卓有成效的管理者_作者彼得.德鲁克-第15章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
骋幌钊挝裆稀Ｖ挥姓庋说牟拍懿呕嵛死啻闯晒Α�
我们也许看到过马戏班演员向空中抛球的特技表演，怎样来看待好几个球同时在空中的这一表演呢？不过即使是杂耍演员，也只能玩上十分钟左右的时间。如果继续玩下去，那么球很快就会掉到地上。
人与人之间自然还是有区别的。有的人同时做两件事效果最佳，因为这两者之间可以起到互相调剂的作用。要同时做好两件事得有个先决条件：必须给每件事以足够的精力和时间，否则事情就难以做得好。不过，我觉得要同时做好三件事的人大概不会太多。
听说莫扎特就有这样的本事。他似乎可以同时创作好几个曲子，而且写出来后都是杰作。不过莫扎持是唯一的一个例外。其他的一流多产作曲家，比如巴赫（B8ch＞、韩德尔（Hsndel）、海顿（H8ydn）、威尔第＇verdy），都是一次创作一首曲子，他们总是在写完了一首曲子后才开始写另一首曲子，要不也是在某首曲于创作了一半被临时搁置起来后才会去写另一首曲子。而对管理者来说，想成为莫扎持式的管理人才。要同时做好几件事情是不太可能的。
集中精力做好一件工作之所以必要，是因为管理者总有许多工作要做。一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳办法。管理者越是善于集中时间、精力和各种其他资源，那么他就越能完成好各种各样的任务。
在我所认识的管理者中，没有谁能比最近刚刚退休下来的某家医药公司的总经理作出的贡献更多了。他刚上任时，公司规模很小，只在一个国家开展业务。11年后当他退休时，公司已发展成为世界性的大医药公司。刚上任的头几年，他将全部精力都集中在研究工作上，考虑发展方向，制订研究计划，搜罗研究人才。这家公司原先从来不曾在研究领域占有过优势，就是跟在别人后面也常常感到非常吃力。新上任的这位总经理虽然不是一位科学家，但他明确地意识到公司决不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事了。公司必须要有自己的方向，要开发自已的产品。就这样，他花了5年时间，终于在两个重要领域使公司处于世界领先的地位。
接着，这位管理者又将这家企业发展成为国际性的大公司，而所有这一切都是在诸如瑞土的几家老牌医药公司早已在全世界站住脚跟、居世界领先地位若干年之后才办成的事，因此显得格外不容易。在仔细分析了药品消费的趋向之后，他得出结论：医疗保险和政府推行的医疗保健制度将会大大促进药品的需求。他非常善于选择时机。往往抓住某国准备大力推行医疗保健制度的关键时刻，将其产品打入该国的市场。这种做法不但使其在那些国家的药品市场上独占鳌头，而且又不必冒排挤其他国际医药公司的风险。
在其任职的最后5年中，他集中精力制订出一种适合现代医疗制度的战略。这种制度正在很快地把医疗变成为一种〃公用事业〃。在这种制度下，政府、非营利性的医院以及其他半官方机构（如美国的蓝十字会）将为患者支付费用，而医生只负责开药方。他的战赂能否成功，要现在来加以判断为时尚早，因为此战略是在他即将退休时才完成的。然而，据我所知，他的公司是唯…'考虑到战略、价格、销售和全球性行业关系的大医药公司。作为总经理，要在他的任期内做成这样一桩难度极大的工作已非易事。但是这个人竞然做成了三桩事——为公司制订出全球战略；将公司建成有强大实力的全球性企业；为公司培育出一支实力强劲的专业队伍。他能取得这些成绩的一条重要经验便是每次集中精力干好一件事。
这就是有些人能完成那么多看上去很困难事情的〃秘诀〃所在。他们每次只干一件事，可其结果是他们干每件事所需要的时间总比其他人少很多。
做不成什么事情的人看上去往往比谁都更忙。首先，他们低估了做每件事情所需要的时间。他们总希望万事顺利。但管理者都有这样的经验：根本不可能万事顺利，总会有意想不到的事情要发生，而且发生的总是一些令人不太愉快的事情。因此，卓有成效的管理者在安排时间上总要留有余地。其次，一些成不了事的管理者总喜欢赶进度，结果发现欲速则不达。而卓有成效的管理者做起事来从不匆匆忙忙，他们喜欢稳扎稳打，一步一个脚印。最后，前面提到的那种管理者总想一下子做几桩事情。在他们的计划中。根本没有做每件事情至少需要多少时间这一条，一旦计划中有…项出了毛病，那么整个计划就只能以失败而告终。
卓有成效的管理者懂得，他们必须要完成许多工作，而且每件工作都要达到一定的效果。因此，他们就会集中机构的一切资源以及他们自己的时间和精力，坚持把重要的事情放在前面先做，每次做完一件事情。
摆脱昨天
学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去。卓有成效的管理者将会定期地对自己及同事们的计划进行回颐和核查，将会提出诸如此类的问题：〃假如我们尚未做这件事情的话，现在我们该不该再来做这件事情？〃除非答案是绝对〃肯定的〃，要不，他们就会放弃这件事情，或者会将它搁置起来，至少不会再将资源投入到已不再产生价值的〃过去〃中去。正在被用于〃昨天〃任务的那些一流资源，特别是非常匮乏的人力资源，都必须被立刻抽调回来，必须投入到寻找未来机会的战斗中去。
不管他们是否愿意，管理者免不了要为过去的事情收拾残局，这是不可避免的。今天正在发生的事是昨天的行动和决策的一个结果。不管某人的头衔和级别有多高，他总是没法预见将来。一些行动和决策，尽管当时看上去十分明智和勇敢，但有可能成为今天的问题和危机，也有可能被证明是愚蠢的行动。不管是在政府部门、企业界还是在其他机构，管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。这就是说，每位管理者都必须不停地花费时间、精力、智慧来为已经过去的一些行动和决策做好修补工作，不管这些决策和行动是他们自己采取的，还是他们的前任采取的。实际上，管理者的大部分工作时间往往都在处理诸如此类的事情。
所以，对那些过去遗留下来的、对现在已不再有什么积极意义的活动和任务，我们至少可以不必再投入过多的时间和精力。
摆脱彻底失败的局面，也不是很困难的事，因为可以接受教训。然而，以往的成功，即使是在情况发生变化后，总是挥之不去，还要在那里产生影响。更危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但因某种原因效果不明显。我在别的地方曾经解释过，这些过去的成功和活动往往会变成〃经营管理上的自我主义的一笔资产〃，并会成为神圣不可侵犯的东西。可是，我们必须了解，这些过去的做法和活动，若不经过彻底的修改，无疑将会耗尽机构的所有心血。在为体现〃管理自我主义这笔资产〃价值所进行的徒劳努力中，一批最优秀的人才将会被白白地埋葬掉。
所有机构都很容易染上这两种毛病。这些毛病在政府机关中尤为流行。政府部门的计划及活动与其他机构的计划与活动一样，过一段时间就会跟不上形势变化的需要。然而，在政府机关里，这些计划和活动不仅被认为是永恒的原则，而且往往已经扎根于机构的结构里，融化在其规章制度之中，成为一部分人员的既得利益，并且还受到政府立法部门有关人员的支持。这种情况如果发生在1914年前，当时政府的规模很小，在社会生活中所起的作用也不是太大，那倒也说不上有多大的危害。然而，今天的情况则完全不同了，今天的政府决不能将其精力和资源都分散到昨天的事情上去。据估计，美国联邦政府里至少有一半以上的机构还在管理那些根本不再需要管理的机构。比如，州际商业委员会仍在将其主要精力放到保护公众利益不受铁路运输垄断集团的侵犯，而这种私人公司对铁路的垄断早在30年前就已经不存在了。另外，有些机构（绝大部分农业计划机构就是如此）还是在将精力放到满足政客们的虚荣心上，放到那些按理应该有效果、但却从未出现任何结果的事上。
因此，有效的机构极需要一条新的指导原则。根据该原则，所有政府部门的计划、所有的条例都只能被认为是有期限的，经过一定的期限之后——也许是十年——它们必须被新的计划和条例所取代。当然，经过外界人员仔细考察后认定仍然有效的、仍可以作出贡献的那些计划和条例是例外，它们的有效期可以延长。
约翰逊总统在1965…1966年间曾下令对所有政府机构及其所制订的计划进行一项调查。他们在调查中采用了国防部长麦克纳马拉的〃计划审查法〃，当初麦克纳马拉就是用这…。方法大刀阔斧地砍去了国防部里那些积重难返的过时和无效的工作。这是个非常必要和良好的开端。要不的话，人们会继续保留这样的传统观念：除了已被证明不再适用的之外，一切计划将永远有效。在这种情况下，使用再好的办法也不会产生积极的效果。人们应该树立一种全新的观念：一切计划会很快过时，过时了就应该被废除，除非已被证明仍然是必不可少的和有效的。不然的话，现代政府机构将会被越来越多的规章、制度、条例压得喘不过气来，政府机构本身也会被自己的臃肿所窒息。
政府部门受机构臃肿之危害最大，但其他机构也不能幸免于难。那些大声疾呼抱怨政府部门里的官僚主义的大企业家们也许会在自己的公司里鼓励〃控制机制〃，尽管这些做法实际上控制不了任何事情。他们提倡各种各样的调查，实际上是想用这些调查来掩盖自己缺乏果断决策的毛病。他们扩充各类人员，以从事各种各样的研究，发展各方面的关系。他们会将自己以及手下主要人员的时间都浪费在昨天的那些早已过时的产品上面，而对今后颇有成功希望的产品却没有精力去顾及。一些学者会高声谴责大企业里惊人的浪费现象，但在自己系里的会议上，他也许会为已经过时的学科列进必修课而据理力争。
想要使自己和机构都成为卓有成效的管理者必须对一切计划、活动和任务进行督促检查。他会问道：〃这项工作是否值得去做？〃如果答案是否定的话，他就会毫不犹豫地删除这项工作。这样一来，他就可以将主要精力集中在几件主要工作上，只要做好这儿件工作，就可以使自己以及机构的工作效率得到很大的提高。
最重要的是，卓有成效的管理者在开始做一项新工作前，总会将一些老的活动先行删除掉。这对控制机构的〃膨胀〃是必要的。没有这种控制，机构将会出毛病，会变得涣散和难以管理。社会机构就像生物的机体，需要保持少而精的形态。
每位管理者都懂得，万事开头难。要做新事情，难免会遇到困难。除非他在遇到困难时早巳有了一套摆脱困境的办法，否则的话就等于是一开始便宣告失败。使新工作摆脱困境的最有效办法就是手头要有一些已被实践证明是最能干的人才。这样的人才肯定早已忙得喘不过气来了，如果管理者想让这样的人来从事新工作，那他首先得要帮助他们解除目前的工作负担。
还有一种解决困境的办法，那就是〃雇用〃新人来从事新的工作，不过这种办法风险太大。一般来说，只有当需要扩大已经上了路并且运转良好的业务时，才会去雇用新人。如果需要开创一项新任务，管理者通常会使用一些经过考验、被实践证明有所专长的老手。开创一项新任务就等于是下一次赌注。尽管某些人在过去已经多次完成过这项任务。一位有经验、讲实效的管理者若有办法就决不会雇用一名外来者负责此事，因为那样做等于是在原来风险的基础上又增加了新的风险。管理者已从实践中得到了这样的教训：有不少人在其他地方工作时简直像是天才，但是一到这里工作，不到六个月就遭到了彻底的失败。
机构经常需要吸纳新人，给其带来新的观点。如果机构只从内部提升人员的话，这就好比是近亲交配，最终会使机构发育不全。当然，只要有可能，在一些风险极高的领域里，比如最高管理层职位或者负责新的重要任务的职位，一般是不启用新人的。调进新人往往只任高层领导的副职。或负责那些早已划定界线和目标明确的工作任 务。
只有有计划、不间断地删除老的工作任务，才有时间和精力去开创新的局面。就我所知，很多机构并不缺少新的想法，〃创造性〃根本不成问题。可是，几乎没有任何机构愿意在这些好想法上下�
