有效改变工作哲学和方法:第一次把事情做对-第5章
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·建立“零缺陷”的工作执行标准。
他们一脸的疑惑，但还是照着办了。结果，他们发现了许多管理问题，比如，订购零件时，只看价格高低，没有对生产线的工人进行很好地培训；有的人都接受了一种观念，就是一切都需要返工。
几星期之后，他们又能按期生产了。他们还在制造车间立了一个标志板，上面写着无故障、无缺陷产品的天数。随着时间的推移，这个数字越来越大，甚至连他们自己都不相信。他们也学会了检查新产品的好方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解掉。
而最让人高兴的是，由于它提供的产品质量稳定而可靠，它占领了最大的市场分额。日本人原本已进入了这一市场，但由于看到了该公司的领先水平，又退出了该市场。在他们所属的行业中，他们成为第一家打败日本企业的中国企业。
在我告诉他们取消返工区时，几乎所有的人，包括老板和员工在内，都认为他们不可能做到，第一次就可以制造出无缺陷的产品，这是神话！他们认为，‘第一次就做对’只是一个理想的状况，它是不会在现实中发生，尤其在他们企业。
而实际情况是，‘第一次就做对’如此简单和容易，他们随后兼并的七家工厂，无一例外都做到了这一点。即使是那些工厂的工人只有小学水平的文化，他们都照样做到了‘没有返工区’，随后，每家工厂的利润都翻了10倍以上。”
听了克劳士比的这段经历，盖瑞、比尔和杨个个都张大了嘴、目瞪口呆，他们第一次深切地感受到“第一次把事情做对”的巨大威力。克劳士比得意地呷了一口咖啡下去，又开始讲述他的另一个亲身经历。
“还有一次，我去中国，杨，就是你们国家东北地区的一个焦化厂。
这是一家以焦炭生产和销售为主的企业。一年之内，他们曾经四次派出高级管理人员来听我的课。有一次，他们一位负责人终于和我聊起了原因。原来，当年他们的部分产品转销国内，在国外销得极好的产品，在国内却销不动。经过分析，是他们的价格太高。于是企业把产品的价格降了下来，但成本比例却增加了，企业还是没有利润。
他们是一家非常优秀的企业，设备、技术是一流的，产品在欧州都是一流的。为什么在国内赚不到钱呢？
我和他们一起找原因。实际上原因很简单，他们销往欧州的产品，产品的质量标准是固定碳含量86以上，而国内的产品质量标准是固定碳含量80。把“86”当作“80”使用，是用‘86’的成本来核算‘80’的利润，自然没有利润了。
他们用了整整半年的时间才知道，他们为客户所付出的高质量、高成本，并不是客户所需求的。我们每天所说的‘为客户着想’，实际上想的还是我们自己的主观意愿。
尽管第一次没做对，但在明白了‘第一次就做对’理念之后，他们迅速调整产品策略。结果一算下来，仅仅生产成本一项，就节约了3000万。”
克劳士比稍微停顿一下，用关注的眼神在杨的脸上扫了一眼，又继续说道：
“后来，我把这两次经历的心得作了总结，这就成为我“第一次就把事情做对”理念核心元素：
1．首先要确定你工作的目的：为符合客户的要求而工作，而不是自己的主观意愿。
2．建立一次做对的基本标准：“80”还是“86”。
3．消除达成这一标准的障碍：取消工作中的“返工区”，尤其在精神上。
4．为标准而努力工作：你所有的努力会有高额的回报。”
克劳士比边说边把这4个元素写在了黑板上，接着问他们：“你们对此有什么想法呢？不妨说出来。”
第一次就做对：代价最低（1）
比尔一向对军事非常关注，他对世界各国之间军事历史可以说了如指掌。这时候，联系自己的爱好，他开始发表自己的看法：
“在我看来，‘第一次把事情做对’对于一个将军来说同样至关重要。因为，在你死我活的战场上，绝对不存在第二次选择的机会。一个将军能否‘第一次把事情做对’，不仅关系到成千上万将士的生命，而且直接影响到一个国家、一个民族的兴衰成败和长治久安。
然而，并不是所有的将军都可以做到‘第一次把事情做对’，在人类战争史上，不同的将军付出了不同的代价，当然结果也会截然不同。我们甚至可以说：许多战争，在战斗开始之前，胜负的结果就已经昭然若揭了。”
这时的比尔，心中有一种强烈的一吐为快的愿望，激动之情溢于言表：
“就比如在俄土战争中，1790年12月，俄军与土耳其军队在伊兹梅尔进行了一次交战。这是一次经典的城市攻防战。同时，它还是俄国第一名将苏沃洛夫的成名之作。战争发生在第二次俄土战争中，发生在土耳其在多瑙河最坚固的保垒伊兹梅尔。
伊兹梅尔要塞位于多瑙河右岸，控制着多瑙河下游，战略地位极为重要。该要塞壁垒森严，城墙壁立，壕沟环绕，大有一夫当关，万夫莫开之势。驻守伊兹梅尔要塞的土军共有35000人、装备有300门火炮。俄军攻城兵力为31000名步骑兵、600门火炮和200余艘多瑙河区舰队的小型舰艇。
从1790年10月…11月，俄军连续进攻数次，均告失败。俄军统帅总部在走马灯似地撤换了几名将军之后，名将苏沃洛夫奉命来到前线。他制定出了当时几乎是胆大包天的计划：用10天左右时间，一次性攻占伊兹梅尔。这一计划在当时震撼了整个俄军指挥部门。
苏沃洛夫告诉所有的俄军将领和士兵：如果我们的方法不对，即使再用2个月也拿不下伊兹梅尔。如果方法得当，只用1次就可以拿下伊兹伊尔。这是一个具有远见卓识的想法。
他用了8天时间作准备，然后给给伊兹梅尔城卫戍司令送去一封劝降信，信中写到：‘我已统帅大军到此，给你24小时的时间考虑。只有投降，才有自由。一但进攻发起，你只有死路一条！’
伊城守将艾多斯·穆罕默德却是十分相信自己的力量，傲慢地复信道：‘天可以塌，多瑙河水可以倒流，但伊兹梅尔决不投降！’
可是，一天后，在苏沃洛夫部署下的俄军就占领了固若金汤的伊兹梅尔。土耳军军队全部被击毙或俘虏，仅有1名土耳其士兵逃出了城堡，游过了多瑙河，将伊兹梅尔失陷的消息带给了土耳其苏丹，但却被恼羞成怒的苏丹下令斩了首。
战后，苏沃洛夫在给沙皇叶卡捷琳娜二世的奏表中是这样描述伊兹梅尔之战的：‘没有任何一个堡垒比伊兹梅尔更坚固，没有任何一个抵抗比伊兹梅尔更激烈，但是它在我皇的宝座之下倒下来了，这是英勇进攻的结果。’这句话后来被镌刻在苏沃洛夫的纪念碑上。
这次战役强攻取胜重要理由是，在战争开始前，苏沃洛夫就在内部军事会议上，确定了‘周密准备，绝对保证第一次就攻下’的指导方针。在这次作战思想引导下，俄军军队准备得周密细致，战斗中，各纵队同时突击，行动高度协调一致。
‘当我们确定一定要第一次就拿下敌人的要塞时，我们就已经找到了拿下它的方法。’ 苏沃洛夫在后来的岁月中说道。‘而且，第一次就拿下是我一生最划算的一次买卖。我们只付出了一次的成本。’”比尔一口气就说了这么多。
“那么，苏沃洛夫是怎样做到第一次就完成任务呢？”克劳士比并不给他喘息的时间，紧接着问道。
“当时，俄军攻击部队大部分是骑兵，并不适合攻城作战。土耳其军队不仅数量上占优势，而且有坚固的城堡，对俄军来说，要打下这个堡垒是很艰难的。尽管这样，苏沃洛夫却并不却步，他有自己的一套做事哲学和做事方法。首先，他立即着手组织俄军进行强攻训练。在训练中，力图使每个军人都 “明了自己如何机动”。在预备队的指挥上，实行了集中使用和各纵队指挥官独立指挥相结合的原则。
他仿照伊兹梅尔堡的样子在城堡附近的布斯罗克镇建造了跟伊兹梅尔几乎一模一样的一个土围，每天夜里让士兵一批接一批练习攻城动作，并下令从速制造填塞壕沟的用具以及攀登城墙用的梯子，白天则亲自带领士兵练习白刃战。苏沃洛夫鼓励士兵说：“训练多流汗，战时少流血。”同时，为了迷惑土耳其军队，俄军表面上仍在进行长期围困准备。
苏沃洛夫将指挥部设在城堡附件的特鲁巴耶夫高地，在这里完成了与攻城有关的各项准备工作，他对作战中可能出现的各种情况都一一作了周密细致的安排，并为官兵制定了专门作战手册，其内容包括攻城作战及城内作战规则。
苏沃洛夫的作战计划是：地面部队编成3个集团，从东、西、南三个方向同时发起猛攻。主攻方向指向防御较薄弱的南面，苏沃洛夫在该方向上集中了三分之二的兵力和四分之三的火炮。
经过8天的准备，一切就绪，苏沃洛夫召开了一次战前军事动员大会，他在会上立下誓言：‘俄国军队已经两度攻到伊兹梅尔城下，但又两度退却。现在我们第三次来到这里，绝不能无功而返，我决心夺取这个堡垒，倘若不成功便死在城堡之下！’到会官兵众皆响应，士气大振。战斗大获全胜。”说完这些，比尔感到自己舒畅多了。
“苏沃洛夫一战成名；他将在世界军事史上流芳百世。此役，他充分运用了‘第一次就把事情做对’的理念。”克劳士比总结道。
“在此之前，俄军两次久攻不下，因为他们没有想过伊兹梅尔可以一次攻下。而苏沃洛夫认为：我可以一次完成任务，为此，苏沃洛夫制定了详细的行动步骤。”说着他把以下内容写在了黑板上：·制定计划：制定有针对性的“一次做对”的目标计划·统一精神：引导整个团队形成统一的战斗力·积极预防：对所有可能出现的困难，事先作预防·管理战役过程：把所有攻城的过程分解，对每个分解的节点强化士兵训练·制定标准作战手册：让每一个参战士兵了解自己的作战内容以及整个部队的作战计划·追求结果：一定要打败敌人“而且，战争的最终结果也表明‘沃洛夫式第一次就做对’所换来的战争的收益。”克劳士比把一张对比表画在了黑板上：俄罗斯 土耳其战死：4000人 战死：28000人被俘：0 被俘：9000人，只有1人逃脱战利品：30条战船， 战利品：0245门火炮大量装备战役结果：胜利 战役结果：失败“我们还可以把苏沃洛夫这次的战役与俄军在战之前的进攻相比，同样也可以看出“第一次就把事情做对”所产生的效果。”克劳士比迅速列出了以下内容：之前 本次进攻次数及时间：数次进攻，2个月时间 1次进攻，8天准备、1天攻克进攻方法： 强行进攻， 围困模拟敌方，针对性训练伤亡： 20000人 4000人战利品： 0 战利品：30艘战船/245门火炮/大量装备“由此可见，第一次就做对可达到的效果：代价最小、成本最低、时间最少、效率最高。
苏沃洛夫并不是一个‘第一次就把事情做对’理念的自觉执行者，在他一生的很多战役中，也并不是每一场战役都取得了胜利，在他取得胜利的战役中，也不是每一次都做对，但他却是一个深谙‘第一次就把事情做对’之道并不自觉地去实践的人。在关键时刻，他知道如何有效地确定目标、有效制定计划，如何去做对，用今天管理的术语来讲，他知道如何‘确定目标、管理过程并追求结果’。他把‘做对的事情’作为一生戎马生涯中最优先的军事法则，也正因为这样，他成为他那个时代最伟大的军事将领之一。”克劳士比最后总结道，他用爱抚地看着比尔，为他的一点点进步倍感欣慰。
盖瑞和杨渐渐从这场战役的氛围之中解脱出来，他们对克劳士比充满了无比的崇敬，仿佛他已经成为无所不能的上帝，或者先知先觉的神灵。
菲利浦·克劳士比的故事（1）
“先生，人们都称您‘世界品质大师’，您不愧是20世纪最伟大的管理思想家。您是怎么发现‘第一次把事情做对’这个法则的？我们很想知道一些您自己的生平事迹，您能不能给我们透露一些？”盖瑞忍不住把自己的想法提了出来。
“好吧，其实我不是神或上帝，跟你们一样，我也是人，只不过我更愿意深入地思考事情而已。
在年青时代，我曾当过医生，所以我总是喜欢用医生的眼光来审视世间的一切事物。后来，我曾在生产美国海军用的ＴＡＬＯＳ导弹的本迪克斯公司担任一名工程师。不久，我就来到了著名的马丁·玛瑞埃塔公司。这是一家美国国防部认可的专门生产导弹与战斗机的军工企业。我曾经先后担任了‘潘兴导弹计划’主管及公司质量部经理。佛州卡纳维拉尔角是国防部的导弹实验基地。那时经常出现故障，导致导弹发射失�
