决定一生的99个简单法则-第20章
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给予其全权。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。
授权以后决不去干涉，是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
牢骚效应
凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。
提出者：哈佛大学心理学教授梅约
点评：疏导是治理拥塞的根本。
牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完全，社会保险、养老金等等其他方面做得也相当不错。但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。
在他们进行的这一系列试验研究中，有一个“谈话试验”。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。
结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉！”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
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第46节：犬獒效应
日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。
HopDay提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。
美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特·布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我那借的东西没还”，或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，不过效果却很好。
能将一种消极的发泄变为积极的提供建议，显示了这位美国经理的高人一筹。当然，无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就都能取得好的效果。
企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化。
犬獒效应
当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里，让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评：竞争是造就强者的学校。
我们生活在一个变革的时代。挑战和机遇同在，竞争是它的最显著特征。竞争是一种刺激，一种激励，也意味着新的选择和新的机遇。竞争出生产力，竞争出战斗力。只有主动迎接竞争的挑战，我们才能成为强者。
比斯高公司行政主管唐纳·肯杜尔认为：在生意上遇到强劲、精明的竞争对手，是用钱都买不到的“好事”。在他看来，竞争乃是重燃斗志，维持成功的真正力量。“有很多人苟且偷生，毫无竞争之志，最后终于白头以终。对于这类人，我只感到悲哀。打从做生意以来，我一直很感激生意竞争对手。这些人有的比我强，有的比我差；但不论其行与不行，他们虽令我跑得更累，但也跑得更快。脚踏实地地竞争，最足以保障一个企业的生存。”
在比斯高公司，接班人不论男女，都被要求重新去过竞争性的生活。他们不能只满足于与对手平起平坐，也不能满足于产品质量和生产设备不输他人，而是要超过对手。做不到这一点，这个接班人就是不合格的。在比斯高公司的公司文化中，竞争是最核心的内容。他们有一个信条：超过对手乃是此生中获得成功、幸福的惟一途径。正是在这种文化的熏陶下，比斯高公司的员工受到了更多的竞争力的训练，生产线也不断扩大，成为了同类企业中的佼佼者。
自1999年成立的内蒙“蒙牛乳业”，是中国最近几年连续增长最快的民营企业之一，销售额已由1999年的4000多万元增长到2003年的50多亿元，“牛气”十足。而蒙牛创建初期，伊利已经成为同城的乳业巨头。即便如此，蒙牛还是选择了向伊利挑战，勇敢地与伊利展开了竞争。在一片“向伊利学习”的口号声中，蒙牛以低姿态的行为方式进入，没有被伊利当做“敌人”。经过几年的励精图治，终于，蒙牛发展成了可以与伊利抗衡的乳业大户。正是与伊利的竞争，才造就了今天蒙牛的牛气冲天。
市场经济是天然的竞争经济。在市场经济条件下，竞争才有高效率，竞争才能出效益。没有竞争就死水一潭，事业就缺乏生机与活力。这已经为无数企业发展的过程所证明。为保证自己能在激烈的竞争中生存下来，许多企业都在企业内营造着内部竞争的机制，以保证员工队伍随时都是最精干的。
美国通用电气公司的前身是爱迪生公司，至今已逾120年。这个长寿企业的经营秘诀中最重要的一条是对子公司首席执行官实行卓越管理者制度。前总裁韦尔奇公开宣称，凡不能在市场维持前两名的企业，都会面临被拍卖或裁撤的命运。随着企业的拍卖或裁撤，原来的企业经营者就被解除了职务。
在河南许继集团公司，为防止人才的沉淀和老化，明确规定中层以上干部包括集团领导每年淘汰5％，管理干部每年淘汰5％转岗，技术人员每年5％转岗，工人每年5％转制（从正式合同工转为临时工或从临时工转为正式合同工），使人人都处在不进则退的竞争环境中。同样，在华为集团，公司管理人员每年都要进行严格的年度述职考核，通过年度考核，对排名靠后的人员实行强制竞争淘汰，淘汰率5％至10％，被淘汰的人员将接受一段时间的培训后重新分配。在新岗位上的工作如果仍排名靠后，就将到一线去当工人。在深圳三九集团，更是实行一种非升即走制度：不同管理职务的任职都有一定的期限，工作人员超过其任职期限仍未晋升高一级职务者，就要按规定离开本企业。这就从制度上保证了人才流动的经常化、正常化，能够不断腾出空缺职位，不断补充新人，保持长久竞争力。山西南风化工集团则实行一种全员竞争上岗制度，对未担任领导职务的人员实行全员竞争上岗。全员竞争上岗使企业的人才成了富有活力的“流水”，在南风集团职工中叫得最响亮的口号是“今天工作不努力，明天努力找工作”。
面对市场日益激烈的竞争，企业安于现状是没有出路的，只有增强竞争意识，主动迎接挑战，才是企业生存发展之道。特别是我国加入WTO后，一些政策性垄断行业独家经营的局面将逐步打破，产品品种竞争、质量竞争、服务竞争、价格竞争将无处不在。赢得消费者则获得生存，失去消费者则被淘汰。企业为了生存发展，必须深化改革，建立竞争激励机制，从而提高生产经营的效率，获得好效益。
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第47节：鲶鱼效应
从外界引入竞争，就能保持组织的持久活力。
点评：生机在于竞争。
鲶鱼效应来源于这样一个故事：挪威人爱吃沙丁鱼，不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生。由于沙丁鱼只有活鱼才鲜嫩可口，所以渔民出海捕捞到的沙丁鱼，如果抵港时仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。但由于沙丁鱼不爱动，捕上来不一会儿就会死去。怎么办呢？一次偶然的机会，一个渔民误将一条鲶鱼掉进了装沙丁鱼的鱼舱里。当他回到岸边打开船舱时，惊奇的发现以前都会死的沙丁鱼竟然都活蹦乱跳地活着。渔夫马上发现，这是先前掉进去的鲶鱼的功劳。原来鲶鱼进入鱼舱后由于环境陌生，自然会四处游动，到处挑起摩擦。而沙丁鱼呢，则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，把整舱鱼扰得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分，如此这般，就保证了沙丁鱼被活蹦乱跳地运进了渔港。后来，渔夫受到启发，每次都会在沙丁鱼的鱼舱中放几条鲶鱼，这样每次都能把鱼鲜活地运回海岸。渔夫的这种做法后来被管理者们总结成了“鲶鱼效应”，并将其作为一种竞争机制而引入了人力资源管理中。
在自然界中，“鲶鱼效应”十分常见。科学家曾观察过大�
