迈克尔·波特_竞争论-第9章

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效的关键。
可持续的战略定位，必然有得有失　
然而，企业仅仅选择一个独特的定位，并不足以确保竞争　
优势。有价值的定位会吸引其他现有厂商仿效，模仿的做法不　
外下面两种。　
首　先　，竞　争　者可　以　重新　自　我定　位　，以　追　求卓　越　的表　现　。　
例如，洁西　潘尼百货公司（J　。　C　。　P　e　n　n　e　y）曾经重新定位，将自　
己从　西尔斯百　货公司（　S　e　a　r　s）的　模式，蜕　变成更高　级、时尚　
导　向、卖　服饰　类的零　售商　。第二　种更　普遍　的模仿　是骑　墙派的　
业　者，他　们在　维持既　有定　位同时　，也　积极　寻找更　成功　、更能　
获　利的定　位，　然后将　新的　功能、　服务　或技　术移植　到现　有的活　
动之上。　
对那些主张竞争者能抄袭任何市场定位的人而言，航空业　
便是个最佳的反面教材。乍看之下，似乎每家业者都在抄袭别　
竞
争
论
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战略性定位的本质是，选择能　
与竞争对手有所差别的活动。

人的做法，买相同型号的飞机、租邻近的登机门，并提供与别　
家业者相同的餐点、订票和行李运送服务。　
大陆航空也看到西南航空的做法，并且决定插上一脚。在　
维持大陆航空完整服务的定位下，它也开设几条点对点的航线，　
大陆航空把这一新服务冠名为Continental　Lite。Continental　Lite　
也省掉餐点和头等舱的服务、增加班次、降低票价，并缩短登　
机前的候机时间。因为大陆航空在其他航线上仍维持完整的服　
务，因此它继续使用旅行社售票，使用混合机型的机队，并提　
供划位和行李托运。　
问题是，除非与其他定位之间存在取舍关系，否则便无法　
维系　战略定位。取　舍效应出现在　不相容的活动　上。简单地说　，　
取舍　意味着加重某　些事物的比重　，必须牺牲另　一事物的分量　。　
一家航空公司能选择供应餐点（成本提高、登机前的候机时间　
拉长　），　也可以选择　不提供；但是　它要两者兼顾　时，效率变差　
是必然的结果。　
取舍效应是企业必须选择定位的原因，它也保护企业免受　
重新定位的厂商，或骑墙派的侵袭。以露得清香皂为例，露得　
清以　产品种类为基　础的定位方式　，标榜“对皮　肤温和”，不残　
留化学物质，P　H值为中性等效果。由于它向皮肤医生巨细靡遗　
地介绍这项产品，这种营销策略让露得清看起来更像药品公司，　
而非肥皂制造商。露得清也在医学期刊上打广告，对医生发广　
告　邮件　，参　加医学　研讨　会，　并让　他们　的护　肤机构　（S　k　i　n　c　a　r　e　
I　n　s　t　i　t　u　t　e）执行研究。为了强化定位，露得清起初的销售渠道是　
药店，而且避免使用价格促销的手法。它采用一种速度较慢而　
花费较多的制造流程，以生产出此种质地较为脆弱的肥皂。　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
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为了选择这个定位，露得清肥皂的成分中不包含除臭剂和　
柔肤霜等，一般消费者看待肥皂的要件之一。露得清还放弃通　
过超级市场和促销价格等扩大销售量的做法，并且牺牲了制造　
效率以达到期望具有的特质。在原始定位上，露得清虽然牺牲　
不少，但此种取舍效应相对地也保护自己免受竞争者的抄袭。　
取舍效应　
取舍效应会在以下三种情况下出现：首先是形象或信誉不　
一致时。一旦企业被认定供应某种价值时，又提供另一种新的　
价值，或尝试同时提供两种不一致的事物时，便可能欠缺可信　
度或使顾客感到迷惑，甚至伤害企业的声誉。比方说，象牙肥　
皂（Ivory　soap）的定位是平价日用肥皂，如果要转变形象成为　
像露得清般高价的“医疗用”产品形象，恐怕困难重重。在重　
要的产业里，企业要创造一个新形象所需投注的精力，一般需　
要花费数千万，甚至上亿元的费用。这也是一个强有力的模仿　
障碍。
其次，也是更重要的，取舍效应发生在活动本身上。不同　
的定位（与为它们特别设计的活动）需要不同的产品规格、不　
同的　设备、不同的　员工行为、不　同的技能和不　同的管理系统　。　
许多取舍效应反映出机器、人员或系统本身缺乏弹性。宜家家　
居推出愈多降低其成本的活动（其方式是借由让它的顾客自己　
动手组合、运送），也就愈难满足讲究高度服务的顾客。　
不过，取舍效应可能发生在更为根本的层次上。一般来说，　
活动　受到过度设计　或设计不足时　，它的价值反　而会遭到破坏　。　
比方说，某名业务员能提供某位顾客高度的协助，换成其他不　
竞
争
论
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需要这样服务的顾客而言，这位业务人员的能力（以及其所付　
出的　部分成本）其　实是一种浪费　。此外，活动　的变化不大时　，　
它的生产力会提高。业务人员或整体业务活动要同时达到学习　
和规模的效率，则需要长期的高度配合。　
最后，取舍效应会出现在内部协调的限制和　
控制上。一旦清楚地选择以某种方式竞争，高级　
管理层就能让组织的优先顺序变得很清楚。反之，　
想要为顾客提供所有服务的企业，则要承受员工　
每天打混仗、理不出头绪的风险。　
竞争中，定位上的取舍效应相当普遍，对于战略也很重要。　
这样的效应使得企业必须作出定位上的选择，并且蓄意地限制　
了企业所提供的产品或服务，同时也会阻挠竞争对手骑墙的作　
风或重新定位的做法，因为尝试这些做法的竞争者，将伤害自　
己的战略，甚至降低既有活动的价值。　
大陆　航空最终还　是因为取舍效　应，不但亏　损了上亿美元　，　
总裁遭解聘，而不得不停飞。它的飞机在位居交通枢纽的大城　
市机场总是误点、行李转运也过于缓慢，误点或取消的班机导　
致每天要受理上千件抱怨。大陆航空无法既在价格上竞争，还　
要持续支付旅行社的佣金，但是它又不能抛开旅行社，因为还　
有其他全面性服务的航线要照顾。这家航空公司的妥协之道是，　
全面砍掉大陆航空所有班机的佣金。同样地，它也无法一面以　
Continental　Li　te业务较低廉的票价，同时又为旅客提供类似竞　
争对手班次频繁的好处。二度妥协的办法是，再进一步降低整　
个大陆航空飞行常客计划的优惠措施。结果造成旅行社和要求　
完整服务的旅客双双不满。　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
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49　
使得企业必须作出定位上的　
选择，并且蓄意地限制了企　
业所提供的产品或服务，同　
时也会阻挠竞争对手骑墙的　
作风或重新定位的做法。

大陆航空试图同时以两种方式竞争：一方面想在某些航线　
提供低成本服务，而其他航线又提供完整服务，这让它饱尝骑　
墙派的苦果。如果不是这两种定位之间存在着取舍效应，大陆　
航空很可能会成功。但是经理人必须汲取，忽略取舍效应会带　
来危险的事实。品质绝对是花钱也买不到的。西南航空形同高　
品质　服务的便利性　，恰巧与低成　本一致，因为　它频繁的班机　，　
是以快速登机与自动订票等低成本活动作为后盾。不过构成航　
空品质的其他层面，如订位、餐点、行李转运等，还是需要成　
本才能提供。　
战略与取舍效应　
一般说来，在成本与品质间会发生不良的取舍效应，主要　
源自重复或浪费力气、控制或准确性欠佳，或是协调不足。惟　
有当企业遥遥落后于生产力边界，或此边界向外延伸之时，产　
品的成本与差异化才可能同时改善。当企业的生产力边界达到　
最佳状态时，成本与差异性之间的取舍便实际存在。　
享　有　1　0　年　的　生　产　力　优　势　后　，　本　田　汽　车　（Hon　da　Motor　
C　o　m　p　a　n　y）与丰田汽车（Toyota　Motor　Corporation）最近均碰　
到难以为继的障碍。本田汽车在1　9　9　5年客户持续抗拒高价位汽　
车之际发现，生产平价汽车的惟一方式，便是减少产品本身的　
功能。在美国市场，它将喜美轿车（C　i　v　i　c）的后轮碟式刹车换　
成成本较低的滚筒刹车，后座的皮椅也使用比较　
便宜的材料，并希望顾客不会发现。丰田汽车希　
望将它在日本最畅销的花冠（C　o　r　o　l　l　a）车款引进美国，并借助　
比较便宜的座椅和未上漆的保险杆来压低价格。结果，由于顾　
竞
争
论
50　
战略就是制造竞争中的取舍　
效应。

客掉头而去，丰田汽车只好赶快放弃这个车款。　
过　去1　0年　间，　经理人　大幅　改善经　营效　率之际　，他　们也将　
“消除取　舍效应是好　事”的思考内　化。但是如果　取舍效应不存　
在，　企业根本就无　法达到持久优　势。结果为了　保持现有地位　，　
只能愈跑愈快。　
当我们回到“战略是什么”这个问题，取舍效应为答案增　
加新的解读层面。战略就是制造竞争中的取舍效应；战略的本　
质是选择何者不可为。如果没有取舍效应，企业根本不需选择，　
也就不需要战略。任何好的想法都能迅速被模仿；此外，企业　
的表现将完全视经营效率而定。　
整合带动竞争优势与持续力　
选择定位不仅决定企业会执行哪些活动、设计个别活动的　
方式，同时还涉及活动之间的互动关系。经营效率是为了使个　
别活动、功能有卓越的表现，战略则重在组合这些活动。　
西南航空迅速登机的做法，因而能排出更密集的班次以及　
更充分调配运用飞机，是它能达到高度便利、低成本定位的重　
要原因。问题是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于该公　
司提供地勤人员高薪，再加上比较有弹性的工会规则，让人员　
的生产力大为提高。但是西南航空在其他活动的执行做法更为　
关键；因为它不供应餐点、没有订位服务，也没有行李转运服　
务，因此避免掉这类会减缓其他航空公司速度的活动。而西南　
航空所选择的机场和路线，也避开可能导致误点的拥塞，其严　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
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格限制路线的种类和距离的做法，更让飞机的标准化变为可行：　
西南航空的飞机全是波音7　3　7。　
西南航空的核心能力究竟是什么？成功的关键因素又是什　
么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及　
一整套系统的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来自　
于各活动的整合方式，以及互相强化的方式。　
创造出一个极为紧密的活动链，可将模仿者排除在外。大　
多数企业都有不错的战略，西南航空的活动则是以彼此互补的　
形式呈现，进而创造出真正的经济价值。比方说，它会因为其　
他活动的执行方式，导致某项活动的成本降低；同样地，某项　
活动对顾客的价值，可以因企业内其他活动而提高。这就是战　
略性整合创造竞争优势与卓越获利力的方式。　
整合的形态　
整合各项功能性政策的重要性，是战略思考中最原始的想　
法之一。不过，这种重要性逐渐被管理问题取代。企业往往不　
再被视为单一的整体，经理人关心的是“核心”能力、“重要”　
资源和“关键性”成功因素。事实上，整合的重要性，远超过　
大多数人所了解的范围。　
整　合之　所以重　要，　是因　为个　别活动　经常　会相　互影响　。比　
方　生产高　技术　产品的　企业　，若能　在营　销上　强调协　助与　支援顾　
客　的做法　，都　有助于　业务　团队产　生更　大的　优势。　具有　多种型　
号　种类的　生产　线，在　结合　了只贮　备最　低存　货量的　库存　和订货　
流　程系统　、解　释和鼓　励量　身定做　的销　售流　程，以　及强　调产品　
竞
争
论
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多　元化、　能满　足顾客　特殊　需求　的广告　基调　之后，　会显　得更有　
价　值。在　战略　上这样　的互　补很　普遍。　有些　活动只　是做　一般性　
的　整合，　并能　应用在　很多　企业　之上；　但最　有价值　的整　合具有　
战　略上的　特定　性，因　为它　会提　高定位　的独　特性，　并强　化取舍　
效应。2　
整合的形态有三种，但彼此并不相互排斥。第一层次的整　
合　，　是　各　活　动　（　功　能　）　与　整　体　战　略　之　间　的　“　单　纯　一　致　性　”　
（simple　consistency）。譬如先锋集团将所有活动与它的低成本　
战略相呼应，将投资组合周转率降到最低，也不需要高薪的理　
财经理（money　manager）。该公司直接分配基金，避免中介的　
佣金；也限制广告开销，而依赖公共关系和口碑的推荐。先