迈克尔·波特_竞争论-第46章

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应（生产要素条件），并不能带动生产力。钻石体系的任何部分　
如果有严重的弱点，都将限制产业的生产力的成长潜力。　
给予适当机制和联结，地点优势的四种形态更会互相强化。　
比方说，激烈的本土竞争，会导致独一无二且充沛的专业化技　
能和技术的发展。竞争厂商云集会鼓励大学院校等本地机构及　
提供培训服务的供应商，适应并支援产业有特色的需求。主动　
的本地竞争，也会促进本地供应商产业的成形与升级，因为当　
地市场已经存在。　
产　业　簇　群　的　形　成　与　升　级　的　过　程　，　不　是　绝　对　的。　回　馈　环　
（feedback　loop）的健康程度，要视本地关系的力量、信息开放　
程度，以及各种企业和研究机构的相互回应性而定。密集的本　
地竞争和投资气候尤其重要，因为它们会左右企业的行动。有　
些地点比其他地点的组织在改善、升级等方面表现更佳，是因　
为钻石体系累积和自我强化的本质，以及建构专业化机构、知　
识和关键多数的厂商所需的时间，使得通常只有几处地点真正　
有利于特定产业的竞争。新进厂商也会由较弱的地点转移阵地。　
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争
论
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比方在制药产业，费城／新泽西州的钻石体系，吸引了来自德　
国、瑞士、英国和日本等地的制药厂商，因为当地拥有卓越的　
钻石条件和最佳途径，可以接近专业化生产要素。最后，有好　
点子和专业化技能的人才，也会被吸引到这些地点，因为当地　
提供更多的挑战和薪资待遇。只有当主要技术变化超越本地技　
能、供应商和其他优势，或因为本地竞争厂商消失、精明型买　
主不复以往，造成升级力量分散时，此种循环才会被打破。　
虽然竞争愈来愈全国化和全球化，但是竞争优势的关键资　
源通常还是在地方上。竞争优势仍取决于特定地点是否出现足　
够的高度专业化和交互关联的技能、应用科技、企业、供应商　
和机构。　14　当地点在材料成本上的竞争　优势，可以通过全球化　
网路轻易取代，地点在生产力的竞争上，便需要　
邻近性的优势。任何可以通过远程获取或全球化　
网络的活动，对手也都能取得，因此不能再被看　
成是竞争优势的强力来源。地点最重要的优势逐渐移到当地性　
的事物，如与知识的关系、动机等，这也是远距离的竞争对手　
所无法复制的。　
跨地点的竞争：从地方性到全球化战略　
现在，我们要将全球网络的竞争优势以及地方性的竞争优势，　
整合为全球化战略的概念。跨地点的竞争，涉及一系列的选择，　
这些选择都能在惠普科技、诺和诺德工业和本田公司中看到。　
全球化应该建立在独一无二的竞争定位之基础上　全球化　
第二篇　
地点的竞争力　
341　
虽然竞争愈来愈全国化和全　
球化，但是竞争优势的关键　
资源通常还是在地点上。

（或跨地　点）的战略必　须从独特的竞　争定位开始　，这可导致明　
确的　竞争优势。企　业除非能从成　本或差异化上　形成重大优势　，　
否则很难克服进军陌生市场的障碍。比方说，诺和诺德工业在　
胰岛素产业，就有很清楚的差异性，除了率先探索高纯度的胰　
岛素，并在产品纯度和运送技术上领先。它的研究室常有重大　
的科学成就，并与糖尿病医院保持良好的关系，以及主办国际　
性医学会议。诺和诺德工业的差异化让它在进入新的外国市场　
时，都能把产品顺利销往当地医院和医疗机构。　
应用这项原则的必然结果是，企业应该从本身最有独特优　
势的行业和产品线开始全球化。这些产品领域代表国际化竞争　
成功的最大机会。　
以一致的定位进行国际市场的渗透　国际化会打开庞大而　
不断成长的国际市场。一套全球化战略需要以耐心，长期计划，　
进入每一个重要的海外市场，同时还能发挥该公司独特的战略　
性定位。诺和诺德工业、本田公司和惠普科技都遵循这套做法。　
海外市场现成可及的部分，会带给企业一套特定的战略，但是　
每个国家的情况，则视当地的购买力与需求的种类而定（此一　
状况　可作为进入各　国市场顺序的　参考指南）。然　而，在各国都　
维持一致性的战略，将可强化公司的竞争优势。公司战略所设　
定的目标市场会逐渐成长，它的基础在于该国的经济发展，并　
努力使市场认识到有关该公司独特性提供的好处。　
视各国的机会来修正公司的竞争定位，以求达成国际化的　
目标，此种做法成功的机会不大。不要收购一连串定位不同的　
公司，除非这些公司在本质上有所不同；另一个做法，是将它　
们予以重新定位，整合于母公司的战略之下。少了一致的定位，　
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企业将缺少实质性竞争优势，而且无法累积声誉。此外，跨国　
的整合活动努力也会因此事倍功半，以受挫告终。　
适当的地理扩展，仍是使企业能够成长，但不危及特定战　
略的最好方式之一。在一致性定位下的全球化扩张，将会强化　
企业本身的优势。反过来说，一味收割既有市场的战略，将会　
危及企业本身的独特性。在较小国家中的企业，它们最大的成　
功障碍是，想要通吃所有产业区间。正确的做法应该是，留在　
锁定的产业区间，并追求更大的国际市场机会。　
针对每一类产业，建立一个清楚的母国基地　要在每一个　
在战略上有所不同的行业内竞争，企业必须要有不同的母国基　
地（公司总部坐落的地点并不重要，只不过反映出历史因素或　
便利性而已）。　
行业的母国基地，是战略制定、核心产品与工艺技术的创　
造和维持，以及关键多数的精密制造和服务性活动所在地。仅　
仅只是一个协调中心是不够的。这类活动的关键多数，如果都　
坐落在一处，将能造成更容易的沟通、更好的跨功能协调、更　
快的决策，而达到巩固快速进步的效果。企业选择的地点，也　
最好　位居地方性的　产业簇群，以　便掌握生产力　和创新的好处　，　
因为这种地点本身就提供很多的活动。母国基地应该对所进行　
的产业提供全球性责任，应该扮演元件、生产活动、信息，和　
其他地方技术来源的协调和整合点。　
母国基地应该坐落在特定行业的钻石体系表现最佳的国家　
或区域，这是提供创新和生产力成长的最佳环境。最有利的母　
国基地可以不必是企业主所在的国家。诺和诺德工业、惠普科　
技和本田公司在他们主要的行业，都有很清楚的母国基地。诺　
第二篇　
地点的竞争力　
343

和诺德工业在胰岛素产业的母国基地是丹麦（无论购并前的诺　
和　或诺德　都一样　）。这家　公司即　有9　5％　的产品　是销往　海外的　，　
所有提炼胰岛素的工厂设施，也是整个生产过程中最关键的活　
动，仍然是在丹麦本地，因为丹麦大型养猪场产业最初提供所　
有最　重要的原料（　猪的胰腺）。胰岛　素的提取不　仅需要大型投　
资，也需要专业设备，高技能技工以及品质管制系统。丹麦是　
关键机器、其他专业化生产原料的供应商来源，一部分原因是　
丹麦在啤酒和乳酪业的强大地位，因为后两者都需要相关的技　
术和技能。所有诺和诺德工业的核心产品和工艺研发也是放在　
丹麦，当地也是一系列世界级的糖尿病研究机构和两家最好的　
糖尿病医院所在地。在丹麦，胰岛素的需求条件也领先其他国　
家。这个国家在医疗保健系统上，很大方地提供新型糖尿病测　
试和治疗的基金。丹麦医生不仅检查病患，也有了解病人饮食　
习惯的追踪计划。诺和诺德工业经常直接与医生保持联系，以　
获得新产品是否成功，以及面对糖尿病新问题的快速反馈。　
本田公司在摩托车和汽车的母国基地都在日本，那里也是　
本田公司最精密活动的所在地。日本市场占了本田公司摩托车　
生产能力的7　6％，以及6　8％的汽车生产能力。海外生产工厂主　
要是装配场，应用来自日本的精密零件。比方说，本田的日本　
摩　托车　厂平　均　生产　396　00　0单　位的　零件　，而　海　外厂　平均　生产　
75　000单位。本田的研发活动更集中：所有发动机的核心研究，　
以及9　5％的研发人员都在日本。驻在海外的研发人员，必须经　
过两年在东京本田研究中心的训练，才能到海外工作。　
惠普科技比本田公司和诺和诺德工业多元化，但是每一种　
行业仍有很清楚的母国基地。每项产品线的全球性责任，包括　
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核心　研究、最精密　的制造活动、　决策等，都集　中在特定地点　。　
美国占惠普科技营销活动上3　4％，但是在制造、研发和管理方　
面，却占7　7％。在母国基地，有专业技能的工程师与全球各地　
的专家联络，所用的方式包括电子邮件，或定期到子公司出差。　
区域性子公司则担负起部分制造导向的研发、产品本土化，以　
及本土营销的工作。　
利用不同的地点，调节产品线的母国基地　若是企业的产　
品种类广泛，有些产品线的母国基地可以设在不同的国家，企业　
应该以当地在特定产业上拥有最佳本地钻石体系的国家，分配产　
品线责任并进行国际化的专业活动。这种做法远比在好几个国家　
同时进行复制产品和研发活动高明，因为那么做是一种缺乏效率，　
而且会削弱创新的做法。取代的做法是，每个主要子分司应该专　
长于最有利钻石体系的模块，服务这个产业区间的全球市场。企　
业既然将活动个别分散，它应该将包含产品线活动群的母国基地，　
坐落于有本地优势的国家。在这些概念上，惠普科技就提供了很　
有趣的范例。惠普科技将许多产品线放在美国以外的地方，例如　
它将喷墨式打印机的生产活动，集中在英属哥伦比亚省的温哥华，　
而区域型市场和装配的地点则在巴塞罗纳；有些激光打印机新型　
产品线的全球性责任，则是放在新加坡，这条产品线包含由温哥　
华转移过来的打印机技术，加上亚洲的专家。在美国，惠普科技　
同样集中产品线的责任，将个人电脑和电脑工作站的责任放在加　
州（几乎是所有全球个人电脑和电脑工作站领导品牌所在地），　
医疗器材放在马萨诸塞州（当然是全球知名的研究医院和无数医　
疗器材领导厂商特别关注的地点）。　
本田公司则将汽车完全放在日本，同时也根据产品线观念，　
第二篇　
地点的竞争力　
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将旅行车的基地放在美国。这款产品将日本轿车设计和制造能力，　
以及雅阁轿车的设计和开发放在美国。美国被视为全球最进步的　
旅行车市场，拥有最完善的轿车零部件供应商网络。本田加州研　
发设计小组，负责创造车型和规格大小，再由俄亥俄州的研发厂　
制造原型车；而主要生产机具包括压模，是由美国本田工程公司　
负责。本田公司宣称，美国将成为它的旅行车全球总部，美国设　
计师和工程师将持续开发和进行产品升级。美国本田公司也负责　
全球市场中，两门喜美小轿车的开发工作。1　5在2　0世纪9　0年代结　
束时，美国本田计划从美国出口7万辆汽车到2　0多个国家。　
分散活动以延伸母国基地的优势　当母国基地是核心活动　
所在　地时，其他活　动应该予以分　散，以扩张企　业的竞争定位　。　
企业应该有系统地检查价值链中的每一项活动，看看有没有这　
样的机会，这类行动大致可归纳为三种形式。　
。　寻求　比较优势　并未整合到创新过程的元件，例如技能　
程度很低的装配工、原料、一般用途的零部件或资金等，　
应　该也从最有成本效益的地方寻求。按照这个方式，全　
球　化的竞争者从好几处地点来发挥原料成本优势。全球　
化　竞争者因此能使用许多地点的比较优势，并抵消母国　
基地的成本劣势。　
。　确保　或改善海外市场通道　选择一些活动在市场所在地　
附　近进行，象征企业对海外顾客的承诺，也会让它的产　
品更能迎合当地需求与偏好的形式。为了达成这个目标，　
许多企业将部分研发活动打散，以支援产品的修正工作，　
迎　合当地的法规。不过，现代的弹性制造系统，力量日　
增　的信息和通迅技术，使得分散活动以支援当地需求的　
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情　况减轻。技术标准化带来更大的和谐，而贸易障碍的　
减　低，都　有相同的　效果。以　顾客为导　向服务　当地需求　，　
通常可以通过单一工厂就能轻松地�