经销商完全手册-第9章

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　　……要提防业务人员“道高一尺，魔高一丈”，报假表单；　
　　·直销主管的勤力检核是杜绝假表的关键；　
　　·识别假表单的技巧（祥见第六章话题三）　
　　·在公司营造“错误的信息比没有信息更可怕”，凡是有　意慌报数据者“格杀无论”的管理风格。　

《经销商完全手册》第四章：外埠市场的开发

话题一：经销商为什么要开发外埠市场
　　一、外埠市场是制造商“手伸不到”的地方。　
　　中心城市人口集中、消费力强、购买力强，同时也是商家必争之地，制造商通路精耕第一步，就是大城市的密集分销和直营……在这里他们的投入才有回报，经营利润才可以消化高昂的销售费用。　
　　外埠市场（尤其是农村市场），虽然分布稀散，集中购买力不强，但不论从人口、面积乃至市场容量上远远大于中心城市。　
　　总销量大但分布不集中、不均匀、单位产量又低……这就是外埠市场的特点。　
　　对制造商的“通路精耕政策”而言，外埠市场是一块鸡肋。　
　　·食之无味：如果在三级城市乃至农村市场通路精耕，广设经销商，送货就成了问题，每个经销商单次吃货量太小，厂车无法配送，如果没有直营分公司、办事处，更要赔本……这种市场的销量集中程度根本不能设直营机构的运作成本。　
　　·弃之可惜：继续执行大户代理制或干脆放弃农村市场都会使自己在竞争中处于劣势，甚至损失一大半的销量。　
　　于是，在外埠市场，绝大多数厂家的通路精耕、厂家直营思路成了一种心有余而力不足的奢望。　
　　于是，选择有实力、有终端营销意识的“好经销商”利用“当地武装的力量”在广大农村市场上构建自己的销售网络，通过间接控制市场、强化终端、实现销量就成了各厂家唯一的选择。　
　　所以，对经销商而言，外埠市场是厂家直营政策“手伸不到”的地方。　
　　外埠市场的网络建设和市场掌控能力是经销商和厂家谈判的主要筹码。　
　　外埠市场是最容易保留“独家经销权”的地方！　
　　二、对经销商而言，外埠市场有较高的投入产出比。　
　　外埠市场竟争激烈程度必然不及中心城市。　
　　当经销商着手开发外埠市场时，你的角色变成了上游供应商。你和你的下线分销商的关系类似于厂商和你的关系，外埠市场不需要你长期翻山越岭拉着货去挨门挨户的搞零售拜访，你要做的事是：　
　　·推广新产品（对这块市场而言）培育市场；　
　　·选择一个好的下线客户做该市/县总分销商；　
　　·一起启动市场，促成该客户的经销意愿；　
　　·周期性拜访该客户，协助他管理好这块市场。　
　　相对于你的精耕区域（经销商所在城市）外埠市场更多投入的是技能、方法、管理，而非资金。外埠市场销售区域广，单次成交量高……运作得当，投入产出比一定会高于你的大本营。　
话题二：启动外埠市场的条件和时机
　　一、先做好大本营。　
　　孙悟空能去西天取回真经，很大程度上得益于头上的紧箍咒。　
　　国内不少民营企业一夜辉煌之后又销声匿迹，往往就是因为没有紧箍咒，企业盲目扩张，一旦规模超过了掌控能力，就会失控、死亡！　
　　做为经销商，首先要考虑的是做好自己的大本营。　
　　外埠市场，对经销商而言，同样不可能直营。而靠辅导、管理下线分销商来间接运作的市场难免不够稳定……分销商有可能跳槽、厂家也有可能跳过你直接开户，毕竟在那块市场上你是遥控操作，自己的直控力量太弱。　
　　市内市场（经销商所在地）在你掌控之中，完全可以直营，在这里细心培养的各渠道客户网络更为稳固，也更容易掌握，同时也可锻炼自己的业务队伍，在实践中摸索客户开发、市场管理的技巧，为外围市场的拓展作好铺垫。　
　　大本营的精雕细琢是经销商的生存基础。　
　　当你已经在大本营各渠道掌握了50％以上的客户，形成非常稳定的销量和利润，且进一步大幅提升已较为因难时，当你觉得自己在精力、管理能力、人才筹备等各方面尚有余力时，外埠市场才是你的新增长点。　
　　还有一部分经销商号称“专做农村市场”，这部分商户大多经营中低档产品，中心城市找不到他们的影子，但各县却都有他们的下线客户，对这一部分人，我想说的是“居安思危”，反思一下为什么自己现在能在农村市场纵横驰骋……就是因为你在这个区域“手伸得比别人长”，客户网络比较细。但这些市场毕竟不是你的公司亲自操作，那么有朝一日厂家把手伸下来直接开户怎么办？厂家万一选了另一个大户协助他精耕这块市场怎么办？你的下线因为另一个大户肯出比你低0。2元钱的供货价而跳槽怎么办？遥控市场的纽带总是相对脆弱，做企业生存是第一，发展是第二，选择一块合适的区域，（消费潜力较大，自己以往的市场基础较好，离本企业所在的城市距离较近），尽可能的“把手往下伸”，尽可能的做到“直控终端”做到别人不容易取代，这才是你的生存基础。　
　　二、培育市场，为外埠启动打下基础　
　　经销商不是厂家，在市场的开发投入、促销力度上相对较弱。　
　　经销商不是厂家，当他去找另一个批户谈分销事宜时，可信度、说服力都有折扣：批户常常会想：　
　　……“我为什么要给你做下线”？　
　　……“你的产品能不能赚钱？”　
　　……“你到底有没有信誉？”　
　　……“你能给我多大支持？”　
　　经销商开发外埠市场最好不要冒然去找当地客户谈“总分销合同”。　
　　在那块市场，你暂时还没那个份量，草率从事选择的客户也最容易分手，最好先经过一段时间的市场培育增加自己的企业和产品的“份量”。　
　　·远距离的区域：可请求厂方力量支援一起对该市场进行几轮铺货冲击，发宣传单，开客户订货等大造声势，增加可信度，之后再选分销户。　
　　·近一点的市场：干脆先行周期性直营拜访：　
　　销售人员带着卡车、产品、促销品、宣传品直接去该市场铺货、做陈列、生动化、造势。　
　　记录当地客户资料。（地址、电话、联系人、进货量）。在此过程中特别要对接货踊跃的大户深入了解和沟通，为下一步选择总分销商奠定基础。　
　　一段时间之后，该产品在当地市场有一定的接受度……客户已经有一定的经销习惯和信心，消费者也逐渐接受，这时自己的企业和要推销的产品在当地市场就有了一定的可信度。　
　　选择旺季来临之前一个月确定总分销商，集中供货，协助该客户进行一次大铺货（目的是使该客户第一次接的货在铺货中消化一大半），促成该客户的合作的积极性，才能为以后的长期合作、市场的遥控管理打下基础。　
话题三：选择分销商的思路
　　不少经销商开发外埠市场的政策是：搞一辆送货车，周期性轮流拜访几个县/市去撒货，业务人员按销售额提成。这种做法好处是见效快，执行简单，但实际上如果真的有耐心走访一下市场，会发现很多问题。　
　　价格混乱、销货率低、陈列生动化效果差，有些商户货品积压，而又有很多商店（零店、超市等）早已断货，却不知从哪里进货，只好跟眼巴巴的等着“撒货车”的又一次到来……。所有这些问题的根源就在于这块市场没有一个统一的管理者，大家都是平起平坐的二批商，都是接货出货赚差价，谁也没有责任，自然也就没人操那份心。　
　　选择一个合适的分销商集中供货，上游经销商仍然派车辆、人员对当地市场周期性拜访，不过不是自己卖货，而是帮该分销商铺货和维护市场，分销商被赋于当地“总代理”的权利，市场是他的，铺货率、客户断货等问题也直接关系到他的利益，自然就会不遗余力的去维护，有这样一个当地客户替经销商“操心”，经销商就可节省不少人力、运力和成本，市场种种表现及总销量也自然会上升。　
　　分销商与经销间的关系就比较简单（因为经销商大多没有实力抛开分销商做“通路精耕”直营外埠市场），一切销售计划、策略都要靠分销商去具体执行，分销商就是经销商在当地的销售经理和生意伙伴。　
　　也正因为如此，选择分销商的成败往往意味着该市场的开发成败。　
　　分销商选择基本思路要点如下：　
　　1、把分销商看成自己的员工，看成自己营销队伍营销网络的一部分，选择时要全面考虑，选定后要多加关心，多加支持和引导，用自己的服务、信誉缔造牢固的客情。　
　　2、选择标准要有全局眼光。不能从纯商业、纯贸易的角度出发（够不够大，有没有钱，一次能吃我多少货）。生意伙伴的选择如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧是他爱不爱你（是否有合作意愿），另外他的商业素质（包括商业道德、口碑、信誉、行销意识、对下线客户的服务能力等）也是决定你们“婚姻”是否幸福的关键。　
　　3、选择标准要有长远眼光：　
　　1）客户网络要和设定区域匹配，选择分销商为的是将他的销售网络（团购网络、售点客户网络）纳入自己的销售体系中，从而将产品在目标设定区域内广泛布点，让那些需要企业产品的用户方便就近购买。　
　　2）注意观察该县/市的外围环境：如果该县/市的外围县/乡镇较富裕，有商业价值，那么这里的分销商就要有足够实力（尤其是人力、运力），因为你还要借助他进一步开发维护这些周边区域。　
　　3）尽量不选择过大的客户：考虑自己设定区域的大小，选择一个网络实力与该区域相匹配的客户最好。尽量不选择太大的客户其一，他未必专心于你的产品；其二他强大的销售网络往往是他“挟市场以令上线”以及倒货乱价的有利工具。　
　　4）客户的渠道丰富程度：考虑一下你现在经销的主要产品，将来打算新增的产品品种，外埠分销商的销售网络最好能“兼容”你的所有主打品种，否则，你选了一个专卖方便面的分销商，卖方便面是一把好手，但对你的白酒类产品他就爱莫能助了。　
话题四：分销商选择具体标准
　　分销商是经销商的销售经理，把产品交给一个好的分销商，销售工作就比较顺畅，管理工作也比较容易，反之就增加销售的风险性。不仅市场很难打开，而且会造成很多麻烦。　
　　经销商必须建立自己的分销商选择标准……并尽可能将这个标准细化落实到具体指标、具体动作，指导自己的业务人员有效地工作。　
　　分销商的选择标准因不同行业、不同区域而变，大体上包括实力、管理能力、行销意识、合作意愿、口碑等几个方面。　
　　示例如下：　
　　一、实力认证　
具体需了解问题注释
库房面积如果他的销售额很小，就不会租太大的库房
库存量通过他现有的产品库存，可以推算他大概的库存资金和流动资金。
财务状况可与店主闲聊，了解他的流动资金和应收账款情况，也可向同行其他商户询问、向其他厂方业务代表了解。
运输力市内终端掌控需要人员、车辆，外围乡镇的开发更需要。那么这位经销商有几辆车，几个司机？
知名度走访几十家零售店问他们：“某某批发部你们知道吧？你们平时从哪里拿货？”再走访超市、餐饮等其他渠道了解同样的问题。如果该客户在各渠道的售点知名度高，而且大多数售点都由他供货，就可以证实他的销售网络比较全面、有效。

　　实力考证是第一步，很重要，但不是全部，如同选员工不能唯文凭论是一个道理。　
　　二、行销意识　
　　如前文所述，批发商未来出路不同，大多由其今天的经营意识决定……是坐在家里等电话，只供大货，小订单懒得送，还是走出门去周期性拜访客户，强化服务优势，铸造诚信经商的口碑，编织销售网络。　
　　行销意识决定着一个批发户的命运。可是如果你告诉自己的业务代表：“你去给我选一个有行销意识的分销商来”。他大多会一脸茫然。行销意识？这个问题太抽象了，不如试着用具体问题把他分解。　
需要了解的问题注　　　　　　　释
对自己的经营状况是否熟悉不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况，凭感觉进货、扔进库房、卖货、月底盘账，看输赢。问他各品项每天（甚至每个月）卖多少？各品项的利润率如何？应收账款比例是多少？这半个月赢利了没有？一概不知，这种夫妻店、杂货铺类经营模式的客户不能赋予其