迈克尔·波特_竞争论-第39章

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加以排除，都会遭来不必要的反对。固然，任何个别的努力都　
会掺杂怀疑、偏执、各行其事、机会主义等成分，但是最成功　
的产业簇群发展计划，会带来教育其中成员，形成自我努力的　
效果。因此，任何选择不参与的个体，也会比较没有批评或反　287　
第二篇　
地点的竞争力

对的立场。最后，产业簇群发展计划，会使得成员愿意努力改　
善条件。　
民间部门领导　政府积极参与民间部门主导的产业簇群的　
发展　，绝对比政府　全盘掌控，更　有机会让产业　簇群发展成功　。　
企业通常比政府更能找出它们发展途径上的障碍、限制与机会。　
由民间部门领军，也会降低产业簇群发展计划的政治问题，并　
具备　民间执行能力　的优势。产业　簇群发展计划　应该是超党派　，　
独立于各个政党、行政部门之间的议题。立法部门、行政部门、　
反对党，以及所有拥有政治权力的人，都应该参与产业簇群的　
发展计划。理想的情况是，产业簇群发展计划最好是由一个立　
场超然的政府推动，否则一旦政权易手，原本看好的努力随即　
落空。3　6　
密切注意个人关系　一个新兴或萌芽中的产业簇群，并不　
保证内部的联结功能一定良好。许多产业簇群的好处是，个人　
关系更容易联结、大家支持开放沟通，建立起信任感。当产业　
簇群计划结束时，信息应该是生产力的一部分，而成员之间的　
关系，更能改善内部状态，使得这个产业簇群能持续并继续强　
化。鼓励沟通是成功产业簇群发展计划的关键。在内部原本缺　
乏信任的基础，彼此关系又未发展之时，中性的沟通机制通常　
有助于形成沟通。一开始，主要的努力就应该放在确保具有效　
率和定期的内、外部沟通上。任何成功的事迹，都应该广为公　
布。
对行动的执着　产业簇群发展计划的动机，乃是渴望达成　
结果的期待，它不应由学术机构、思想库、政府机构等传统上　
是为研究而研究的单位来发动。对话和宽广的未来愿景，必须　
竞
争
论
288

组织成具体和行动的步骤。无论政府或民间部门，都需要强有　
力、资深干才来推动此事。企业家精神的领导和意见领袖的参　
与，正是所有成功计划的特色。　
机制化　产业簇群升级是长期性的过程，需要数十年的光　
阴，非短促的努力能成功。它需要整个概念、关系、各组成部　
分之间联系的制度化。在民间部门，新生或重生的同业公会通　
常在产业簇群升级上，扮演了领导的角色。在政府部门，产业　
簇群升级的制度化可能由适当组成的政府机构、组织，通过搜　
集与广为传播经济统计数据、控制产业结构，并成为产业咨询　
群组的成员等方式来实现。
总　结　
产业簇群是一个厂商与机构交互关联的体系，它的总和远　
大于个体的集合。产业簇群在竞争中扮演很重要的角色。它的　
出现对企业、政府、大学和经济体中的其他机构，都具有很重　
要的启示。　
在了解一个经济体、建构经济发展与设定公共政策等方面，　
产业簇群代表一种补充性的新途径。了解一个地方的产业簇群　
状态，会对该经济体的生产力潜能，以及未来发展的限制，提　
供非　常重要的洞察　力。因此悖论　的是，在全球　化经济趋势中　，　
区域型经济通常是最具竞争优势的体系。　
289　
第二篇　
地点的竞争力

注释：　
1。　就最近的事例，参见C　a　i　r　n　c　r　o　s　s（1　9　9　7）。　
2。　Enright（1　9　9　3　B）描述了簇群的不同地理分布。　
3。　Enright（1　9　9　3　C）就如何描绘簇群边界提供了一个有趣的说明。　
4。　产业分析涉及供给方、渠道和消费者，而簇群分析大大拓展了分　
析空间，以至包括了各个层次的产业链和相关产业，还包括广泛的制度。　
5。　意大利的例子有助于我们对产业区的研究。在意大利类似的簇群　
是非常常见的。产业区就是一种特殊的例子。　
6。　有关于此的文献使用了许多相互之间可以替用的术语，例如技术　
中心和科学城。参见A。　Advani（1　9　9　7）。　
7。　参见迈克尔·波特（1　9　9　0），第3、4章。　
8。　Harrison；　Kelley和G　a　n　t（1　9　9　6）对此做了很好的总结。足以支持供　
给方实现规模经济产出的当地消费者（或下游厂商）的集中度、足以保证　
提供特殊基建（一般经由当地政府实现）的本地厂商数量，足以实现劳动　
力特殊分工的规模构成了静态聚合经济体。所谓的动态聚合经济体由技术　
学习与技术改进等优势构成。　
9。　施蒂格勒（1　9　5　1）。最近的重述见克鲁格曼（1991　B）。　
10。　众多文献对这些优势展开了研究，包括P　a　s　c　a　l与M　c　C　a　l　l（1　9　8　0），　
A　n　g　e　l（1　9　9　0），R　a　u　c　h（1　9　9　3），和G　l　a　e　s　e　r与M　a　r　e（1　9　9　4）。　
11。　例如A　d　a　m　s与J　a　ff　e（1　9　9　6）发现母公司研发对移工厂生产力的影　
响随着地理距离的扩大而缩小。　
12。　Saxenian（1　9　9　4）论述了重要信息在硅谷是如何扩散的。　
13。　Stahl（1　9　8　2）的模型捕捉到了一些这样的因素。　
14。　参见Monitor　pany（1　9　9　4）。　
15。　参见E　n　r　i　g　h　t（1　9　9　0）。　
16。　实证研究强有力地证明了在公司之间和高校与公司之间，在研发　
和创新领域存在的溢出效应。J　a　f　fe；　Tr　a　j　e　n　b　e　rg与H　e　n　d　e　r　s　o　n（1　9　9　3）的研　
究显示了知识溢出效应的地理局限。A　u　d　r　e　t　s　c　h与F　e　l　d　m　a　n（1　9　9　6）发现在　
新知识的重要性与空间簇群之间存在很强的联系。Har　rison；　Kelley与G　a　n　t　
（1　9　9　6）也尤为重视创新的地理因素。　
竞
争
论
290

17。　例如G　l　a　s　m　e　i　e　r（1　9　9　1）对瑞士手表业所做的研究。　
18。　在迈克尔·波特（1　9　9　0）的基础上，E　n　r　i　g　h　t（1　9　9　0）的论文提供　
了对地理集中度作用的基本应对措施。另可参见E　n　r　i　g　h　t（1　9　9　3　A）。　
19。　例如von　Hippel（1　9　8　8），C　a　s　e（1　9　9　2）与R　o　g　e　r　s（1　9　9　5）。　
20。　参见波特与C　a　v　e　s（1　9　7　7）。　
21。　例如，Burt　（1997）；　Granovette　r　（1985）；　Henton；　Melville与Wa　l　e　s　h　
（1997）；　Nohria　（1992）；　Perrow　（1992）　；　Putnam；　Leona　rd与Nah　（1993）；　
Fukuyama　（1995）；　和H　a　r　r　i　s　o　n与Weiss　（1998）。　
22。　一些实证研究开始揭示簇群效应对城市化所产生的影响。G　l　a　e　s　e　r　
等（1　9　9　2）和Henderson；　Kuncoro与Tu　r　n　e　r（1　9　9　5）的研究找到了它们之　
间存在积极关系的证据。　
23。　我用“出口”一词来描述与外部另一个地理区域存在竞争的产业，　
即便另一区域不是一个国家而仅仅是一个州。需要指出的是尽管多数的出　
口确实是把商品运到了另一地方，但仍有一些出口产业（主要是服务业）　
是把外部的顾客吸引到了所在地。　
24。　参见I　n　g　h　a　m（1　9　9　5）。　
25。　人们更多的努力是把簇群思维带入经济发展的主流中。例如对世　
界银行私有部门发展部而言，簇群发展已经成为一种核心方式。也可参见　
F　a　i　r　b　a　n　k与L　i　n　d　s　a　y（1　9　9　7　B），及R　o　s　e　n　f　e　l　d（1　9　9　7）。　
26。　经济地理学家们近期所做的工作就是越来越多地寻求全球化与区　
域化的联结点。参见C　o　x（1　9　9　7）和S　t　o　r　p　e　r　（1　9　9　7）。　
27。　拙著《国家竞争优势（1　9　9　0）》包含了对簇群生命周期的基本应对　
措施。许多关于簇群的研究也从历史的角度做了透视。波特、S　o　l　v　e　l　l与　
Z　a　n　d　e　r　v　a　n（1　9　9　3）对瑞典做了特别详细的历史分析。亦参见van　der　Linde　
（1　9　9　2）；及Hernesniemi；　Lammi与Y　l　a　…　A　n　t　t　i　l　a（1　9　9　6）。　
28。　参见都市理事会（Metropolitan　Council，1　9　9　5　B）。　
29。　Rosenfe　ld（1　9　9　7）提供了一些有趣的例子。　
30。　参见R　o　s　e　n　f　e　l　d（1　9　9　6　B）。　
31。　我所在的研究小组制定了新的分类标准，对S　I　C与S　I　T　C产业做了　
新的划分。这一体系作为对统计研究的协调起点，认识到本地化改造往往　291　
第二篇　
地点的竞争力

是必须的。这一分类也是可资借鉴的。　
32。　参见M　a　r　k　u　s　e　n（1　9　9　5　B）及波特（1　9　9　5　A）。　
33。　参见F　f　o　w　c　s　…　Wi　l　l　i　a　m　s（1　9　9　6）及M　i　t　c　h　e　l　l（1　9　9　7）。　
34。　Wa　i　t　s（1　9　9　6）就亚利桑纳所采取的簇群措施做了评述。J　a　c　o　b　s与　
de　Man（1　9　9　6）研究了当以簇群为导向的经济政策或经济战略产生时所　
引发的实际考虑。　
35。　如需详细资料，请与作者联系。　
36。　参见Andorra；　Govern　d’　；　Andorra　Pla　Estr　ategic（1　9　9　3）。　
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论
292

迈克尔·波特（Michael　E。　Porter）　
托马斯·豪特（Thomas　Hout）　
曾是波士顿咨询公司的合伙人，并且为该公司在东京、伦　
敦、　汉　城　和波　士　顿　工作　达　2　7　年　。　他　是《　日　本产　业　政　策》　
（　Indu　st　ria　l　Pol　ic　y　o　f　Ja　pan　），以　及畅　销书　《时　间竞　争》　
（peting　Against　Ti　m　e　）的作者之一（另一位作者是乔治·　
史塔克）。此外，他曾在《哈佛商业评论》上发表四篇文章，　
并且经常在《纽约时报》、《华尔街日报》、《波士顿环球报》民　
意论坛上发表文章。　
艾琳·鲁登（Eileen　Rudden）　
莲花开发公司通讯产品部门资深副总经理，负责该公司　
通讯产品开发、营销和产品管理业务。从1　9　8　6年加入该公司　
后，她担任过开发和营销方面的管理职务。毕业于布朗大学　
和哈佛商学院，曾在波士顿咨询公司担任经理，并在王安电　
脑担任董事。　
第八章　全球化企业如何成为赢家

暂且打住对美国制造业的哀悼。它们当中，有些非但拒绝　
坐以待毙，甚至还把事业扩张到全球。在福特汽车与丰田汽车　
殊　死搏　战　之际　，　卡特　彼　勒牵　引机　公　司（Ca　ter　pi　l　la　r　Tr　a　c　t　o　r　
C　o　m　a　n　y）则对其强劲对手小松制　造所（K　o　m　a　t　s　u）奏起　凯歌。　
虽然增你智　（Z　e　n　i　t　h）在消　费电子领域受到重创，惠普科技和　
太克科　技（Te　k　t　r　o　n　i　x），控制了全球工业　测试和度量衡器材市　
场的5　0　％。美国的叉车制造商可能受挫于日本的压力，但是杜　
邦和陶氏化学（Dow　Chemical　pany）这两家美国化工企业，　
却压倒性地胜过他们的竞争对手。　
这些美国厂商是如何对抗国际竞争者，进而提高获利能力　
呢？　他们主要是靠　巩固整合，能　发掘本身潜力　的全球化战略　，　
加上积极投资、谨慎管理工厂和前瞻远见。　
更重要的原因是，国际竞争已今非昔比。一　
个国际企业必须从跨国本土化的竞争者，转型为　
全球性组织，才能成功；也就是从子公司在各国　
内市场中独立作战，摇身变为产品和市场定位都纳入全球体系　
的　企　业　（　关　于这　两　者　间　的　区　别　，　请见　专　栏　“　何　谓　全　球性　产　
业？”）。　
无论国籍为何，全球化企业都尽力通过跨国生产，达到经　
济规模，争取与竞争对手同样的现金融资，作为控制调节工具。　
通过一些非传统的行动，如对一项重要的产品或关键市场进行　
降价，企业使其竞争对手在回应时，必须付出更昂贵，也更困　
难的代价。这样做的主要目标是改善本身的效益，并侵蚀竞争　
对手的效益。　
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294　
无论国籍为何的全球化企业，　
目标都在通过跨国生产，达　
到经济规模。

。　专栏　。　
何谓全球性产业？　
对部分产　业而言，跨国　企业的国际　竞争性质已经　发生　
改变。跨国企业通常代表着，企业将重要的业务和市场利益　
放在本国之外。这些企业的范围很大、种类也很多，包含不　
同形态的产业与不同类型的组织。不过从战略观点来看，跨　
国企业主要是在两种形态的产业中竞争，分别是：跨国本土　
化（m　u　l　t　i　d　o　m　e　s　t　i　c）产业与全球化（g　l　o　b　a　l）产业；两者的　
差别在于经济性质和成功所需的条件不同。　
在跨国本　土化产业内，　企业以市场　的性质细分竞　争的　
挑战，因此　每个外国市场　会应用不同的　战略。从战　略的角　
度来�