现在,发现你的优势-第23章
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”主题迷倒。
如可能，让他在社区内担任公司的亲善使者，代表公司参加社区的俱乐部和集会。
第七章建立优势组织
全部故事
实用指南
全部故事
“谁在发动工作中的优势革命？
”
我们在本书序言中提到，在回答
“在工作中，你每天都有机会做你最擅长做的事吗
”这个问
题时，只有
20％的员工能够作出
’‘非常同意
”的回答。我们利用这一发现来发动工作中的优势
革命。现在，我们必须说一句心里话。关于
20％的员工答
“非常同意
”的数据虽然准确，却不完
整。为了让你了解全部情况，我们必须对数据库进行更深人的挖掘。
有些组织已经发动了优势革命。我们数据库中的第
75百分位是
33％，也就是说，这些组织
中有
1/3的员工非常同意，他们每天都在发挥优势。在第
90百分位．上，多达
45％的员工
“非
常同意
”。你如果进一步细看数据库，就会发现更出色的优势工作场所。前章节提及的
Best
Buy
经理拉尔夫
·冈萨雷斯即是一例。他领导着
100名一线员工，其中有一半的人
“非常同意
”。在佛
罗里达州的博卡拉顿，
Best
Buy的另一家分店的经理玛丽
·加里设法营造了这样一种工作环境：
这里有
70％的员工觉得自己的定位准确，也就是说，在玛丽的商店工作的
100名员工（大部分
从事顾客服务、装／卸货，或货品上架的工作）中，有
70％的人非常同意，他们在工作中每天
都有机会做自己最擅长做的事。
。
诚然，玛丽和拉尔夫是格外优秀的。不过，在我们问到这个问题的所有组织中，我们几乎
都发现了类似的优秀人物。其实，我们的调杳中最耐人寻味的发现是，对这个问题的回答跨度
极大。无沦组织多么庞大，也无论其业务种类或所在地点，我们无一例外地发现，有些经理领
导的团队属于打头的
5％，而另一些经理领导的团队则属于垫底的
5％。即使所有员工都从事同
一种工作，仍会出现如此巨大的跨度。
拉尔夫和玛丽这样的经理所确立的标准形成了本章试图回答的问题：我们如何才能缩小跨
度？我们如何才能让整个组织都像最出色的经理那样有效利用所有人的优势？用数字来表述：
我们如何才一能让整个组织中有至少
45％的员工（第
90百分位）非常同意，他们每天都能发
挥优势？
你越是思索
“在工作中，我侮天都有机会做我最擅长做的事吗
”，这个间题就变得越复杂。
出于许多原因，从事某项工作的某个员工可能会作出否定的回答。他可能真的觉得自己缺乏从
事这项工作的才干。也许他具备这种才干，但组织对这项工作作出了过多的硬性规定，所以他
没有机会施展自己的才干。也许他觉得自己具备这种才干，也有发挥才干的空间，但缺少必要
的技能或知识。也许从客观上看，他的定位恰到好处，但主观上他觉得自己还有许多潜力。也
许他是对的。也许他对自己的真实优势到底何在有幻觉。也许他非常适合前一个岗位，但是，
由于组织想不出别的方式来奖励他，所以把他提拔到了错误的位置上。也许组织发出信号，这
是一项
“过渡性
”工作，结果，任何有自尊心的员工都不会承认自己适合干这行，即使他明知事
实如此。
乍看起来，这种复杂性令人不知所措。为了因应所有这些可能性，继而确保你的员工对这
个问题作出
“非常同意
”的回答，你必须关注每名员工的工作生涯的诸多侧面。为了消除他对缺
乏所需才干的担心，你必须根据现有明星员工的表现，刻意挑选具备相似才干的人。为了避免
硬性规定过多，你必须要求他对自己的表现负责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期
业绩。为了消除他对缺乏必要技能和知识的担心，你必须制定培训计划，帮助他把才干转化成
真正的优势。为了解决
“幻觉
”的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助每位员工发现和
欣赏自己的真正优势。为了避免
“提拔过头
”的问题，你必须向他提供赚钱和升职的不同途径，
而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。最后，为了消除他从事
“过渡性
”工作的想法，你必须表明，
从本质上说，没有任何工作是过渡性的。在组织内部，任何岗位上的一流表现都应受到发自内
心的尊重。
这样罗列出来之后，如何根据每个员工的优势发展整个组织似乎无章可循，
“试试这个，做
做那个
”。但是，你如果定心思考片刻，就会很快意识到，此举的核心在于关于人的两大信条：
1。每个人的才干都经久不变，与众不同。
2。每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。
如你所见，我们转了一个圈。前面，我们指出，这两大信条代表了优秀经理所共有的关于
人性的真知灼见。我们现在要说明的是，只要你所做的一切都以这两大信条为基础，你就能成
功地应对
“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗
”这个间题所蕴含的诸多挑战。你会
围绕每位员工的优势发展组织。为什么？让我们分析这两大信条，看看它们会引出哪些结论：
鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经费把人选对。这将有助于消
除“我想我不具备这项工作所需的才干
”的问题。
鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定结果来提出业绩要求，而不是强求每个人
风格一致。也就是说，要认真评测正确的结果，而不是一味强调政策、程序和达标能力。这将
解决
“在我的职位上，我没有表现才干的空间
’”的问题。
鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把培训的时间和经费用于帮助
他了解自身优势和探索强化这些优势的途径，而不是出于补救的目的去力图填补他的
“技能鸿
沟”。你会发现，如此转换重点将使你获益多多。在建立优势组织的过程中，你将一举避免砚个
陷阱：
“我不具备自已所需要的技能和知识
”的问题，
'‘我不知道自己最擅长什么
”的问题，以及
“我的经理入知道我最擅长什么
”的问题。
最后，鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法帮助每个人拓展事业，
而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优势领域。在这个组织中，
“提拔
”意味着寻求
各种途径，使在任何岗位（无论其级别如何）上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务
奖励。如此，你就能在建立优势组织的过程中克服最后两个障碍：
“尽管我定位错误，但这是我
拓展事业的惟一途径
”的问题和
“我从事的是没有人看得起的过渡性工作
”的问题。
这四个步骤体现了一个系统的过程。它可以将你的人力资本中隐含的价值最大化。我们向
你提供实用指南，帮助你利用这两大信条来改变你挑选、评测、发展和引导员工事业的方式。
不言而喻，在把每个员工的才干转化为实际优势的过程中，每个经理始终是关键环节。因此，
经理承担着选拔才干、提出明确要求、发挥优势和发展每个员工事业的主要责任。不过，我们
把《首先，打破一切常规》一书中的理念进一步展开，为大型组织提供这份实用指南，帮助它
们应对在发挥员工优势时所面临的挑战。
实用指南
“如何建立优势组织
”
基于优势的选拔体系
基于优势的绩效管理体系
基于优势的事业发展体系
基于优势的选拔体系
最理想的选拔体系是一项牵涉诸多活动
——招聘、面试、测量、教育、监测等的综合事务，
在大型组织中必须持续进行。然而，为了明晰起见，我们把这一体系表述为五个简单的连续步
骤。你如果从头开始，就应该遵循以下步骤：
首先，你必须围绕一种测量才干的工具来建立自己的选拔体系。这样的工具为数不少，但
无论你选哪一种，都必须符合两项严格标准：它必须具备心理测量的效度，也就是说，它必须
测量它意图测量的内容，并且使用客观评分，即是说，如果两个、三个，甚至一百个人分析某
个人的答复，他们都将获得托同结果。这并不是说，所有这些分析人员都会在此人的最佳职位
或管理他的最佳方式等问题上得出相同结论，但它的确表明，他们应该使用完全相同的数据来
得出各自的结论。
如果你不以这种客观的工具为基础
——如果你只是培训经理提高面试技巧，或依靠评估中
心的专业分析师来评分，或使用其他存在
“评估者信度差异
”（即不同评估者对同一候选人的优
势和弱点作出不同的评分）的方法，那么你的选拔体系从一开始就存在缺陷。如果缺乏百分之
百可靠的数据，你就无法研究所测才干．与后期工作表现之间的联系（出于各种晦涩难懂的数
学原因，通过存在
“评估者信度差异
”的体系而获得的数据根本无法使用）。例如，你永远无法获
知，哪些才干会提高顾客满意度得分，或改善安全纪录，或减少员工流动，或加快住院病人的
康复。你的所有分析中都会漏掉才干因素，继而使你无法了解每个员工的才干对企业重要经营
业绩的影响。你凭直觉知道，每个员工的才干都会以某种方式影响你的经营业绩，但是你永远
不会知道影响的区域和强度。
当然，我们并不是说，你不应该培训经理提高面试技巧，或借助评估中心是完全浪费时间
和经费。我们想要说明的是，这些技术不宜作为理想的选拔体系的基础。打一个老掉牙的比方：
经理面试和评估中心一类的手段都是一些效率低下的模拟技术（缺乏准确性、可比性和一致性）。
相比之下，客观的才干测量手段是一种数字技术。如果使用得当，它可以充当
“兼容的操作系统
”，
你的其他所有
“软件
”——商务分析、招聘战略、人力规划
——都可以在这个系统中运行。
建立选拔体系的第二步是：通过研究每个关键职位上的明星员工来校准你的工具。可以先
召开一个简单的小组座谈会。你问一系列开放题，以期对这个职位有所了解，但是，最严格的
手段就是开展一次全面的同时效度研究。尽管听起来有点吓人，但开展同时效度研究其实相当
简单：你对有关职位上的所有员工进行才干测试，并收集他们的业绩数据，然后根据这些数据
挑选
50名以上明星员工作为研究对象组，同时挑选相同数量的后进员工作为研究对比组。如果
你的公司缺少客观的业绩数据，就用通俗方式定义明星员工，即：
“你希望多雇用像谁一样的员
工？
〃然后，你就寻找研究对象组所共有、而研究对比组所缺乏的回答和才干，然后据此来校准
你的测试工具。这一最后的步骤需要具有统计学专业知识的人来完成，但是，此举的最终结果
是针对该职位而特意校准的工具，以及对做好该工作所需主要才干的理解。
第三步是在全公司教授才干语言。这一步非常重要，原因有好几条，其中之一是，你希望
你的经理对招聘最后拍板，而全面理解才干语言将帮助他们明智决策。许多组织的招聘活动是
高度集中的，这样做不无道理。人是空前复杂的，所以成立一个专门的部门（通常是人力资源
部）来增进对复杂人性的洞察是有益的。正如你期待你的
IT部帮助经理们更好地使用其手中的
高技术资源一样，你也应要求你的人力资源部帮助他们更好地使用其人力资源。不过，这样对
比并不完全恰当。员工不是电脑，不会随机附带使用手册，也没有开关。为了发挥其全部潜力，
他们需要一位他们信得过的经理：他期望他们出类拔萃，并下功夫了解每个人的秉性和特点。
简言之，他们需要一种关系，而这种关系能否建立在招聘的时刻就决定了。
因此，要教你的经理们学会才干语言。使用你经过特意校准的测试工具来为他们输送合格
人选。然后，向他们说明每个候选人的主要才干，鼓励他们根据这些才干而作出尽可能明智的
决定。诚然，他们偶尔会作出错误的招聘决定，但从大局看，这些错误并不那么重要。为了建
立优势组织，你的经理们必须对每个员工的成功进行个人投资。如果你总是高高在上地把员工
强加给他们，他们就不太可能进�
