[成功]超常思维的力量-第24章
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直觉是什么？它是怎样帮助我们快速做出判断并采取行动的？你如何提高你的直觉？你如何能够确保你的直觉继续与现实环境相符？
16世纪后期，茶艺师千利体（Sen Rikyu）使日本的喝茶礼仪正式化，并依靠长期参与这些仪式发展出了高度的直觉能力。通过观察制茶过程中非常微妙的特征，他猜出了秀吉（ Hideyoshi）将军的意图。将军还没有吐露给任何人，但是这个茶艺师凭借着他对细节的观察能力以及由此培养出的敏捷直觉，猜到了将军正计划入侵朝鲜。
千利体说：“我认为你不应该侵略朝鲜。”
将军震怒了，不仅仅是因为这个建议，而且还因为千利体猜出了他所隐藏的意图。他命令千利体剖腹自杀（一种仪式性自杀）。一年后秀吉派出16万人入侵朝鲜，结果损失惨重。
千利体对秀吉的思想和军事计划的弱点有着很强的直觉。但是这个茶艺师对是否应与将军分享那些信息，恐怕就没有这么好的直觉。
正如这个故事所阐述的，直觉允许我们快速地做出判断、采取行动，尤其是当我们面对突如其来的危险时。它也能使我们对那些本应深思熟虑的问题做出迅速反应。我们的直觉可能与我们的环境不相符，这有可能导致严重的错误。
对我们做出的大多数决策而言，我们并没有足够的时间去进行判断，然后再采取行动。直觉允许我们快速地提取我们的心智模式，并依照它们行动。由于这种模式已经被精炼、萃取成了一种“内心的感觉”，我们可以应用它们，并很快做出决策而不用花很多时间进行分析。直觉帮助我们形成、理解、存取我们的心智模式，做出快速而有效的决策。
什么是直觉
一些在某个特定领域内有着很深学问的人能够比其他人更快地做出判断。战场上的军队领导者，或危机中的商业领袖，能够斩断无关的细节，抓住问题的要害，迅速做出决策。他们通常只需使用比其他人少得多的信息，就能对情形做出判断。行动需要决策，而这些决策常常是在重压下做出的，比如被时间的压力所驱赶，被信息的缺乏及不确定性所牵制。
做出决策的过程有两条基本途径：分析的、正规的过程；直觉的过程。分析方法能够被编写成规则并向其他人解释。它是可重复的，遵循一种众所周知的过程，这种过程在商学院、医学院和其他许多需要做出重大决策的社会领域都被传授。分析方法有一系列的步骤：问题界定和信息收集，各种可能选择的产生，通过一套标准对这些选择进行评价，做出选择，建立反馈机制，包括对绩效的评估。简而言之就是，搜集你的信息，处理你的分析，产生选择可能性并作出你的抉择。
真正的决策并不总是通过这样的方式产生。在某些情况下，时间并不允许你这么做；在另外一些情况下，决策的制定者也许正好不喜欢遵循一个正式的过程。相反，他们更相信内心的直觉。
如果有充足的时间去设计好每一个步骤，我们可能会采取分析的方式；但是如果不得不迅速做出决策，我们在很大程度上就需要依赖直觉了。在一场象棋比赛中，双方棋手都有无限的时间去考虑他们的走棋。如果他们有足够的分析能力，他们在每一步上可以判断出每种走法带来的后果，直到比赛结束。但实际上，即使有时间进行仔细的分析，一个精确分析的机器还是很难击败一个有着出色直觉的人。当然，这种情况已经被IBM的象棋计算机改变了。（这些计算机不但能够分析每一步走棋的可能性，而且有一个象棋大师比赛的数据库，从而可以“进入对手的头脑”分析一个出色的棋手会如何行棋。）然而如果你进行同样的比赛，每次只给每个棋手五秒钟的时间来考虑如何行棋，或者像
象棋大师们一样，一个人与多个对手下棋，那么棋手将不得不更多地依靠直觉来走棋。在这种条件下，他们通过直觉来取得经验，而不会进行系统的分析。我们面对的许多决策都像定时象棋比赛一样。
直觉究竟有多重要？在诸如交易市场和战场这样快节奏、复杂、高压力的环境中，直觉的重要性显得尤为明显。有一项研究邀请了华尔街的交易员与经验丰富的海军陆战队士兵在虚拟战场上进行战争游戏比赛，令人惊讶的是，那些交易负在对抗中占据了上风。怎么会这样呢？似乎那些交易员有着更好的直觉判断力——他们能够更快速地嗅出危险并采取行动。那些有经验的士兵更习惯于遵循严格的规则。这个发现促使海军在复杂、动态的战场环境中减少对正规分析的依赖，促使指挥员更加依赖直觉。＇2＇我们在体育的许多领域中也看到了相似的直觉过程，如登山、皮划艇、赛车或冲浪，它们都将活动的知识和经验转化成了一系列的直觉反应和动作。
本能、灵感和直觉
直觉既不同于灵感，也不同于本能，因为它通常基于某一特定领域内的丰富经验。相反，灵感会在没有任何预兆的情况下突然出现，即顿悟时的体验。直觉根植于一种深切而直接的知识，它不同于由推理和感觉得到的知识。直觉使一个人在解决方案明朗之前，甚至在问题被界定和表述之前，就已经接近了对问题的解决。
本能起作用的方式与直觉非常相似。两者都允许我们对形势做出迅速的评估，并做出反应。但直觉通常基于非常深切的个人经验（一种内化为内心感觉的专家知识），而本能则基于一些深切的集体经验，这种经验是我们与生俱来的——或至少是生来可塑的。罗宾·霍格思（Robin Hogarth）论述了我们的一些基本的本能——如恐惧反应——如何发展成为保护我们的一种机制。当听到街上的犬吠声时，我们也许有立即跳起来逃走的冲动。这是无意识的，我们没有停下来仔细想想。当我们停下来、有时间去分析和观察周围的情形时，我们也许会发现那只狗被拴着，它并不危险。这个对环境风险性的仔细评估是一个不同的过程，它要慢得多。但是即时反应能使我们远离危险，而做出错误决定总比被野狗撕碎好。＇3＇
研究已经表明，这些反应是我们与生俱来的。即时恐惧反应的部位在杏仁核，它是大脑后部的一个小器官。输入的感觉信息也会得到新皮层的分析处理，但要缓慢和理性得多。如果我们面对生死攸关的突发情形，这种分析就太迟缓而无用了。在我们的头脑操作系统中，生来就有一些硬连线，它们使我们很容易地感知某些特定的恐惧，如对高度和蛇的恐惧。
创造性飞跃的力量
直觉也允许我们实现创造性的飞跃。直觉的决策过程依赖于个体；决策可能是不可解释的，它常常是情绪化的，有时甚至是身体上的反应。艾伯特·爱因斯坦谈论过他的“指尖的触觉”。当星巴克的创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）最初有开设美国咖啡馆的想法时，他在一个意大利的咖啡馆中兴奋不已。
20世纪30年代，第一个阐释了可控原子裂变反应的诺贝尔奖获得者、物理学家恩里科·费米（Enrico Fermi）在意大利进行了一些中子实验。在调试这些实验的过程中，他有了一种感觉，即应该通过石蜡而不是铅板来轰击中子。这导致了“中子缓和”的发现，也最终带来了世界上第一个核反应堆的开发。费米在物理学上有很深的造诣，但他不能解释为什么他突然要尝试石蜡。使用石蜡依据的是强大的直觉，他在内心中体会到了这一点。费米因为其伟大的直觉而闻名天下。
认知心理学家加里·克莱因（Gray Klein）对消防队员的研究发现，他们实际上并不做出正式的决策。他们从不推敲各种可能性，只是当机立断地采用看上去最好的主意，然后考虑下一个问题。在克莱因的著作《力量的源泉》（ Sources of Power）中，他讲述了一个消防队员突然做出决定将他的伙伴推出倒塌前的楼房的故事。这个消防队员只是感到哪里出了问题。他不能解释自己为什么做出这样的决定。很短的时间后，消防队员刚才站着的地板塌陷了。他怎么能知道这一点？这位经验丰富的消防队员能够提取他所有的经验，形成一种深深的智慧使得他采取正确行动，而无需花时间将它转换成一种有意识的思考过程。
直觉的危险
虽然良好的直觉具有强大的力量，但认识到它的一些弱点也很重要。首先，当我们的直觉错误时，我们的仓促决定可能谬谬千里。我们可以快速做出决策——但这个决策却可能完全错了。
直觉有可能是错的，因为它与环境不相符。一个潜水者最基本的本能是渴望生存，也许表现为在深海潜水后，迅速回到水面上。但当潜水者在潜水方面有了更多的经验后，就会认识到，他需要对抗这种本能，更慢地回到水面以避免高压病。在干燥的公路上，当汽车失去控制时，一个司机的直觉就是避开失控的方向；但是在结冰的公路上，最好的策略则是拐入失控的方向。
在这个世界发生改变后，我们常常仍保留着一种高度发展但已违背现实环境的直觉。例如，在原来的文化中，我们已经发展了关于人际交往的直觉，但如果我们来到一个具有不同人际交往环境的文化中，我们在原有文化中形成的关于人际交往的直觉就有可能使我们误入歧途。在这种情况下，我们需要培养适合新环境的直觉，以便懂得如何在异域文化中进行社会交往。正是由于这种差异，很多西方的商业管理者在最初来亚洲时都会遇到很多麻烦。例如，他们的直觉是很快地做成交易，但他们的亚洲合作者则强调耐心和关系的建立。西方的快速推进策略在这种情况下是完全错误的，管理者们需要学习一种新的直觉。
我们关于直觉的学习方式取决于我们处在罗宾·霍格思所说的“和谐的”或“恶劣的”学习环境中的哪一种。在和谐的环境中，我们收到好的反馈，所以我们的直觉就会越来越好。例如，如果一个天气预报员报错了天气，雨天或晴天将会很清楚地显示出他的错误。相反，如果一个服务员的直觉告诉她，在繁忙的时候，她应该将注意力更多地放在那些穿着考究的顾客身上，以赚取更多的小费，那么她就会成为直觉的受害者。她给这些穿着考究的消费者的关注越多，同时也就更多地忽视了其他人，她的直觉也就更多地得到验证。她能从穿着考究的消费者身上得到更多的小费，但是她从未试验过如果注意那些穿着朴素的顾客，是否会得到更多的小费。霍格思把这叫做“恶劣的”环境，因为它仅仅是加强了已存在的直觉，而不是对其测试并提炼。＇4＇
依赖直觉的另一个弱点是与别人交流和协调的困难。在第二次世界大战期间，阿道夫·希特勒以一种非常依赖直觉的方式进行操控，这使得他的对手非常难以预测其下一步的行动。但这也使得他的指挥官及其他人难以和他一起工作，因为其他人无法理解他为什么做出如此重要的战场决策。当他的直觉发生错误的时候，整个系统也就失败了，因为所有的关键决策都是由他做出的，没有其他的系统来进行总体的协调。相反，在第二次世界大战中的同盟国则有一个有效而理性的系统，这个系统由联合工作组和委员会组成，它们在合作与协调方面做出了很大的贡献。
空降灭火队领导人瓦格纳·道奇（Wagner Dodge）也有着非常出色的直觉，这种直觉体现在1949年美国蒙大拿“Mann Gulch火灾”时他如何率领小分队逃生。空降灭火队员是那些跳伞进入熊熊燃烧的森林，使用斧子、铲子和其他工具慢慢牵制或阻止森林大火的消防队员。这是一项相当危险的工作，因为火势迅速而不可预测地蔓延，消防队员不得不时刻担心被烈火困住。在Mann Gulch火灾中，道奇和他的15人小分队遇到了这样的情况。当大火向道奇和他的同伴们吞噬而来时，道奇弯腰点燃了他周围的一圈草。这不是设计好的对付并阻止大火的方式。道奇的火，是第一个被记录的使用“逃生火”的例子。这种方法是在消防员的周围建立一圈燃烧过的地带，以使大火无法接近。逃生火最终成为空降灭火队员核心知识的一部分，但在那时它只是体现出了一位老练的消防队员灵机一动的直觉智慧。它拯救了道奇的生命。
不幸的是，由于道奇的同伴没有他那样的直觉，而且他们并不理解这种做法（他们确信没有时间点燃有效的逆火），因此他们并没有判断出道奇要干什么。他们也许认为道奇已经失去了理智。当道奇安全地蜷缩在逃生火的灰烬中时，他们冲了出去，结果是死亡。这是空降消防最惨重的灾难之一，几乎所有的人都失去了生命。道奇拥有对要做的
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