迈克尔·波特_竞争论-第24章

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渗　透外　国　市　场。　而　且即　使　劳　动成　本　优势　仍　在　，　
日本　厂商　已开　始着　手升级　：它　们大　量投资　，只　
建　大型现　代化　工厂，　以获　取规模　经济　。然　后，它　们转　向制程　
技　术的创　新，　领先推　出零　库存生　产的　做法　，并成　为品　质与生　
产　力的盟　主。　这些流　程的　改善导　致更　佳的　产品品　质，　更好的　
维　修记录　、更　高的客　户满　意度。　近年　来，　日本汽　车又　成为生　
产　技术的　领先　者，频　频推　出高价　位的　新品　牌，与　全球　最受推　
崇的轿车一决雌雄。　
日本汽车厂商的例子还说明，维持竞争优势还需要两个前　
提。首先，企业的战略必须包含全球化的思考。它必须通过自　
己掌握的国际市场渠道，向全球销售自有品牌的产品。一个真　
正的　全球化做法，　可能需要企业　将生产与研发　设备移出海外　，　
以利　用低工资、顺　利进入当地市　场，或获取外　国技术等优势　。　
第二，要创造更能持久的优势，企业在握有优势时，就必须未　
雨绸缪——即使它目前看来仍具优势。日本汽车厂商很清楚这　
一点，它们若不自行放弃既有优势、争取新优势，就会被其他　
竞争者取而代之。　
这个例子告诉我们，变革与创新是密不可分的。但是变革　
并非自然产生，尤其对成功的厂商而言，变革会面临强大的排　
斥与反扑的力量。过去的做法已成为标准作业程序与管理控制　
的机制：各项训练强调做事的正确方法只有一种；专业且集中　
的设施，将过去的做法凝聚为牢不可破的砖墙；既有战略弥漫　
着一股不容侵犯的气势，并深植于公司的文化之中。　
成功的企业很容易在预测能力和稳定性上出现偏差。它们　
竞
争
论
172　
维持竞争优势的惟一之道是　
升级。

重要的工作就是保护既有的一切。改革会受到排斥，因为它会　
带来丧失太多的恐惧。组织中的各个层级，会主动过滤掉能建　
议新做法、修正或偏离常规的信息。企业内部环境的运作如同　
免　疫系统　，会　隔离或　驱逐　挑战　现有方　向、　企图建　立新　思考的　
“有敌意　”个人。创　新因而停止，　企业开始僵化　；被更强的竞　
争对手取代，只是时间早晚的问题而已。　
国家优势的钻石体系　
为什么在有些国家中，部分的企业能持续创新？为什么它　
们锲而不舍地进行改善，寻找更精致的竞争优势来源？为什么　
它们能克服变革与创新的实质障碍，进而获得成功？　
答案系于一个国家的四大特质，这些特质各自独立，又能　
系统性地组合成国家优势的钻石体系。在组成此一钻石体系的　
各领域中，各国可据以建立其产业，并加以经营。这些特质分　
别是：
1。　生产要素条件　该国生产要素的地位，例如熟练的劳工　
或基础建设，这些是产业必备的竞争要素。　
2。　需求条件　本地市场对产品或服务的需求本质。　
3。　支援产业与相关产业　该国是否具备这项产业的支援产　
业与相关产业，及这些产业是否具有国际竞争力。　
4。　企业战略、结构与竞争状态　支配企业如何创建、组织　
与管理的国内条件，以及该国的国内竞争性质。　
这　些关　键要素　创造　出国　家环　境；企　业在　其中　诞生并　学习　173　
第二篇　
地点的竞争力

如　何竞　争　（见　图6　…　1　）。　钻石　体系　的　每个　点，　以　及体　系本　身　，　
都　会影响　企业　在国际　竞争　中获得　成功　的基　本条件　。例　如，是　
否　具有形　成产　业竞争　优势　的必要　资源　与技　术；是　否拥　有能让　
企　业察觉　趋势　方向，　调度　资源和　技术　机会　的充分　信息　，以及　
企　业主、　经理　人与员　工的　目标。　而最　重要　的是，　企业　投资与　
创　新的压　力（　参见专　栏“　钻石体　系如　何运　作：意　大利　瓷砖产　
业”）。
当一个国家的环境能以最快的速度累积专业资产与技能—　
有时只是因为努力与承诺—企业就会获得竞争优势。当一国　
竞
争
论
174　
企业战　略　
企业结　构　
同业竞　争　
生产要　素　需　求条件　
相　关　产　业　与　支　
援产　业　
图6…1　国家竞争优势的四大要素

的　环境　持　续提　供　更好　的产　品　与制　造工　艺　的信　息　与洞　察力　时　，　
企　业也会　从中　获得竞　争优　势。　最后，　当国　家环境　逼迫　企业创　
新　与投资　时，　企业不　但会　形成　竞争优　势，　也会持　续提　升这些　
优势。　
。　专栏　。　
钻石体系如何运作：意大利瓷砖产业　
1　9　8　7年时，意大利瓷砖生产业年产值1　0　0亿美元，是名　
副其实的瓷　砖生产和出口　王国。意大利　瓷砖厂商主　要集中　
在艾　米利亚　－罗　马涅　省（　E　m　i　l　i　a　…　R　o　m　a　g　n　a）的　萨索洛　镇　
（S　a　s　s　u　o　l　o）。当地生产的瓷砖占全球产量的三成，国际市场　
的六成，并为意大利带来1　4亿美元的贸易顺差。　
从意大利　瓷砖产业在竞　争优势的发　展，可以看出　攸关　
国家优势的　钻石体系如何　运作。萨索洛　镇一直在瓷　砖方面　
保持竞争优　势，并非始于　静态优势或历　史渊源，而　是产业　
内部的活力　与变革。这里　面有精明而挑　剔的本地客　户、强　
劲而独特的　经销渠道，与　本地厂商之间　的贴身肉搏　，业者　
因此面临持续创新的压力。不停的实验，累积的制造经验，　
让瓷砖知识　快速成长。加　上企业对乡土　的感情与责　任，又　
让业者持续投资，绝不轻言放弃。　
在当地，　高度发展的设　备供应商和　支援产业，形　成材　
料供应、服　务和基础建设　源源不绝，也　是萨索洛瓷　砖产业　
的一大优势　。这些世界一　流的相关产业　强化了意大　利在瓷　
砖上的实力。最后，产业簇群的地理集中性主导整个过程。　
175　
第二篇　
地点的竞争力

今天，外国　厂商要竞争的　，事实上是一　套完整的文　化。这　
套系统的机　制本质，代表　了萨索洛瓷砖　厂商最有持　续力的　
优势。
意大利瓷砖产业的起源　
萨索洛镇的　瓷砖生产，源自　1　3世　纪当地陶器与　瓦器的　
制造业。直　到二次大战结　束，当地从事　瓷砖制造的　厂商依　
然屈指可数，也只限于本地市场。　
战后的意大　利，瓷砖的　需求出现戏　剧性的成长。　因为　
重建计划需　要大量建材，　意大利本地对　瓷砖的需求　尤其强　
劲，原　因是　瓷砖满　足气　候、本　地品　味和建　筑技　术的需　要。　
和意大利其　他地区相比，　萨索洛镇的经　济条件小康　，当地　
人以小额资本加上必要的组织技术，就开始设立瓷砖工厂。　
1　9　5　5年，当地共有1　4家瓷砖厂商，到了1　9　6　2年，数目增为　
1　0　2家。　
这些新企业　得力于当地　充沛而有经　验的技术工人　。环　
绕　萨　索　洛　是　法　拉　利　汽　车　（　F　e　r　r　a　r　i　）、　玛　撒　拉　帝　跑　车　
（M　a　s　e　r　a　t　i）、蓝宝坚尼（L　a　m　b　o　rg　h　i　n　i），以及其他精密技术　
厂商所在地　。当瓷砖产业　开始成长繁荣　，许多有技　术的工　
人和工程师闻风而至，涌入这些成功的企业中工作。　
意大利瓷砖产业的崛起　
意大利瓷砖产业发展之初，黏土与生产技术完全依赖国　
外。2　0世纪5　0年代，瓷砖的材料是白色高岭土（kaolin　clays），　
萨索洛当地并没有这种材料，必须由英国进口。窑炉由德国、　
美国和法国进口，砖板平轧机是由德国进口。即使最简单的　
竞
争
论
176

上釉机，也是依赖进口。　
时间一久　，砖厂商学习　到如何修改　进口设备，以　适应　
本地环境：　以当地的天然　气取代重油，　红土取代白　土。萨　
索洛镇的技　师一旦有所成　就，往往离开　东家，自己　成立瓷　
砖机械厂，形　成本地的瓷砖机　械产业。到了7　0年代　，意大　
利自制的窑　炉与平轧机不　但世界一流，　而且开始外　销。形　
势开始逆转　：早期萨索洛　镇厂商进口外　国窑来生产　红土瓷　
砖，如今外国厂商反而向当地采购窑炉。　
由于设备　制造商与瓷砖　生产商几乎　毗邻而居，他　们之　
间也有异常紧密　的关系。2　0世纪8　0年代中期，意　大利大约　
有2　0　0家瓷砖机械制造商，6　0　％汇集在萨索洛地区。为了本　
地的商机，　他们彼此竞争　激烈，瓷砖厂　商采购设备　的价格　
通常低于外国竞争者，并能提早取得最先进的设备。　
随着萨索　洛地区瓷砖产　业集中，形　成簇群，这个　产业　
的工程师、　生产技师、维　修工人、服务　技师、设计　人员等　
专业　人群也　在持续　成长　。这种　地理　集中性　，鼓　励了模　具、　
釉料、包装材料、运输服务等其他支援和相关产业的形成。　
小型专业化　的咨询顾问公　司也应运而生　，提供瓷砖　业者在　
工厂设计、物料管理、财务、广告和营销等方面的服务。　
由于意大利瓷砖产业公会（A　s　s　o　p　i　a　s　t　r　e　l　l　e）的成员大多　
在萨索洛一　地，这个公会　也逐渐开始对　会员提供如　大宗采　
购、国际市　场调查、法律　事务和财务咨　询等一般服　务。瓷　
砖产业簇群　不断成长，又　刺激了更多新　的生产材料　专业研　
究　机　构　的　形　成　：　1　9　7　6年　，　博　洛　纳　大　学　（Un　ive　rsi　ty　of　
177　
第二篇　
地点的竞争力

B　o　l　o　g　n　a）、地　区代　理　商，　以及　瓷砖　产业　公会　联合　组成　了　
“博洛纳中央瓷砖协会”（Centro　Ceramico　bi　Bologna），进　
行产品分析与制造工艺的研究。　
精致型的国内需求　
整个2　0世纪6　0年代，意大利　可能是全球瓷砖人　均消耗　
量最高的国　家。意大利瓷　砖市场也是全　球最精致高　级的市　
场。意　大利　的消费　者会　率先使　用新　设计与　新性　能的产　品，　
瓷砖生　产商　则持续　创新　以改善　生产　方式，　并推　出新造　型，　
形成双向互动的良性循环。　
这种独特而精致的国内需求特质，也延伸到零售领域。　
2　0世纪　6　0年代，意大　利开始出现瓷砖专卖店；1　9　8　5年，这　
类专卖店的数目将近7　600家，并掌控近八成的国内销售量，　
比例远高于其他国家。1　9　7　6年，皮耶姆公司（P　i　e　m　m　e）首　
先推出由著名设计师设计的瓷砖产品，旨在增加销售渠道，　
并在消费者　心中建立品牌　形象。这些创　新得力于意　大利设　
计服务产业　，因为意大利　的设计服务业　全球数一数　二，每　
年出口值超过1　0　0亿美元。　
萨索洛当地的竞争　
萨索洛地区　的瓷砖厂商　密度太高，　造成竞争接近　白热　
化。任何有关产品或制造工艺的创新一出现就传扬开来，迫　
使企图在技术、设计、销售上领先的厂商，必须持续改善。　
毗邻而居的　激烈竞争也　掺杂了个人　因素。因为这　些公　
司大多是自营性质或家族企业，企业主在同一个地区生活，　
彼此熟识，也是镇上的领袖人物。　
竞
争
论
178

升级的压力　
在2　0世纪7　0年代的早期，意　大利瓷砖业面对国　内的强　
烈竞争、零售客　户的压力，及1　9　7　3年石油危机的　冲击，业　
者必须辛苦　地降低汽油和　劳动成本。这　些努力导致　技术突　
破，出现快速的单烧工艺（single…firing　process）。这种工　
艺使得瓷土硬化、质变和上釉等步骤，能在窑内一次完成。　
使用单烧法，原本需要2　2　5名工人进行的双烧法产品，减少　
到只需9　0人即可完成。制作时间也从　1　6至2　0小时，降至5　0　
至5　5分钟。　
这种新式　、体积较小、　重量更轻的　一次烧窑设备　，也　
更容易外销。2　0世纪8　0年代早　期，意大利设备制　造商的外　
销数量　首度超　过内销　。1　9　8　8年　，设备　制造商　的营业额　中，　
近八成来自外销。　
在瓷砖厂商和设备制造商的合作下，2　0世纪7　0年代中、　
晚期，意大　利瓷砖产业出　现另一次重大　突破：进料　流程一　
贯化作业取代传统单窑作业。这项创新大幅减少劳动成本，　
而劳动成本一直是意大利瓷砖生产的不利因素。　
在当时一般认为，意大利劳动成本远低于美国和德国。　
其实，美国与德国在各行各业的薪资差异很大。在意大利，　
技能等级的　薪资落差并不　大，法令也严　格限制业者　要求工　
人加　班或上　夜班。　这项　限制为　瓷砖　厂商带　来可　观的成　本：　
因为烧窑冷却　后再启动的成本　非常可观，最好　是2　4小时持　
续作业。由　于这项不利生　产因素，意大　利成为第一　个发展　
自动�