迈克尔·波特_竞争论-第44章

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第二个地点选择的动机，是竞争或生产力上的优势。这方　
面通　常比较少被注　意到，后文会　有进一步讨论　。这种选择是　，　
将某项活动或一群活动放在最能创新或提高生产力，或最有吸　
引力的环境之中。　
活动　地点的选择　不仅包括“在　哪里”，还必须　决定据点的　
数目。一项活动可以在单一国家进行，由它供应全球，也可以　
同时在好几个国家或地点进行。企业能通过活动的进行，获得　
规模经济或快速进步、缩短学习曲线的好处。集　
中一群有关联的活动在同一个地点，也可使企业　
在这些活动中达成最好的协调。反过来说，活动　
分散在好几个地点，可能有助于节省运输与储存的成本、避免　
将活动放在单一国家的可能风险、特别设计那些易受当地市场　
差异　影响的活动，　以及有助于学　习到各个国家　和市场的状况　，　
并将信息传回总公司，以回应当地政府的压力。　
全球化企业应该分散为了获得这些好处所必须执行的活动。　
如果企业能尽可能把许多活动的地点置于一处的话，会提高它　
竞
争
论
326　
活　动　地点　的　选　择　不仅　包　括　
“在哪里”，还必须决定据点　
的数目。

的效率和创新的容易度，使转运和协调成本降至最低。有时候，　
企业必须把活动迁往一个国家的目的，在于获得可在其他地方　
致力发展其他活动的能力（或得到当地政府许可）。比方说，企　
业在许多国家建立当地的装配厂，有助于它进口需要规模敏感　
的零部件，同时在其他地方集中生产其他规模敏感型的零部件。　
企业必须分散的特定活动，应该是那些尽量不会牺牲规模经济　
或学习曲线，以及最不需与其他活动紧密协调的活动。　
活动的协调　
全球化战略也能借由协调跨地点的活动，而有助于竞争优　
势。协调各地活动的方法、技术和产出决策，会激发一些潜在　
的竞争优势。这里面包括，回应比较优势变动的能力（像原料　
价格或汇率）；分享不同国家的经验；针对在不同国家购物的　
流动性客户，强化企业品牌声誉（如麦当劳或可口可乐）；服　
务跨国型客户时，可以增加本身的差异化或更有效率；借着扩　
张或紧缩当地业务的“胡萝卜加大棒”战略，增加与政府谈判　
的筹　码；或是借由　选择竞争的地　点，以最具成　本效益的方式　，　
来回应竞争上的威胁。有些好处是与经营效率有关，有些则能　
强化公司的独特性地位。将协调活动的潜在优势，与企业让每　
项活动单位自主运作的好处相较，然后再依当地状况来量身打　
造活动。当本地需求和条件不同于其他地方，且所有的顾客都　
是当地人，又没有规模经济顾虑时，国际化战略容许分散式活　
动享有高度自主性，便可以带来好处。实务上，协调和自主性　
之间的平衡，要视活动性质而定。　
第二篇　
地点的竞争力　
327

跨地点的协调确实有一些固定的形式，包含设定共同标准、　
交换信息，以及分配据点之间的责任。涉及跨国分配责任的协　
调，例如指定以生产特定机型给不同地点的全球性责任，将能　
形成规模经济。涉及信息交换的协调，则能获取全球性学习的　
好处。如此一来，协调便能让企业认识到分散活动的优势。反　
过来说，协调活动失败将会减少这些优势。协调的核心事务是，　
如何将分散各地的活动信息、技术和其他知识，放在特定地点　
进行整合，并反映在产品、工艺和其他活动上面。母国大本营　
常执行这些基本的功能。　
跨地理区域、分散地点的协调，对组织的挑战非常高。挑　
战来自如何将语言和文化的差异，个别经理人和子公司的诱因，　
与全球化企业联结为一体。有些形式的协调，例如在不同地点　
进行零部件生产的责任分配，就不需要持续地交互进行。　
全球化战略的类型　
全球化战略的部分竞争优势，来自于地点；而另一些则来　
自整体的全球网络及其运作方式。全球化战略通常始于地点上　
的优势，以反映企业的竞争地位。这项优势让企业渗透到国际　
市场，并　克服在其他国家竞　争上的先天性劣势　。　
若企　业在　不同　国家　的竞争　不会　出现　不对称　的情　
形，竞争将会维持跨国本土化的形式。　
最初选择的地点优势，可以通过全球化网络予以延伸和补　
充。其他地点的优势，也能借由分散式活动获得。全球化竞争　
绝非只有单一形式，主要是看特定活动是采取集中或分散进行，　
竞
争
论
328　
全球化战略通常始于地点上　
的优势，以反映企业的竞争　
地位。

各种活动的所在地点，以及活动之间如何协调等。在跨国本土　
化产业中，产业结构有利于高度分散式的配置，每个国家事实　
上会包含整个价值链。在这类产业中，由于各国事业单位几乎　
具有完全的自主性，因此带来丰厚的获利。当全球化网络的竞　
争优势，足以克服本国或以国家为中心的竞争厂商的本土化重　
心和握有当地知识时，产业的竞争便会全球化。　
全球化战略因此千变万化。在速食产业中，麦当劳使用特　
定的全球化战略，迥然不同于英特尔在微处理器产业，或波音　
公司在民用飞机产业的做法。图9　…　2描绘了花旗银行的全球化战　
略：如同在许多服务性产业中一样，花旗银行将分行业务、营　
销，甚至许多形式的流程活动分散，并主动协调各分行的形象、　
设计和服务标准；至于各地自主性，则相对比较少加以着墨。　
通过以全球化战略对抗本土化战略，企业可在成本和利益　
上扮演重要角色。企业可以通过战略性创新，增加全球化战略　
第二篇　
地点的竞争力　
图9　…　2　花旗集团：在零售银行业的全球布局与协调　329　
集　中　
协　调　分　权　
扩　散　
。　共同　的品牌名称　
。　产品　开发　
。　软件　开发　
。　全球　化信息基础　设施　
。　信用　卡清算系统　
。　人力　资源培训计　划　
。　一致　的企业形象　
。　分支　机构一致性　的设计　
。　一致　的服务表现　
。　适　应当地语言　与企业文化　
。　遵　守法规　
。　分支机　构与自动提　款机网络　
。　电子银　行中心　
。　广告和　促销　
。　地区型　处理中心

的优势，或减少不利的因素，以重新定义竞争。比方说，贝迪　
公司（Becton　Dickinson）创造了一次性皮下注射器的全球需求，　
比起可重复使用的玻璃针筒更好用。部分是因为贝迪公司首先　
采取行动，因而崛起成为世界性龙头厂商。其他厂商则以推出　
竞逐规模经济的新方法，或推出新产品设计或工艺以降低满足　
不同国家需求的产品成本，来推动本身的全球化。许多全球化　
产业的盟主能够崛起，原因是他们很早就能有所察觉，并且切　
中目标。1　9　8　3年，西奥多·李维特（Theodore　Le　vi　tt）对全球　
化市场的研究，将企业兴起的原因归因于世界性产品所带来的　
好处。3　然而，一般人常忽略的是，这篇文章更强调，企业并非　
被动地回应既有需求，而是借着率先采用新的细分和营销方式，　
来创造世界性产品。　
地点与全球化竞争　
全球化竞争使企业借着跨国协调活动，而获得与地点无关　
的竞争优势。不过，全球化并未抹煞地点在竞争中的重要性。经　
过对数百个产业的研究，其中包含服务业、软件、先进材料和生　
物科技等新崛起的领域，产业龙头一般将总部设在少数几个国家，　
有时候就是某一个国家。4　专栏中的三家企业案例都吻合这个规　
则。本田公司不仅是日本在汽车和摩托车产业成功的例子：汽车　
业中有9家大厂，摩托车业中有4家大厂，它们都是日本企业。同　
样地，惠普科技并非美国在这个产业中惟一成功的企业。领导电　
脑工作站、个人电脑、医疗设备和测试测量仪器等领域的厂商，　
正是美国企业。主导胰岛素出口的诺和诺德工业，是1　9　8　9年由两　
竞
争
论
330

家丹麦企业合并而来。诺和诺德工业虽然是全球工业酵素的龙头　
大厂，其他丹麦企业在这个领域也很活跃。　
领导厂商集中于少数几个国家的特点，清楚地显示了地点　
对竞争的重要性。美国就是一个特别有趣的例子。尽管美国境　
内贸易自由，语言和法律相同，各州也有很大的类似性，然而　
特定产业中，成功的竞争厂商所在地点，并非平均分配在各州。　
出版业者大量集中在纽约市；电影和电视产业在好莱坞；办公　
家具业在密歇根州西部；针织品与家庭装饰产业在北卡罗来纳　
州　；制药　业在　费城和　新泽　西州　；人工　体骨　和关节　在印　第安纳　
州，此外还有其他许许多多的例子。5　在每个发达国家，或多或　
少可以发现类似形态的地理集中性。6　
进一步检视诺和诺德工业、惠普科技和本田公司等全球化　
企业　，在活动上的　布局和协调，　也可以显示地　点的强烈影响　。　
单单看跨国企业在各国分散活动的做法，很可能形成误导。企　
业的多元化通常意味在外国的活动频繁，但是这些活动可能是　
扩张到全然不同的产品领域。事实上，在某些行业中，很少有　
分散性的活动。　
在评估地理的分散性时，更重要的分野是，不同国家的活　
动形态之间的差异。国际企业倾向于集中在单一国家进行它们　
最复杂的活动。这些地点通常，应该说大多数时候，也就是企　
业的母国。诺和诺德工业的胰岛素产品市场遍布全球，有些资　
源的取材也是全球性的，但是它是价值链中最具战略重要性的　
活动　，例如所有生　产和核心产品　、工艺研发等　，都设在丹麦　。　
本田　公司的　制造和营　销遍及全　球，但是日本仍是它拟定　战略、　
设计，以及生产最精密零部件，例如所有发动机核心研发的所在　
第二篇　
地点的竞争力　
331

地。惠普科技的营运项目，超过16　000种行销全球的产品，然　
而它把每项产品的全球责任集中于某一特定地点，包含核心制　
造、研发和决策。　
另外一个证据来自A　B　B，通常我们认为A　B　B公司是企业无　
国界的典范。7　A　B　B在全球有多个营运据点，但也将建立企业战　
略，选择产品开发的优先顺序，与分配各国某一地区的产品生　
产之全球化责任，予以厘清。像德国在变压器上居于领先全球　
的地位，电子驱动器在芬兰，流程自动化在美国等。此外，跨　
国企业在重新安排特定产业的总部，从一国迁往另一国的频率，　
似乎也正在增加。　
比较优势V　S　。竞争优势　
强势的全球化竞争与本地领导角色，明显存在着竞争优势　
的矛盾，我们也可以借此认清各地点之间的竞争，正从比较优　
势模式转变成更广义的竞争优势模式。在地点之间，基于成本　
较低　的生产要素（　如劳动力、原　料、资金或基　础建设等），或　
规模形成的比较优势仍然存在，但已不再是大多数产业的竞争　
优势，更无法带来较高的薪资。今天，全球化让企业借着到海　
外寻求如原料、资金和一般性的科学知识等资源，甚至有选择　
地分散活动，以获得低成本劳动力或资金的优势，而形成比较　
优势。全球化企业必须这么做以获得经营效率，否则未能分散　
活动以获得比较优势时，将会落入竞争上的劣势。不过即使这　
么做，未必就给企业带来直接明显的优势。　
同样地，本国市场的规模，远不及企业渗透海外市场的能　
竞
争
论
332

力重要。先进科技让企业有能力降低、抵消或克　
服许多比较优势上的弱点。就好比日本厂商尽管　
有国内土地和能源的高成本难题，却借由率先进　
行精益生产，进行节约空间和能源的创新，而在　
许多产业称雄。新科技会减低规模经济的影响力；8　同时向外寻　
求专业化供应商的做法，让垂直整合的重要性大不如从前。　
地点的竞争优势，并非来自是否可取得低成本原料，或是　
规模等传统条件，而是来自运用原料所造成的卓越生产力：基　
本原料只会造成竞争上的劣势，而非优势。一个地点能维持它　
的优势，在于这个环境能提供企业更有生产力的经营、持续创　
新，　自我升级到更　精密的层次竞　争。创新不只　是狭义的技术　，　
还包括营销、产品定位和提供服务的方法。在这样的地点，最　
有活力和创新能力的企业，会比其他地方的竞争对手加快脚步　
超前，甚至侵入原本靠传统方式经营，凭借较低成本的生产要