企业家人事管理之原则-第24章

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神的体现。

　　　　公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。吴传成虽说在公司工作10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请时，柯文昌十分爽快了答应了，出乎吴传成所料。

　　　　〃完全理解〃，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用一句最古老的格言：〃树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。〃一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了兴制公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。

　　　　许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普出去创业的人士说：〃惠普每年至少要花1000万台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽〃。对此，柯文昌坦然地说：〃人家愿意来，说明惠普有很大的吸引力。人家想走，强留也不安心。再说，电脑行业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求，退一步说，一些优秀的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普的一贯坚持的'互胜'精神〃。

　　　　2。〃三洋〃　电机公司：干不好就撤换

　　　　日本〃三洋〃电机公司总经理井植薰告诉人们：如果以每秒钟赚二日元计算，那么，赚1兆日元则需要用31710年的时间；如果将厚宽约1毫米的1日元铝币一个个叠加起来，长度可达100万公里，可以绕地球25圈。井植薰为什么算得这么清楚？因为〃三洋〃集团在他的领导下，从1979年开始，年销售额已经达到了1兆日元。即使在经济高度发达的日本，也只有像本田、索尼、丰田等几家大企业能够达到，而〃三洋〃是在1946年底才起步的企业，能够取得如此辉煌的业绩，靠的是什么？靠的是造就人。

　　　　井植薰造就人才的做法不仅仅是培养，他还很重视体力劳动与脑力劳动的结合，他认为，只有当人动脑筋干活，才能称为劳动。他反对凭主观臆断办事。一次，一家公司来请求他说：〃不知怎么搞的，公司老不赚钱，您能否作个诊断？〃于是，他指着零部件问陪他参观的厂长：〃这个零部件，是多少钱买来的？〃

　　　　〃这个……我不知道，要问问购买科长。〃

　　　　〃是吗？你不知道？既然如此，让那位购买科长当厂长如何？这样就会赚钱了。〃

　　　　还有一次，他到一家工厂了解亏损的原因。和工厂的厂长进行了这样一段对话：

　　　　〃是否原料买贵了？〃

　　　　〃不是。〃

　　　　〃是生产方法不善吗？〃

　　　　〃大家都在拼命地工作，不用加班。〃

　　　　〃售价是否太便宜了？〃

　　　　〃并非如此。〃

　　　　井植薰心理明白了，这3个基本条件都具备，工厂不可能亏损。而现在工厂确实亏损，说明厂长根本不了解工厂的情况，于是，他对厂长说：〃这样还赚不到钱的话，只好撤你的职了。〃

　　　　以上例子可以看出，井植薰造就人才的做法不仅仅是培养。工厂经营恶化更换经理，是铁的原则。他认为，更换领导人并不意味着是葬送被撤者。人各有其所能与不能，将其从不能的地方调到其所能的岗位上，这对被撤换者来说是件好事。

　　　　

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