史蒂夫·乔布斯传-第61章

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�好让人羡慕甚至是嫉妒。“这是一台结合了科幻之光和奇思妙想的机器，”《新闻周刊》的记者史蒂文·列维这样写道，“这不仅是近几年来推出的外观最酷的计算机，同时也是一个强有力的宣告：硅谷这家最初的‘梦想’公司终于不再‘梦游’了！”《福布斯》将iMac称为“一个产业的华丽转身”。已被驱逐的约翰·斯卡利也表示：“他采用的是和15年前一样的简单策略——制造大受欢迎的产品，发动无比强大的营销攻势。这个策略让当时的苹果公司大获成功。”
　　　　一个熟悉的声音又在吹毛求疵了。iMac屡获殊荣之际，比尔·盖茨确信这只是一时的潮流而已。他对一群拜访微软公司的财务分析师们说：“苹果公司现在唯一胜出的就是在颜色方面。”盖茨指了指一台他故意漆成红色的Windows计算机，“我们不用花太多时间就能做到，我认为不会很久。”乔布斯气坏了。他告诉一个记者说，盖茨——这个曾被他公开嘲笑“完全没有品位”的人，根本没搞清楚是什么让iMac比其他计算机更有吸引力。“我们的竞争对手大错特错的地方就在于，他们认为这只是时尚，只是表面功夫而已。”他说，“他们会说，‘我们也要在这破机器上喷点儿漆，不就是这么回事儿吗。’”
　　　　1998年8月，iMac正式发售，售价1299美元，上市6个星期后就售出27。8万台，到年底售出了80万台——成为苹果公司历史上销售速度最快的计算机。最值得注意的是，32％的购买者是首次购买计算机，12％的购买者曾经使用的是Windows计算机。
　　　　除“邦迪蓝”之外，艾弗很快就为iMac设计出了4款看起来非常诱人的新颜色。为同一款电脑提供5种颜色必定会为制造、库存、分销带来巨大挑战。对大多数公司来说，包括曾经的苹果公司，都会有专门的研究和会议来讨论成本和利润。而乔布斯看到新颜色时非常激动，并马上召集其他高管到设计工作室。“我们要使用所有这些颜色！”他兴奋地对他们说。在众人离开之后，艾弗惊讶地看着自己的团队。“在其他公司，作这样的决定要花上好几个月，”艾弗回忆道，“史蒂夫只用了半个小时。”
　　　　乔布斯还希望对iMac作出一个重大改进：去掉讨厌的CD托盘。“我看过一套非常螅�端的索尼立体声音响用的就是吸入式光驱，”他说，“所以我去找了光驱制造商，让他们为9个月之后上市的新版iMac制造吸入式光驱。”鲁宾斯坦试图劝乔布斯不要作这个改动。他预计今后的趋势是光驱不仅能播放音乐，还能刻录音乐光盘。而且这种新功能将先在托盘式光驱上实现，然后才是吸入式光驱。“如果你要做吸入式光驱，那你就会永远在技术上落后一步。”鲁宾斯坦坚持道。
　　　　“我不在乎，我就是要这么做。”乔布斯毫不让步。他们当时正在旧金山的一家寿司店吃午餐，直到饭后散步时，他们的对话仍在继续。“就算是我以个人名义请你帮个忙，帮我做吸入式光驱吧。”乔布斯请求道。鲁宾斯坦当然不能拒绝，但是后来事实证明，他是正确的。松下推出了一款读写兼备且能刻录的CD光驱，而且是先装在那些使用“过时的”CD托盘的计算机上。这件事的影响在之后的儿年中以非常有趣的方逐渐扩散开来：它导致了苹果公司无法满足用户想要自己刻录音乐光盘的需求，但是这也恰恰促使苹果公司发挥想象力，大胆地寻找一条越级攀升的道路，直到最终，乔布斯决定进军音乐市场——
　　　　注释：
　　　　①引自《圣经》，“上帝说，‘要有光。’于是便有了光。”
　　　　②知更鸟蛋的蛋壳是蓝色的。
第二十七章　CEO　多年之后，疯狂依旧　蒂姆库克
　　　　在重返苹果公司之后的第一年，史蒂夫·乔布斯推出了“非同凡想”广告和iMac；再一次向世人展现了他的创意和远见——这一点，他在苹果公司的第一阶段就表现出来了。但大家都没有把握他是否能运营好一家公司。在此之前，他在这方面的能力未曾表现出来。
　　　　乔布斯开始投入到一些以细节为导向的很现实的工作里，这让曾经和他共事过的人很惊讶，之前的他是那样桀骜不驯，世间的条条框框似乎在他身上毫无约束作用。“他成为了一个经理人，而非之前的身份——螅�管或愿景师。他的改变确实让我又惊又喜。”董事长埃德·伍拉德回忆道，是他诱使乔布斯回来的。
　　　　他的管理准则是“专注”。他取消了多余的生产线，去除了正在开发的操作系统中无关紧要的功能。他还放下了对产品制造过程的控制欲，把从电路板到成品计算机的制造全部外包了出去。他对供应商的要求极其严苛。当他开始接管苹果公司的时候，产品的库存期已超过两个月，这比任何一家科技公司都要长。就像鸡蛋和牛奶一样，计算机的贮存期限也很短，这么长的库存周期对利润造成的潜在损失威胁螅�达5亿美元。到1998年初，乔布斯把库存期缩短为一个月。
　　　　乔布斯的成功来之不易，因为“怀柔政策”仍然不在他的原则之内。当他发现安邦快运（AirborneExpress）下属的一家分公司运送零件的速度不够快时，他让苹果公司的一个经理去终止合约。这位经理说这样做可能会导致法律诉讼，乔布斯回答：“你就告诉他们，如果他们糊弄我们，那他们永远别想从我们这儿再拿到一分钱。”那位经理辞职了，案子闹上了法庭，用了一年的时间才解决。“如果我能继续待下去，我的股票期权现在会值1000万美元，”那位经理说，“但是我知道我不可能拥有了——无论如何，他都会把我炒了。”新的经销商被规定把库存减少75％，最终也做到了。“乔布斯丝毫不能容忍差错。”这家公司的CEO说。当VSLI公司出现问题无法按时送来足够的芯片时，乔布斯在会议上大发雷霆，大骂他们是“没有生殖器的混蛋”②。最终，VSLI还是把芯片准时送到了苹果公司。该公司的高管们还专门做了背后印有“FDA团队”的夹克衫。
　　　　在和乔布斯工作了3个月之后，苹果公司的运营主管因为不堪压力而辞职。在之后将近一年的时间里，乔布斯亲自负责运营，因为他认为来面试的人“都是些在生产制造方面观念陈旧的家伙”，他回忆道，他想找一个能够建立准时制工厂和供应链的人，就像迈克尔·戴尔做的那样。1998年，他遇到了蒂姆·库克。蒂姆·库克37岁，彬彬有礼，当时是康柏计算机公司的采购和供应链经理。后来，他不仅成为了苹果公司的运营经理，又逐渐成为运营苹果公司不可或缺的幕后搭档。乔布斯回忆道：
　　　　蒂姆·库克从前是做采购的，这恰好是我们所需要的背景。我发现，他和我看待问题的方式是一样的。我在日本参观过很多采用准时制生产的工厂，也曾为Mac和NeXT建立这样的工厂。我知道我想要什么，然后就遇到了蒂姆，他和我想的一样。于是我们就开始合作，不久之后，我越发确信他十分清楚自己该做什么。我们的设想差不多，我们也可以在高级战略的层面上进行互动。我会忘记多事，他总是能提醒我。
　　　　库克在亚拉巴马州的罗伯茨代尔长大，这是一个位于莫比尔市和彭萨科拉市之间的小镇，距离墨西哥湾大约半小时的路程。他的父亲是一家造船厂的工人。库克先是在奥本大学学习工业工程，随后又在杜克大学取得了管理学学位，在接下来的12年里，他在北卡罗来纳州的三角研究园（ResearchTriangle）为IBM工作。乔布斯面试他的时候，库克刚刚得到康柏公司的工作。他一直是位逻辑严谨的工程师，康柏公司的职位似乎是一个更加理性的选择，但是他被乔布斯放出的光芒吸引了。“在我第一次面试中，5分钟之内我就决定把谨慎和逻辑都拋在脑后；我要加入苹果。”他后来说，“我的直觉告诉我，加入苹果、为一个创意天才工作；这是我这一生唯一的机会。”于是他辞职加入了苹果。“工程师应该是通过理性的分析去作出决定，但是难免会出现依赖内心直觉的时刻。”
　　　　在苹果公司，他成了贯彻乔布斯直觉的角色。他默默耕耘，全心投入工作，至今未娶。大多数日子里，他都在凌晨4点半起床，收发邮件，然后去健身房运动一个小时，6点刚过就到达办公室；他在每周日的晚上都要安排电话会议，为下一周的工作作准备。在一个易怒、暴躁的老板手下，库克总是用冷静的态度以及亚拉巴马州人特有的那种镇静的口音和沉着的目光来控制局面。“尽管库克也会感到开心，但他一贯的表情就是皱眉，他的幽默感也是一本正经的、不露声色的《财富》杂志的亚当·拉辛斯基（AdamLashinsky）这样写道，“在会议上，他以让人不适的长时间停顿而出名。每到这时，你听到的都是他在撕他常吃的能量棒包装纸的声音。”
　　　　在任职初期的一次会议上，库克听说苹果公司的某一家中国供应商出了问题。“这太糟糕了。”他说，“应该有人马上去中国处理这件事。”30分钟后，他看着还在桌前坐着的一位运营主管，面无表情地说：“你怎么还没走？”那位主管站起来，没带任何行李，直接开车去了旧金山机场，买了机票飞往中国。他后来成了库克的第一副手。
　　　　库克把苹果的主要供应商从100家减少到24家，并要求他们减少其他公司的订单，还说服许多家供应商迁到苹果工厂旁边。此外，他还把公司的19个库房关闭了10个。库房减少了，存货就无处堆放，于是他又减少了库存。到1998年初，乔布斯把两个月的库存期缩短到一个月。然而到同年9月底，库克已经把库存期缩短到6天
　　　　下一年的9月，这个数字已经达到惊人的两天——有时仅仅是15个小时。另外，库克还把制造苹果计算机的生产周期从4个月压缩到两个月。所有这些改革不仅降低了成本，而且也保证了每一台新计算机都安装了最新的组件——
　　　　注释：
　　　　①《疯狂依旧》，保罗·西蒙的一首歌曲名。
　　　　②原文为FuckingDieklessAssholes；缩写就是FDA。
第二十七章　CEO　多年之后，疯狂依旧　高领衫和团队合作
　　　　20世纪80年代初，乔布斯在日本拜访时曾问过索尼公司的主席盛田昭夫（AkioMorita）；为什么公司里的所有人都穿着制服？“他看起来非常惭愧地告诉我，在战后，人们都没有衣服穿，所以一些公司必须要给工人提供每天的衣物。”乔布斯回忆道。几年之后，制服成为了他们标志性的穿着，尤其是在索尼公司。而且这也成为了一种凝聚员工的方式。“我也想让苹果这样做。”乔布斯回忆道。
　　　　作为一家注重时尚风格的公司，索尼聘请了著名设计师三宅一生为他们设计制服。这是一款防撕裂尼龙面料的外套，袖子可以拆卸下来，变成一件背心。“所以我给三宅一生打电话，请他给苹果公司的员工设计一件背心。”乔布斯回忆道，“我带回来一些样品，然后对大家说，如果我们都穿这种背心，那该多好。但是天哪，我被噶了倒彩。所有人都不赞成这个建议。”
　　　　不过，在这个过程中，乔布斯和三宅一生成为了朋友，也会定期去看他。乔布斯又有了新的想法，他想给自己设计一套制服，一是为了日常方便穿着（这是他的基本原则），二是传达一种标志性的风格。“我很喜欢三宅穿的黑色高领衫，让他帮我做几件，结果他帮我做了上百件。”乔布斯看出了我的惊讶，所以他打开衣柜向我展示摞在里面的衣服。“我穿的就是这种，”他说，“这些够我穿一辈子了。”
　　　　虽然乔布斯天性独裁专制，从不寄望于共识，但他却着力在公司内部营造出一种合作的文化。很多公司都在力求减少会议，乔布斯却独独相反：每周一是螅�管会议、每周三下午要开营销战略会议，此外还有无数的产品评论会。他不喜欢用PPT，也不喜欢正式的讲话，他坚持让所有参会者一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的观点。
　　　　因为他坚信，苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合，从设计、硬件、软件，直到内容。他希望公司的所有部门都能够并行合作。他把这称为“深度合作”（deepcollaboration）和“并行工程”（concurrentengineering）。所以，一个产品的开发过程并不是像流水线一样先从工程到设计，再到营销，最后分销，相反，这些部门是同时进行工作的。“我们的方针就是开发螅�度整合的产品，这也意味着我们的生产过程也必须是整合和协作完成的。”乔布斯说。
　　　　这一政策也应用到了重要职位的招聘上。他会安排候选人直接面见公司的主�