由雇主或组织招聘会的公司同事先发布。例如一个在加利福尼亚洛斯阿塔斯从广告与招聘的hart广告网络就是这种公司。这些广告既可以在报纸上做，也可以在hart的www页上做。在招聘那天，申请者需在参加个人在线面试之前先登录并完成预先员工问卷，在整个招聘过程中候选人员、招聘人员和经理在线交换信息。
其他公司像crayresearch公司使用计算机管理申请者的履历。例如，cray公司每周大约要收到4个不同地方200份申请履历，他们使用专门软件把这些履历表放到公司的人力资源数据库中，那么经理就可以在cray，s人力资源数据库系统中马上获取约14000份申请者的履历。
五、人力资源培训工作
在wto的世界中一个企业的员工也必须会运用或能获得团体建设、决策其他方面的技能。同样，由于企业不断地进行技术改进，这就需要企业员工接受相关技术和计算机技能方面的培训（比如桌面排版系统、计算机辅助设计和制造技术）。另外由于竞争愈来愈激烈，因而需要企业提供更好的服务。因此，管理者已经越来越依赖于顾客服务，这样员工与顾客打交道时，该培训能给企业员工提供更为有效的工具和技能。
现在，更多的管理者通过培训来强化员工的献身精神。没有任何事实表明企业对员工的负责任会比企业为员工不断提供发展机会更有效。而这种对员工负责的做法是有回报的。这正是为什么像丰田这样的公司有高度献身精神的员工的原因之一。那就是它每年为其所有员工提供为期四周的培训，而这大约是美国平均水平的2倍。
总之，培训作用的扩展也反映出〃经济竞争游戏有了新规则〃这一事实，特别是仅仅能胜任工作是远远不够的，要想在当今世界中生存下去就得具备足够的速度和灵活。要能满足顾客在质量、品种、专门制定、便利、适时方面的需求。而要达到这些标准那就要求企业有一支不仅仅是接受过技术培训的员工队伍，他们必须能够分析和解决与工作有关的问题，能有效地在团队中工作，灵活善变而且能迅速适应工作转换。
然而遗憾的是，现在企业中存在着一种〃培训差距〃，而且这种差距甚至变得大了。虽然某些公司比如ibm、施乐、得克萨斯设备公司和摩托罗拉公司将其员工工资额的5％…10％用于培训培训活动，然而美国企业平均培训投资都不足员工工资额的2％。据有关专家估计42％…90％的美国工人需要接受更深层的培训才能跟上发展的速度。无论如何，培训正在作为提升企业竞争力的一种有力手段而走上了中心舞台。
1。培训和开发过程的五个步骤
一般地，我们认为一个典型的培训或开发计划是由五个步骤组成的。第一步是需求分析阶段，它的目的是确定某项工作所需技能，分析将要受训者的技能和需求，并且制定具体的、可测量的知识和绩效目标（在这�
