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第48章

迈克尔·波特_竞争论-第48章

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地和来自全球的专家和医生聚集起来。1 8 
丹麦胰岛素产业的历史显示,积极的本地竞争引发持续创 
新的力量。这两家企业很清楚,他们之间合并后可能达成一些 
效率,但也潜伏一些危机,例如伤害到原本各自的活力。母公 
司希望,借由维持两家子公司独立经营来处理这些风险。无论 
如何,它秉持的原则依然是:在本地竞争创造优势。大多数时 
候,寻求消弭本地竞争的做法,恐怕是方向错误了。 
必要 时可重新选择 母国基地 假如消费者的 要求不够多 、 
需要新形态的供应厂商、本地机构缺乏效率或其他因素,导致 
企业在特定行业的母国基地活力不再时,企业的第一个反应应 
该是提升母国水准。不过如果已耗费心力却仍徒劳无功时,企 
业可能需要转移母国基地到更有利的地点。这也许是全球化竞 
第二篇 
地点的竞争力 
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争的终极证据。 
有愈来愈多的跨国企业在不同国家之间转移 
母国基地。当全球竞争将企业推向世界最佳的竞 
争对手,并让取得资金、原料和劳动力等传统比较优势不再有 
用时,本国钻石体系不佳的伤害也随之增加。然而,企业应该 
尽可能避免迁移母国基地的决定,因为接踵而来的是必须融入 
一个新的地点,成为当地人并接受全新的文化。 
企业很少完全迁移整个公司的母国基地。事实上,它们大 
多是迁移特定产品线或产业区间的母国基地。这种迁移的一个 
很普通的催化剂(或活力源)是在一个欣欣向荣的地点买下一 
家已具规模的企业。假以时日,这种购并让新的母国基地,增 
加对特定行业和产业区间提供关键多数产量的全球化责任。比 
方雀巢公司买下Rownt ree MacIntosh企业后,将它的糖果糕饼 
制造事业全球总部迁移到英国。原因是英国有讲究甜食的消费 
者、分工最细密的零售商、先进的广告公司,以及高度竞争的 
媒体,在大宗糖果市场上,这些条件建构起一个比瑞士更有活 
力的环境。同样地,雀巢公司也将它的瓶装水事业总部迁到法 
国,该地也是相关产业竞争最激烈的地点。 
虽然我们的范例,如诺和诺德工业、惠普科 
技和本田公司持续在他们的本业中,享有强有力 
的本土钻 石体系,但并非所有企业 的运气都这么好。19 例如北 
方电讯公司(Northern Te l e c o m)把中央机房数据交换机设备 
的母国基地,从加拿大迁往美国。1 9 7 7年时,北方电讯在美国 
制造和 安装了第一套当地 的数据交换机D M S … 1 0。随后美国电 
话电报公司分拆,美国颁布了电信服务与设备业市场平等准入 



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企业很少完全迁移整个公司 
的母国基地。事实上,它们 
大多是迁移特定产品线或事 
业区间的母国基地。 
发展中国家国际化战略的最 
佳机会,常系于区域内部或 
其他类似的经济体中。

的 规则 , 进而 导 致北 方电 讯 开始 迅速 扩 张它 在 美国 的业 务 。 
1 9 9 1年时,这家企业将它中央机房交换机的世界总部迁往美国。 
如今,它在美国进行这类产品线所有的研发活动,员工人数超 
过1 000人,所有中央机房的交换机制造,也都是在北卡罗来纳 
州进行。 
北 方电 讯将总 部迁 往美 国的 根本原 因在 于, 美国在 电讯 
设 备方面 的钻 石体系 的实 力。 与加拿 大相 比,美 国表 现出独 
一 无二的 专业 配套因 素, 包括 精密的 软件 工程, 在电 脑科学 
和 通讯领 域世 界级的 大学 研究 计划。 美国 的客户 和最 终用户 
绝 对是世 界最挑 剔的客 户群, 而2 0—2 5 家大型 独立交 换机用 
户 ,导致 密集 的竞争 ,并 且让 北方电 讯的 顾客持 续将 他们的 
中 央机房 交换 机能力 升级 。美 国企业 在集 成电路 的制 造和系 
统 软件设 计上 ,提供 相关 产业 强劲的 支援 能力。 美国 市场对 
外 国竞争 对手 的开放 性, 甚至 远超过 美国 本地厂 商之 间的竞 
争 (在 电 讯设 备 方面 ,外 国 政府 一般 倾 向于 保 护本 地市 场 , 
支持垄断的供应商)。 
另一个很有趣的例子是,威森(We s s o n)在1 9 9 3年研究中 
描述,当韩国的现代集团发现无法跟上世界潮流时,就将个人 
电脑母国基地从韩国迁往硅谷。在个人电脑产业,当所有竞争 
厂商都在国际间寻求低成本的零件,脱颖而出的关键就在快速 
推出新机种,满足不断演进的顾客需求和是否能成功地取得变 
化中的经销商渠道。在这些领域,美国的条件远超过其他地方。 
传统上,外商直接投资(F D I)已经被视为一种母国基地的优势。 
威森 使用数字证据 证实,母国基 地广泛地寻求 外商直接投资 , 
也就 是说,外商直 接投资的方向 ,在于取得其 他地点的优势 , 
第二篇 
地点的竞争力 
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甚至将企业的母国基地迁往他处也未尝不可。 
由发展中国家进行全球化竞争 
在国际经济中,发展中国家已经变成一块快速成长的版图, 
许多发展中国家的企业是出口厂商。问题是,发展中国家的舞 
台,也引发企业走向全球化战略的某些特定问题。 
最基本的挑战是,如何从比较优势转变成竞争优势。大多 
数发展中国家的企业国际化,是通过向跨国公司接单,出口资 
源、劳动力密集商品,或产品代工,这主要是靠资源和劳动成 
本。这类出口主要对象是先进经济体。要扩张到其他发展中市 
场,包括邻近国家,其机会就受到生产要素条件和政府保护政 
策等类似的限制。 
要超越这些传统的国际化模式,发展中国家的企业需要创 
造出与众不同的战略。这些企业发现,如果没有自己的产品或 
服务、生产方式或声誉,他们很难打入海外市场。企业也必须 
将本身的价值链扩张到包含国际销售渠道、营销、寻求原料来 
源和最终产品的体系。发展中国家国际化战略的最佳机会,常 
系于区域内部或其他类似的经济体中。企业虽然可以继续以比 
较优势向发达国家出口产品,它同时也应该利用邻近国家的开 
放市场,建构本身的区域性网络。它的挑战就在于建构与众不 
同的产品和生产方式,同时又获得国际营销和渠道上的知识与 
控制力。假以时日,企业必须建立足够强大的创新能力,根据 
竞争优势而非比较优势,进入更多的发达市场。 



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整合本地和全球化竞争 
从2 0世纪5 0年代开始,全球化已经对竞争战略发挥愈来愈 
强大的影响力。累积的数字证实,已经有愈来愈多的企业在销 
售和经营上采取全球化的战略。传统比较优势的角色已经被取 
代,并引导出一个似是而非的论点:许多企业如今已超越国籍 
的界限。 
然而,经过深入研究后可发现,地点在竞争优势上仍有绝 
对力量。这个明显的矛盾可以解释为,生产力的创新造就了国 
际竞争的新范式。企业必须发挥许多地点的比较优势,并且避 
免其中的不利之处。企业之所以优于其他同业,通常是靠可提 
升生产力的地点竞争优势。这个范式将会引发新的全球化战略 
思考,以全新的方法,将本土化和全球化整合起来。 
本土化曾一度被视为达成全球化战略的必要之恶。与此相 
反,母国基地所在地点,应该被看成竞争优势的根源。全球化 
战略应该将这种优势,通过分散活动寻求比较优势、进入市场、 
或获取特定技能或技术的延伸。话说回来,要演出这样的角色, 
必须协调分散活动之间的落差。地点在竞争优势中复杂的角色, 
将主导未来1 0年的竞争。 
注释: 
1。 参见波特(1 9 8 0)。 
2。 参见波特(1 9 8 5)。 
3。 参见西奥多·李维特《市场的全球化》,H a rv a rd Busine ss R e v i e w; 
1 9 8 3年第3期,第9 2-1 0 2页。 
第二篇 
地点的竞争力 
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4。 例如波特(1 9 9 0); Crobe; Enright与波特(1 9 9 1),及S o l v e l l ; 
Z a n d e r与波特(1 9 9 1)。 
5。 参见第7章图7 … 5。 
6。 参见E n r i g h t(1 9 9 3与1 9 9 4)。 
7。 参见C r i s t e r n a(1 9 9 3)。 
8。 例如J a i k u m a r与U p t o n(1 9 9 3)。 
9。 这一组活动因行业不同,其组成会有所不同,可以称之为以母国 
为基础的活动(home …based activities)或核心活动(core ac tivities)。 
10。 参见波特(1 9 9 0)。 
11。 To m a s(1 9 9 3)在制药业证实了这一结果。在制药业中,如果在 
当地存在竞争对手(和严格产品准入规则),那么这样的企业往往是最具 
革新精神的。 
12。 一些观察家常常借日本与意大利工业区的例子来阐述协同比竞争 
更适合作为竞争的基础。正如钻石理论所强调的,上述观点混淆了买方、 
卖方与当地机构之间的垂直协同与竞争者之间的水平协同。在日本与意大 
利成功的产业中是很少具有水平协同的[如在系列(k e i r e t s u)中并不包 
括直接的竞争对手]。 
13。 例如波特和van de r Linde(1 9 9 5)。 
14。 亦参见K o g u t(1 9 9 1)。这些本地化优势与R e i c h(1 9 9 1)认为资 
源、信息与技术是自由流动的这一观点是不相符的。R e i c h把研究焦点放 
在熟练工人上,他企图以此来跳过前述的不一致。 
15。 本田公司进一步本地化的举措与其在母国建立新产品流水线有 
关。
16。 对跨国公司组织问题的有益论述参见B a r t l e t t与G h o s h a l(1 9 8 9)。 
17。 进一步的探讨,参见波特与F u l l e r(1 9 8 6),及波特与G h e m a w a t 
(1 9 8 6)。 
18。 Enright(1 9 8 9)。 
19。 We s s o n(1 9 9 3)讨论了北方电讯(Northern Te l e c o m)案。 



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第三篇 以竞争力的方式来解决社会问题

迈克尔·波特(Michael E。 Porter) 
卡拉斯·林德(Claas van der Linde) 
瑞士圣葛伦经济研究院(St。 Gal le Gr adua te Sch ool of 
E c o n o m i c s)中,国际管理研究所的副教授。他的研究和咨询 
重点在国际和区域竞争与竞争力,以及国际管理议题。他著有 
《 德 国 竞 争 力》( Deut sche We t t b e w e r b s v o r t e i l, G e r m a n 
pe titive Advantage),同时也在许多专业刊物上发表多篇论 
文。他是纽约哥伦比亚大学工商管理硕士,圣葛伦经济研究院 
工商管理博士。 
第十章 绿色竞争力:解开僵局

环境保护法规的需求正逐渐散布开来,但是也产生了一些 
杂音。此种需求逐渐受到重视的原因是,每个人都希望有个适 
于居住的地球,而杂音则来自摆脱不掉的信念,认为环境法规 
将会腐蚀竞争力。一般的看法是,在生态与经济的对立状态下, 
目前正处于根深蒂固的两难处境。一方面,严格的环保标准可 
以提高社会利益;另一方面则是,产业预防和处理的成本,会 
导致更高的价格和降低竞争力。也就是说,环境品质的改善变 
成一种扳手腕比赛。一方施压追求更严格的标准,另一方则尝 
试 拉回原 点, 主流的 政治 风向, 则决 定这 两股力 量拉 扯的平 
衡点。
从静态的环境法规来看,除了法规本身,所有事物都是不 
变的。这个观点其实并不正确。如果科技、产品、工艺和客户 
需求 都是固定的, 那么“提高成 本在所难免” 的结论很合理 。 
但是,企业是在真实而充满竞争力的世界运作,绝非处于静态 
的经济理论中。面对来自竞争对手、客户、法规等各样的压力, 
它们经常以创新的解决方法来因应。 
妥善设计的环保标准有助于引发创新,降低产品的总成本 
或提高产品的价值。这类的创新容许企业使用一系列更有生产 
力的原料、能源及劳动力等,抵消了改善环境影响的成本,终 
结此种僵持的局面,进而提高资源生产力(resource productivity), 
使得企业更有竞争力。 
试想荷兰的花卉产业如何回应它的环境问题。在一个狭小 
的区域密集种植花卉,会导致杀虫剂、除草剂和肥料污染土地和 
地表水。面对使用化学药剂日渐严苛的法规,荷兰人知道,惟一 
有效的方式是发展封闭性循环系统。在先进的荷兰温室中,花卉 


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