耶鲁领袖训练大讲义-第14章
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ひ黄鸬揭桓龊苡忻闹耙底裳夷抢镎髑笠饧幼庞职才潘鸬墓镜闹鞴苊嫣福比唬庑┕径际潜匦胗玫礁迷惫ぷㄒ导际醯墓尽＝峁凇按峭嘶崽浮敝蟮牡�18天，该员工就找到一个称心的新工作了。
许多人对他的行为感到不解，他解释说：“有一句格言我一直记在心里。主管应该爱护手下每一个人。我们有责任不聘用这些无法胜任的人，但既然已经聘用了，至少也要帮他找一条出路才对。”
“任何一个人，”约翰先生继续说，“都能轻易地聘用其他人，但是对于领导人真正的考验是‘如何辞退员工’。在员工离开之前，帮他找到另一个工作的做法，会使所有的员工真正感觉到‘他的工作很有保障’，我用这个例子让他们知道：‘只要有我在，不愁没饭吃。’”
约翰先生的“人性化管理方式”使人们永远不会在私下批评他。他得到部属忠诚不二的拥护。由于他使部属获得最大的工作保障，他本人也因而获得最大的工作保障。
遇到跟人事有关的难题时，要及时反问自己：“处理这件事最合乎人性的方法是什么？”
当你的部属不能胜任工作、或某一个员工制造相当棘手的问题时，请记住千万不要讽刺他们，不可做刻薄鬼，也不可把别人说得一文不值，更不可当场骂人。处理人事问题时多想想“合乎人性的方法”，一定会有回报，不管快慢，都会使你喜出望外。
把别人看得都很重要。要关心部属的业余成就。时常想到，一个人活着的最主要的目的，就是享受生活。这是一个很普通的原则：你愈关心一个人，他愈会努力为你服务，你的成就也愈大。在每一个机会赞美部属的个人成就，赞美他的合作，嘉奖他们额外的努力或尝试。赞美本身就是对于人最大、最好、最方便的鼓励，而且又不花钱，何乐而不为呢？
提升领导力的方法（2）
◎尽量追求进步。
别人谈到你时，最好的恭维就是：“他很上进，真正是为了工作而工作。”
克林顿在这方面就做得非常出色。在经济学领域，几乎所有的总统都是一知半解，他们也并不想去学习更多的知识，而是招募一批宏观经济学家、华尔街金融界老手以及前任的首席执行官们组成一个智囊团，然后随时征求他们的意见。克林顿的政府也拥有一支一流的队伍，但他对此并不满足，他还要亲自了解在他们建议的背后那些纷繁复杂的事情。因为耶鲁的教育让他深知，在每个行业中，只有精益求精的人才能升迁。他非常乐于一头扎进那满是数据和术语的丛林地带，自己开辟出一条通往彼岸的路来。只有在那时对所做出的结论，他才感到是可靠的。
克林顿初当选总统时，对计算机是怎么一回事还一窍不通，但是现在他不仅了解了所有关于硅谷的情况，而且他还清楚地知道知识技术正在如何使经济发生翻天覆地的变化。在他总统任期将尽的时候，他经常在公众面前发表关于知识和技术的最精彩的演讲。从克林顿提交的教育议案、卫生健康计划、城市事务提案中，内阁们发现克林顿对于这些领域了解的程度即使不在他们之上，也绝不亚于他们所知道的内容。有了这些人的参谋和自己的不断努力，克林顿终于建立起自己深厚的知识功底。
为了鼓励你的上进心，有两件事情要做：每一件事情都要研究如何改善；每一件事情都要订出更高的标准。
“认为可以改进，并且全力改进”，就会成为一个卓越的领袖。
在一所小镇学校，一个老师和40多个学生挤在教室里。每年学校来了新老师（尤其是女老师）都是引人注目的大事。高年级的大孩子更会领头，想些花招来作弄老师。
有一年实在闹得不像话，每天都发生10来种恶作剧，以及纸弹与纸飞机大战。后来更是变本加厉，甚至，上课时把老师锁在门外，或把老师锁在教室里一连几小时；还有一天，高年级男生竟把家里的狗带到校园。
当然，这些捣蛋鬼并不是恶意的，像偷窃、斗殴以及故意伤害等等都不是他们的目的，他们不屑为之。他们活泼好动，有乡下生活所需的那种用不完的活力，的确需要找些方法发泄发泄。
不管怎样，这位老师终于熬了过来，直到学期结束为止。下学期开学又有一个新老师来接她的班，这是很自然的人事更替现象。
新来的老师注意引发学生精力的另一面。她特别注重他们的“个人荣誉”与“自尊自爱”。她鼓励大家独立自主。每一个学生都有任务，例如，擦黑板，清洁地板，或帮忙批改低年级的作业。这位新老师想出许多创造性的办法来发泄学生的精力，因为她的教育理想是塑造学生的人格。
这些学生为什么上一学期好像魔鬼，下一学期却像天使一般纯洁与善良呢？不同之处就是领袖，老师不同而已。老实说，我们也不能责怪那些小鬼胡闹了一学期，因为老师的领导方式不同，结果才这么悬殊。追根究底地说，第一位老师并不关心那些学生的进步，她没有订出一个目标，也没有鼓励他们。她无法控制自己的脾气，她不喜欢教书，所以学生也不喜欢念书。第二位老师则订出许多较高、较积极的标准。她真的喜欢她的学生，更希望他们都能成材，她把每一个学生都看成可塑性很强的个体。她做每一件事情都有条有理，所以才能控制学生的秩序。在每一种情况下，学生都会自动调整自己的行为来配合老师的要求。
这种情形在成人社会中也每天都在发生。第二次世界大战期间，军方的人事主管连续发现，轻浮、马虎的军官所领导的军团没有一点纪律，第一流的军团都是由第一流的军官所领导的，只有他们才能严格、公正又得体地执行各种军纪。军方人员绝对不会尊重那些标准订得不够高的军官。
在商界也可以随时随地看到员工模仿老板一言一行的实例。你仔细看看某公司员工的行为，观察他们的习惯、举动、对公司的态度、伦理道德观念以及自律，然后跟老板相比，其中的相似使人大吃一惊。
每年都有许多公司不得不改组。这些公司应该怎么办呢？应该撤换一批高级主管。各种组织只有实行由上而下非由下而上的改组才能成功。因为一旦改变高级人员的想法，就会自动达到改变基层人员想法的目的。
请你记住这一点，当你领导一个团体时，团体的成员就会立刻自动调整，来配合你设定的新标准。这种情况在起初几周最显著。这时他们最关心的事项就是随时盯着你，以便试探你对他们的要求。他们随时随地都会观察你的一举一动，在心里暗想，他将带给我什么好处呢？想要获得他的好感我应该做些什么？万一我这样那样，他会怎么样？
他们一旦知道了，就会开始采取有利于他们的行动了。
请你用要求部属的“思想、谈话、行动与生活”的标准来要求你自己的“思想、谈话、行动与生活”，这样他们自然会跟着你去做。
经过一段时间，你的部属都会渐渐变成你的“翻版”，然而效果最好的简单办法，就是使母版确实值得“翻版”或“拷贝”。
提升领导力的方法（3）
◎增加自省的时间
拨出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。
我们都以为领袖特别忙碌，实际上他们真的很忙，但是我们往往疏忽了这一点，那就是领导人每天都要花很多时间来单独思考。看看那些伟大的宗教领袖的生平，就知道他们每一个人都花了许多时间来独处深思。摩西经常一个人独居，耶稣也是如此；其他如释迦牟尼、穆罕默德、甘地等等，几乎历史上每一个杰出的宗教领袖，都在摒除世俗的干扰下，花无数的时间独居冥思。
政治上呼风唤雨的领袖，不管善恶，都是由独居中获得极其罕见的洞察力。如果罗斯福总统未患小儿麻痹症，没有独居养病，就不一定有超人一等的领导能力了；杜鲁门总统也曾在密苏里州的农场内，单独度过他的青少年时代。杰出的领袖都从独居中发展了超级的思考能力和领导能力。
那些无法忍受孤独的人，竭力使自己脑中一片空白。他们尽量避免动脑筋，在心理上已经被自己的思想吓坏了。随着岁月的消逝，这种人的心胸日益狭窄，眼光日益短浅，行为也幼稚可笑，当然更没有坚忍不拔、沉着稳健的作风。他们忽略了自己大脑的思考能力。
当然你也可做到单独思考。那么应怎么做呢？
耶鲁大学的一位成功学老师在给进修班的学员上课时，要求13个学员每天都把自己关在卧室一小时，坚持两个星期，看看有什么结果。两个星期以后几乎每一个学员都说这个经验确实非常难得而且有用。其中有一个还说，在这以前，他差点跟另一家公司的主管绝交。经过清晰的思考以后，他已经找到问题的原因和改进的办法了。还有人说，他们已经解决了许多棘手的问题，这些问题多半与换工作、婚姻不和谐、买房子，以及替孩子选择学校有关。
每一个学员都热烈地说，他们比以前更了解自己，更清楚自己的优点和缺点。他们还发现，在合理的独处时所做的决定或观察，都百分之百的正确。
他们又发现“浓雾一旦消失，真相就水落石出”，因而得到了正确的抉择。
“合理控制情况之下”的独处，实在是种值得我们采用的方法。
有一天，那位老师的一个同事忽然改变了对一个问题的看法。那位老师很想知道她为什么变得这么快，她的答案大致如下：“喔！我一直不太清楚自己应该做些什么事。我今天早上3点钟就起来了，冲了一杯咖啡，一直坐到7点，我现在看得比较清楚了。我知道我应该做的事就是改变我的看法。”
事后证明，她的新看法完全正确。
现在就开始每天拨出一点时间（至少30分钟）来静静思索。每天凌晨，也说不定是深夜，就是最好的时间，反正头脑清醒、又没有干扰的时间就可以。一旦选定以后，就可以利用两种方式来思考，亦即直接思考和间接思考。
直接思考时，可以分析一下面临的主要问题，你的头脑会从客观的角度来研究，因而获得正确的答案；间接思考时，让你的头脑自己去想就可以了。这时你的潜意识会自动地打开你的记忆宝库，适时供应所需的各种资料。在自我反省时思考也很有用，它会帮你想到许多基本事项，例如：“我还要怎样才能做得更好？下一步应该怎么做呢？”
以上就是把那些平凡者锻炼成优秀的领袖的秘诀，如果你真的寄希望于自己也能取得成功，那么好吧，向这些成功者学习，锻炼自己的领导能力！
警惕容易陷入的领导误区（1）
以下的13条错误是一些领袖容易陷入的误区，也是每一位领袖要注意的。
◎拒绝承担个人责任
领袖推卸责任就无法取得成功。哈里·杜鲁门担任美国总统时，他的椭圆形办公桌上挂有一块牌子，上面写着：“责任就在这里。”每个企业家都应采取这种态度。
越是推卸责任、逃避责任，就越有可能失败。至于一个人会遭到怎样的失败，可以通过一个公式来预测，这个公式是：他越是想寻找社会可以接受的借口，就失败得越惨。
要有胆量说“我不懂”。要敢于承认自己并非什么都懂。懦弱的领袖绝不敢说“我不懂”这三个字。
当领袖遇到他也解决不了的问题时，聪明的回答是这样的：“你提出了一个重要的问题，我们必须找出答案。哪几位是这方面的专家，我们一起去请教他们。”
这寥寥数语，不但对部下的工作给予了指导，而且还对部下表示了鼓励和赞赏。
◎不能很好地培育人才
衡量领袖好坏的标准是看其部下的工作能力如何。组织里确实存在着必须由领袖本人要解决的问题。然而，如果只因为这样，你就要剥夺部下解决问题的机会，不让部下通过解决日常遇到的问题以获得经验，那就是不给部下提高的机会，其结果是你害了他。
那些情不自禁地希望部下依赖自己的领袖，培养不出能力强的员工，他领导的集体永远是软弱无力的集体。考核一个领袖的标准，不是看他本人能干什么，而是看他本人不在场的时候，他的部下能否处理日常事务，能否拿得出上级管理部门需要的材料，能否使不满意的客户感到满意。
◎忽视部下的思维
成功者与失败者的差距，在于成功者养成了从事失败者不愿从事的工作和习惯。但是，工作习惯本身不是原因，而是结果。而成功的公式就是这样的：思维→感受→行动→习惯→结果（即成功）。领袖要求的部下持续取得好成绩是这个完整的公式的结果。要实现这一目标，领袖应从影响部下的思维开始。
部下在面临新的挑战时会暗自思考：“接受新的挑战对我有什么好处？”
