唐骏日记:唐骏第一本私人日记-第14章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　陪我一起开会的惟子已经睡着了。看着她的样子，有一种幸福的感觉，一个是我爱的女儿，一个是刚创建的我的新baby。
　　　　2002年6月27日：鲍尔默给我过生日
　　　　“亲爱的员工们，很高兴今天再次见到大家。每次见到大家都很兴奋，但是今天是个非常特别的日子。40年前的今天，人类历史上一位伟大的人物诞生了，而且我们都很幸运的是这位伟大的人物就是在我们中间，Jun　Tang。今天是他40岁的生日，让我们在这里一起祝贺他，祝贺他的生日……”
　　　　今天下午的微软中国的员工大会上，CEO鲍尔默做了这样的开场白。虽然他的用词有点夸张，不过被夸张表扬的我觉得很幸福……
　　　　这是我出任中国区总裁后鲍尔默第一次来到中国。有人说他是来力挺我的，也有人说是来给我支招的，至少是来给我过生日的。我感觉到很温暖。鲍尔默是公司上下最怕的人。他的严厉、他的直接、他的敏锐、他的脾气……大家都说要犯错误也要等鲍尔默不做总裁后再犯，这样日子要好过一些。
　　　　我也经历过他很多次的Scrub。每次他总是问出极其严厉、苛刻、刁难的问题让各位总经理下不了台。很多总经理在他的Scrub后的几周内离开了微软。他对我的第一次Scrub是在我刚刚就任大中华区技术支持中心总经理的时候。由于刚刚起步，没有太多的事情可以汇报，我准备了五张PPT，只做了十五分钟的汇报。他的直接回答就是：“现在我对你没有什么好说的，你有本事就做到不要让客户直接给我写抱怨信就可以。”因为客户经常直接给鲍尔默写信抱怨微软的产品怎么怎么不好用，技术支持怎么怎么不管用……
　　　　之后经历过四次鲍尔默的Scrub。Kevin　Johnson是我见到的最会获得鲍尔默欢心或者说不让他骂的微软高管了。每次鲍尔默要做Scrub之前，Kevin会提前一个星期给鲍尔默写邮件，告诉他自己部门这次要汇报的主要内容，鲍尔默在Scrub的时候就很难对Kevin做出任何严厉的批评。做员工就是要和领导多沟通……




第四章　鲍尔默访华（3）

今天早上鲍尔默和国家信息产业部的领导一起共进了早餐。席间，“信产部”领导对微软公司极其不满，特别是对微软公司大中华区的一些领导表示了不满，并对张湘辉、亚勤和我等大加夸奖，希望微软公司在中国发展要多了解中国的国情，充分信任中国的员工……鲍尔默认为我们和政府之间的沟通实在是太差了，大为不满，觉得也太没有面子了。
　　　　晚上鲍尔默和我单独进行了一个小时的谈话，主要是听听目前微软中国的现状以及我对新工作的一些感受。这次他很耐心，很平和，并不断地鼓励我：“Jun，你是我见到的最合适的微软中国区总裁，你的微软经历和你对微软的了解和热爱，都是你很好的基础，你肯定可以做好，而且我会一直支持你的。”
　　　　我也向鲍尔默表达了大中华区设置的不合理性，希望总部重视这个架构问题，他的回答是“I　Hear　You”。
　　　　光有“我知道了”肯定是不够的，鲍尔默先生……
　　　　背景解读
　　　　微软最喜欢的人
　　　　有人曾经打过一个不那么恰当的比方，说如果比尔？盖茨是一颗卵子的话，那么鲍尔默就是一颗精子，他们两位的碰撞和结合，才造就了庞大的微软帝国。鲍尔默和盖茨相识于哈佛的校园，唯一的共同点大概是两位都是数学天才，都曾经炒过世界名校的“鱿鱼”。盖茨从哈佛退学去创业的时候，曾经邀请过鲍尔默和他一起，但是鲍尔默拒绝了。这个性格外向、热情、喜欢参加各种团体和社交活动的天才，因为刚刚成为梦寐以求的哈佛橄榄球队的经理而拒绝加入微软的创业团队。大学毕业以后，他去了宝洁公司，并且和后来成为GE的CEO的伊梅尔特共用一间办公室。两年后，鲍尔默在斯坦福读MBA，再次收到盖茨的邀请，于是鲍尔默踏上了和他老朋友同样的道路——退学。




第四章　鲍尔默访华（4）

鲍尔默和盖茨从来都是不同的，他最为人所熟知的是他那近似疯狂的演讲风格。每年一度的微软全体员工大会上，五颜六色的光束照射在体育馆的上空，员工们最期待的表演开始了。鲍尔默像个摇滚歌星一样跑上台，挥动双手。他高大魁梧的身躯在台上不知疲倦地奔跑，用演说家一般的语言令在场上万名员工热血沸腾，欢呼声响彻云霄……唐骏第一次参加微软员工大会的时候，就被鲍尔默的表演震慑住了。从此他知道了激情的作用，他明白了一场成功的演说所能带来的巨大影响力——至少鲍尔默在这方面给他的影响非常巨大。后来当我们看到唐骏穿着海军舰长的服装，跳着踢踏舞走上灯光华丽的舞台的时候，毫不怀疑他是在向鲍尔默致敬。
　　　　不过，微软的高管们对于鲍尔默的感情，大约是又恨又爱的。爱他，是因为他的商业天才，他超凡脱俗的管理能力，能够“踢盖茨屁股”（《福布斯》的评语）的强硬；恨他，是因为他的敏锐精明、咄咄逼人和不留情面。鲍尔默在大学时代和盖茨住一间宿舍，那间屋子被称为“雷电屋”，因为他们在宿舍里讨论问题的声音竟然如雷电一般能把人从半夜惊醒。他是一个和盖茨并驾齐驱的数学天才，尽管之后他未再涉足技术而专心于管理，但他对大块数据的消化能力“令人生畏”，并喜欢用逻辑或推理的方式，仔细推敲各种市场战略的利弊。鲍尔默在评价竞争对手时，经常是语出惊人，他曾把Linux称为“毒瘤”，并认为Google是一匹“只会一招的小马驹”。
　　　　所以，这样的毒舌用在管理上，是会使下属们痛苦异常的。Scrub，是我们后来在每一任微软中国区总裁的回忆中都一再重复出现的字眼。吴士宏把这个词翻译成“篦”，说每一年都会被鲍尔默篦掉几层皮。
　　　　绕不开的架构问题
　　　　在高群耀接任中国区总裁的时候，因为高群耀是空降兵，那一次大约是高群耀和鲍尔默的第一次接触，所以高群耀对他的第一印象并不是scrub，而是他片刻不离身的掌上电脑。鲍尔默认真倾听每一个人的说话，随时用掌上电脑做笔记。




第四章　鲍尔默访华（5）

鲍尔默对高群耀说：“我们磕磕绊绊终于找到一个好的总经理，那就是你。不论是从经验、素质和目前你的业绩来讲，都是最合适的，所以你一定要走好。我们都支持你。你有什么问题，我能解决，我能帮忙，你尽管说。”
　　　　于是高群耀谈到了大中华区与中国区架构设置问题。当时的情况是罗麦克准备调离，而接任的人选尚未确定，高群耀表达了自己的关心和疑虑。鲍尔默表示非常认可，说会把这事处理好的，让他放心。
　　　　历史总是惊人相似的，上任之初的高群耀和唐骏，都提出了大中华区与中国区架构设置的问题。
　　　　在这次鲍尔默访华的过程中，吸引媒体注意的始终是他带来的62亿元大单。鲍尔默在这个时间访华必然是巧合，因为他的行程通常都是半年前就确定好的，但是赶上了唐骏的生日并且鲍尔默非常煽情地给唐骏过了这么一个40大寿，唐骏的心里必然是相当受用的。而在媒体的眼中，鲍尔默此行给唐骏打气，给微软中国打气的目的也很明显。
　　　　由于种种原因，尽管后来唐骏不失时机地再次谈到了大中华区与中国区架构设置问题。这个问题事实上也是导致高群耀出走的重要原因。可惜的是，他并没有得到比当初新上任的高群耀所得到的更加明确的答复。
　　　　62亿元大单
　　　　无论如何，鲍尔默在2002年的这一次访华，意义十分重大。他带来了一笔62亿元的大单。有人说这是送给中国软件业的礼物，更有人说，这是送给唐骏40岁生日以及履新的一份大礼。
　　　　这是迄今为止中国在软件领域最大的一个对外合作项目。根据该备忘录，国家计委支持微软公司与中国境内组织开展包括出口、投资、人才培养、技术开发等一揽子合作计划。未来三年之内，微软将向中国境内企业提供价值7亿美元的出口订单，并支持中国的软件人才去11个国家软件产业基地接受培训；同时，微软将采取和国内企业合资、合作的形式，支持中国企业在海外设立分支机构和子公司；在信息化应用领域，微软将与国内企业、高校和研究机构设立联合实验室，并授权中国境内企业使用微软亚洲研究院的部分技术开发成果等。




第四章　鲍尔默访华（6）

在对中国为期两天的访问中，鲍尔默拜访中国高层领导人的同时，还宣布了一系列在中国的合作和投资计划。除了与计委的合作之外，6月27日，他还代表微软与教育部签署了“长城计划”。根据该计划，微软承诺在三年之内，以投资、捐赠等形式向教育界投资2亿元人民币，支持中国高校的软件教育和基础研究。当天，微软与北京大学等五所高校签署了软件学院合作协议。
　　　　这份协议的意义在于，微软终于把它的“平台商业模式”扩展到了中国，搭建一个平台，微软赚1美元合作伙伴能赚3美元的互助双赢合作模式，不论是微软还是中国政府都是乐见其成的。所以，这一笔大单被视为微软在中国打开政府关系的最重要的一步，具有极大的战略意义。
　　　　送走鲍尔默，6月28日下午，微软中国就召开了新财年员工大会。这次新财年的员工大会便成了微软中国新时代启动的“誓师大会”。这是微软中国公司有史以来第一次所有机构的聚会，包括研究院、研发中心、市场销售、法律事务部、全球技术中心在内的微软在中国所有机构约1000人聚集一堂，共同探讨2003财年微软的发展策略。手握中国在软件领域对外最大的合约，微软中国人都相对唏嘘，大有“我们终于成为中国软件产业一分子”的感慨。
　　　　这一次大会，也是微软中国新总裁唐骏上任后第一次与全体员工面对面的沟通和交流。不过那一次亮相，唐骏只感受到肩上的压力越来越大。他一贯喜欢订三年计划，而在这个位置上，他心中描绘出来的蓝图是这样的：未来三年每年保持40％~50％的增长速度；在未来三年中，微软中国成为微软成长最快的一家子公司；三年内成为微软亚洲最大的子公司；五年内打入微软的世界八强；五年后的收入接近或达到10亿美元……
　　　　为此，唐骏的步子迈得很大。唐骏说自己也是一个好“赌”的人，这一点在他对微软中国的改造上看得最明显。因为之前在微软技术支持中心，媒体的关注度不够，平台也相对较小，唐骏的手脚还不能完全施展开。到了微软中国这个平台，唐骏喜欢“做大事”的性格一下子显露出来了，加上这是一个被媒体放在放大镜下研究的公司，所以他的一举一动，都受到公众的关注。
　　　　在这份大单的基础上，唐骏开始在微软中国区总裁这个舞台上大展拳脚。后来他说：“我当时有很多伟大的计划……有的实现了，有的部分实现了，有的，永远也没有机会去尝试了。”




第四章　鲍尔默访华（7）

附　　录
　　　　唐骏谈职场　——　微软中国区的特色化
　　　　中国区是总部的一个子公司，在全面贯彻执行公司的文化、理念、管理、商业模式的前提之下，应该更多地把中国的国情、特色加入到管理中，我认为这个过程应分为三阶段：
　　　　第一阶段：全面照搬型。总部的任何理念、模式等全面在中国区执行，这些理念、模式、制度是经过全面考核并考虑到国外公司的特点的。安全系数高，总部放心，做管理的管理容易，执行简单。
　　　　第二阶段：本地优化型。在总部的理念、模式、制度的基础之上，加上中国的特色，制定出中国区本地化的制度、模式，这是国外企业在中国长久发展的一种最佳途径，而对管理者则要求以非常了解中国的国情、市场、客户特点为前提。
　　　　第三阶段：突破创新型。在外企工作过的人都知道，由于中国的国情、市场、人员等众多因素，任何一个计划只要能在中国有效，在世界任何一个国家和地区都可以大有作为。如果中国区能有一些创新，这将对整个全球公司会有一个很大的帮助。
　　　　还要补充的一点是：沟通是根本。由于总部对中国区的了解往往只是通过邮件的方式，很难有个全面的了解。中国区的管理层应该更多地加强和总部的沟通，一种简单的方式就是不断地让总部的高层来中国进行访问，让他们了解中国的市场、客户和员工。这样他们会对那些中国地方化的模式慢慢地接受再慢慢地支持。
　　　　鲍尔默给唐骏过生日
　　　　上海市长韩正出席亚洲技术