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第47章

迈克尔·波特_竞争论-第47章

小说: 迈克尔·波特_竞争论 字数: 每页3500字

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减 低,都 有相同的 效果。以 顾客为导 向服务 当地需求 , 
通常可以通过单一工厂就能轻松地达成。 
有些活动必须进行分散,并非基于提升竞争力,而是为了 
回应当地政府实际的要求,或受制于政府压力而被迫如此。 
比方说,日本许多汽车和消费性电子产品的装配厂设在美 
国,就反映出这样的考虑。一旦企业必须回应政府压力,它应 
该分散那些与规模较无关,或较不需要协调和整合的活动。企 
业的目标是,通过与政府谈判,尽量不牺牲效率,尤其不影响 
到创新的速度。 
。 有 选择地利用其他地点的竞争优势 母国基地的地点无 
论 有多优越,很少能提供所有重要的专业和前景看好的 
技 术。要获得其他地点的好处,全球化竞争者应可以将 
活 动设在其他能创新的地点。不过,一旦掌握利用当地 
钻 石体系的能力,母国基地必须扮演互补的角色,而非 
只 是一味复制或取代。企业的最终目标,应该是改善母 
国 基地的重要技能或技术,以利于更快速的创新。过度 
依 赖其他 地方的资 源优势, 会威胁到 本身的 创新能力 。 
整 体而言,企业应该在前述三种形态的好处下,将相关 
活动进行分散化。 
诺和诺德工业在它的价值链中,展示了这三种机能。在采 
购方面,诺和诺德工业对传统原料—猪胰腺的采购,分散到 
2 0个国家。全球性的采购不仅使它能接近大型供应商,而且能 
以有利的价格和汇率,在原料国家进行采购。为了获得低成本 
的资金,诺和诺德工业8 3%的长期债务,并非丹麦克朗,而是 
第二篇 
地点的竞争力 
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在外国债券市场中取得,美国就是其中之一。为了更容易进入 
市场,取得较低的运输成本,冲破当地政府设置的障碍,诺和 
诺德工业将胰岛素制造流程工厂分别设在法国、南非、日本与 
美国。诺和诺德工业这四座丹麦以外的工厂,并非生产能力满 
负荷运行的生产据点,它们靠进口丹麦的胰岛素结晶,然后包 
装上市销售。分散这些比较不具规模敏感性的制造工厂,可以 
节省运输成本。更重要的是,这让诺和诺德工业继续集中在丹 
麦的更需要规模或技能的主要生产上。 
在营销和销售方面,诺和诺德工业与许多国家的企业合资 
营销,以进入当地医疗社群和政府医疗保健体系。最后在研发 
方面,诺和诺德工业设在国外的高度专业化研究中心为数有限, 
以利用本国尚无的特定技能与技术。像设在西雅图的奇摩科技 
(Z y m o t e c h),就着眼于当地基因工程技术,这也是美国的长处 
所在,设在日本的研究机构用意相同。由于丹麦数度延误相关 
法规 的制定,诺和 诺德工业干脆 在法规通过比 较迅速的日本 , 
建立一座基因工程胰岛素制造工厂。不过,诺和诺德工业并未 
将本身的核心技术转移到海外,本身的基因工程生产能力仍在 
丹麦扩充。诺和诺德工业也将自美国和日本取得的技术知识转 
回丹麦,建立本身的胰岛素基因生产能力。 
本田公司在分散活动上,也是基于上述三种理由。它的汽 
车装配分散在11个国家,摩托车装配分散在1 3个 
国家,以减少运输和关税成本,并寻求成本较低 
的劳动力。由于各国对日本车进口的关税持续升 
高,本田公司为了进入市场,已在美国设厂投资超过2 0亿美元。 
其中包括两座装配厂,一座生产发动机传动系统和悬吊零件工 



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最佳的结盟是有高度选择性 
的:它们把重心放在特定活 
动,以及获得特定的竞争优 
势之上。

厂,一个工程中心和一座研发工厂。本田公司在美国的活动享 
有较低的经营成本,并把重心放在修改产品和工艺上,以因应 
美国市场的需要,至于创新工作仍然留在日本。最后,本田公 
司在加州发展风格设计方面的专业,又在德国搜集高性能设计 
能力,主要是通过当地的小型设计中心,将知识移转回日本的 
基地,然后再转到新车型的开发上。 
协调与整合各分散的活动 将竞争优势由分散的活动中释 
放出来,需要进行全球性的活动协调。协调可以确保并强化跨 
国活动之间的一致性,提高差异化。要在分散的活动中获得知 
识与技术,并且与母国基地进行整合,协调也有其必要。 
协调 的形式很多 ,前文已讨论 过它们所形 成的特定优势 。 
本章所列举的三家企业都表现出这些好处,不过诺和诺德工业 
的案例特别有趣。在原料采购方面,诺和诺德工业的原料来源 
多达 2 0个国 家,而协调工作 主要在获取价格 和汇率上的优势 。 
在营销方面,诺和诺德工业的所有子公司、中介和经销商使用 
相同的促销材料,并培训相关人员一致的销售手法。诺和诺德 
工业很努力确保在国际间有共同的形象,并且定期在海外赞助 
糖尿病医生的会议。 
不过,跨国地点之间的协调,将带来巨大的组织挑战,语 
言、文化和远距离,都与沟通和一般思考方式大不相同。外国 
子公司很自然会希望自主运作,并将它们的活动修正到能适应 
当地 环境。成功的 全球化竞争厂 商以几种方式 克服这种挑战 。 
首先,他们会建立一个清楚的定位,以及概念上浅显易懂的全 
球化战略。其次,子公司经理人承认,整体的全球定位拥有自 
己国家很难追上的优势来源。因此他们会很小心,在不伤害企 
第二篇 
地点的竞争力 
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业全球化战略的前提下,修正当地的活动。第三,维持全球各 
单位在信息和会计制度上的一致性。无论记录的格式与代码都 
规格化,以便于业务的协调、跨地点信息的比较和交换。第四, 
企业主动努力鼓励子公司经理之间的交流和学习经验,以便于 
巩固双方的了解,并给予人性化的界面。 
最后,任何企业寻求国际化战略时,必须安排一套激励系 
统,既要能衡量海外子公司的表现,还能评估它们对企业的整 
体贡献。1 6 
在事业单位中保留国家特色 企业在特定产业中的国家特 
色,并不像部分观察家所建议的应该去除;而是正好相反,应 
该予以保留。在一个行业中,企业的竞争优势通常是由所在母 
国环境的特殊条件所形成;诸如所在地点对企业的影响和对竞 
争方式的改变。海外客户很看重国家特色与文化,以及这两者 
所意味的公司特征。比方说,大多数美国人喜欢德国车,是因 
为德国产品意味高标准的设计、性能和工艺水准,而非德国汽 
车厂商开始“美国化”或“全球化”。 
一旦企业进入海外市场,就必须修改产品以 
满足当地需求,并显示出对当地产业事务具有敏 
感性。然而,企业并不因此丧失它独特的定位和 
自我 识别,还应该 在当地分公司 灌输并培养这 些认识与观念 。 
比方说,本田公司派驻海外子公司的经理人,必须在日本总公 
司训练两年后,才能赴海外承担新的职务。 
结盟是全球化的重要工具,而非全球化战略 一旦企业了 
解如何设计它在行业中的全球化网络,要与其他地区的企业进行 
结盟,将可以是一个更有效率或更快达成预期设计的方法。结盟 



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任何企业寻求国际化战略时, 
必须安排一套诱因系统,既 
要能衡量海外子公司的表现, 
还能评估它们对企业的整体 
贡献。

是一个建构分散式活动网络的方法,而非目标,它能让母国基地 
以外的活动更有效率地运作。例如,企业通常可以经由当地合作 
伙伴强化进入市场的运作。在一个新的地点寻求资源,或获取先 
进技能和技术,也需要有一个已站稳脚步的合作伙伴。话说回来, 
结盟也可能模糊企业的定位,并使它丧失在每个市场中定位的一 
致性。结盟会使协调变得很复杂,并且减缓创新速度。 
最佳的结盟是有高度选择性的:它们把重心放在特定活动, 
以及获得特定的竞争优势之上。好比诺和诺德工业与许多公司 
合作投资,目的在于进入特定国家的市场。结盟范围太广,兼 
顾许多活动和市场时,往往会影响到企业本身的发展,反而会 
泯灭或减缓公司建构品牌或发展自有产品的急迫感。最佳的结 
盟通常是一项过渡型的工具,它协助企业学习并 
建立实力。长期而言,结盟伙伴会找出不同的方 
式或提升结盟至购并的程度。企业绝不能在攸关 
自身竞争优势的关键资产上依赖结盟伙伴。1 7 
在享有地点优势的产业和产业区间进行事业扩张 地点的 
竞争优势提供鉴别产业的方法,企业并由此形成面对其他地区 
的竞争对手时,独一无二的竞争优势。新事业的发展也应该集 
中在这些地点。 
有关生产力竞争的新范式,提醒大家有关处理扩张性的垂 
直整合的问题。垂直整合会消耗资源并造成缺乏弹性,因此应 
该限制在与总体活动密切联系的活动上。其他方 
面,企业最好能发展与当地特殊工具机和原料供 
应商密切的关系。 
多元化也应该循产业簇群的路径进行。借由多元化,企业 
第二篇 
地点的竞争力 
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企业绝不能在攸关自身竞争 
优势的关键资产上依赖结盟 
伙伴。 
垂直整合会消耗资源并造成缺 
乏弹性,因此应该限制在与总 
体活动密切联系的活动上。

不仅能规范本身的内部资产,也能应用进入特定地点的独一无 
二资产,例如供应商、研发中心和技术人力等。惠普科技从测 
量仪到信息系统和医疗设备的多元化,正是依循这些原则,而 
这些领域也恰好是美国独具实力的领域;诺和诺德工业从胰岛 
素到工业酵素的发展,也是依循产业簇群的路径;本田公司由 
摩托车到汽车的多元化亦不例外。相关的技术和技能开始结合 
时,创新通常已在产业与产业簇群之间的夹缝中萌芽。比方说, 
本田公司开展它的汽车工业,是靠本身在制造摩托车的小型发 
动机 技术专业。它 结合这项条件 和日本汽车产 业簇群的资产 , 
包括数目众多的供应商,鼓励轻薄短小设计的省油的需求条件。 
母国基地升级 企业在一个行业中的竞争优势,不仅要看 
企业内部,还与行业所在的当地环境有关。如果缺乏一个基础 
稳健的母国基地,产业在生产力成长和快速创新的能力都将会 
式微 ,也无法组合 资源、技能、 技术和攸关竞 争优势的信息 。 
尽管分散精密生产或向外寻求关键零部件与工具机的行动,通 
常能弥补母国基地的弱点,并看到短期成效,但是企业的长期 
创新能力将会受到威胁。 
外部竞争优势的出现,会增加企业战略的陌生领域。企业 
应该支持专业化训练计划,促进大学在相关产业领域的研究,并 
培养当地供应商升级(大量依靠远地供应商会抵消潜在的竞争优 
势)。企业应该指引并迫使当地基础设施提供者满足他们的需求, 
并确保政府法规能提升生产力。产业公会应该在赞助培训计划、 
研究标准和强化技术、搜集市场信息等方面扮演重要角色,这些 
机会,在第七章中有更周延的讨论。不幸的是,很少企业将当地 
环境视为重要的竞争资源。例如在美国,许多公司将他们的供应 



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商视为理所当然,并认为教育和训练是政府的责任。 
诺和诺德工业的例子说明,全球化龙头厂商在如何提升母 
国环境上,扮演了主动的角色。在诺德和诺和两家企业合并之 
前,诺德设立了诺德胰岛素基金会(Nordic Insulin Fund;1 9 2 6 
年),以支持斯堪的那维亚和史丹诺纪念医院(Steno Memorial 
H o s p i t a l; 成立于1 9 3 2年)的胰岛 素项目研究工作,并作为研 
究和治疗糖尿病的中心。诺和则成立韦铎糖尿病医院(H v i d o r e 
Diabetes Hospital),并在1 9 5 7年设立海巨铎研究所(H a g e d o o r n 
Rese arch Inst itute),专门从事糖尿病的基础研究。1 9 6 4年时, 
该公司再成立诺和研究所(Novo Research Inst itute),以研究 
导致糖尿病的起因。今天,史丹诺糖尿病中心和韦铎糖尿病医 
院每年治疗6 000名糖尿病患,并主导25 000件糖尿病咨询工作。 
诺和诺德工业也在丹麦本地赞助国际性的糖尿病研讨会,将本 
地和来自全球的专家和医生聚集起来。1 8 
丹麦胰岛素产业的历史显示,积极的本地竞争引发持续创 
新的力量

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