迈克尔·波特_竞争论-第19章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


手　。不过　，即　使价格　真的　很低　，眼前　的甜　头并不　能抵　消该产　
业　本身的　老问　题。几　乎千　篇一　律地，　企业　随即发　现它　必须对　
新　买下的　事业　单位进　行再　投资　，如更　新固　定资产　或增　加流动　
资金等。　
一般而言，区别目标产业吸引力高低时，多元化企业倾向　
于采用能否快速成长或其他简单的指标。许多急忙进入快速成　
长产业（像个人电脑、游戏机、机器人等）的公司，通常结束　
得也很快，因为它们误把初期的成长当做长期的获利潜力。产　
业能否获利，并不在于它看起来诱人或是属于高科技产业，而　
是在于产业结构的吸引力。　
市场进入的成本大小？　
进入一个新行业的成本，如果会侵蚀预期利润，这类多元　
化　并不能　给投　资人带　来好　处；　强大的　市场　力量正　有这　样的能　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
131

力。企业要进入新行业，手段不外乎购并或新设公司两种。购　
并要面对的是愈来愈有效率的购并市场机能。购并者要占便宜，　
便要不断压低价格，并且要低到不足以反映新单位的前景才行。　
不过通常的情况是，市场上喊价者众、消息快速散布，投资银　
行与　其他中介积极　牵线，使得市　场能充分发挥　效率。近年来　，　
像垃圾债券等新的投资工具引来大批新买家，即使大公司都有　
被购并的风险。购并价格愈来愈高，也愈来愈能反映被购并企　
业的远景，有时甚至到离谱的程度。像菲利普莫里斯集团竟以　
高于账面价值，买下七喜汽水。换算成最简单的数学，若要维　
持原先的投资报酬率，利润必须是购并前的四倍。既然菲利普　
莫里斯并不能以超凡的市场技术，让七喜汽水在复杂的饮料市　
场大战中脱颖而出，七喜汽水的财务收支注定不好看，结果自　
然不能避免转卖的下场。　
企业要新设公司，必须克服进入障碍。这是标准的两难问　
题；因为一个产业如果有吸引力，进入障碍必然也高。在需要　
高成本的障碍下，潜在的利润必然将丧失。否则，其他进入者　
可能早已将获利性侵蚀得一干二净。　
企业在找到有潜力的产业兴奋之余，有时会忘记运用市场　
进入成本测验。新产业愈有吸引力，进入的代价就愈大。　
企业与各事业单位会相得益彰吗？　
企　业必　须赋予　新的　事业　单位　一些重　要的　竞争　优势，　或新　
事　业单　位　能为　企　业集　团带　来　重要　的优　势　。就　事　业单　位而　言　，　
这　种好处　可能　稍纵即　逝，　通常母　公司　会在　进入产　业之　初便大　
竞
争
论
132

肆　翻修它　的战　略，或　安排　一流　管理团　队进　驻新事　业单　位。如　
果　新事业　单位　可以与　姐妹　事业　单位合　作，　分享更　佳的　分销系　
统　，使　产　品销　售　更流　畅，　它　的竞　争优　势　也可　能　持续　得更　久　。　
这也是巴斯特公司（Ba　xter　Tr　a　v　e　n　o　l）与美国医院供应公司合　
并的主要理由。　
如　果新　事业单　位所　带来　的好　处稍纵　即逝　，母　公司就　不该　
长　期持有　。若　一次改　善就　成效　明朗，　再投　入的成　本必　将远大　
于　带来的　价值　时，则　最好　将新　事业单　位卖　掉，以　保持　资源灵　
活。
相得益彰测验并非意味着多元化企业以经营风险为投资人　
创造价值。问题是，帮投资人做一些他们自己也能做的事，并　
非公司战略的范围（这种模式只适用于股票未上市公司，因为　
公　司风险　与股　票风险　是一　致的　，多元　化本　身有降　低风　险的价　
值）。避　险式的多元　化应该是公司　战略的衍生产　品，而非主要　
的动机。　
经　理人　大多忽　略相　得益　彰测　验，或　将其　视为　夸大造　假的　
手　法，而　非确　实的战　略分　析。　之所以　如此　，原因　之一　是，他　
们　把企业　规模　与投资　人的　价值　混为一　谈了　。在经　营大　公司的　
潮　流下，　经理　人对工　作失　去了　准备的　眼光　，却以　多元　化为理　
由搁　置相得益彰测　验。一旦大企　业大幅削减总　管理处的幕僚　，　
转　而赋予　事业　单位最　大的　自主　权后，　这些　经理人　便认　为，他　
们　已经避　开经　营管理　上的　问题　。其实　，这　种思考　与多　元化完　
全　扯不　上　关系　，　因为　多元　化　的目　的在　于　创造　投　资人　的价　值　，　
而非加以破坏。　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
133

公司战略的概念　
这三　项成功多元　化的测验，为　公司战略设　下了遵循标准　。　
要符　合这些标准不　容易，也导致　大多数多元化　是以失败收场　。　
多数企业缺少一个清晰、可以指引多元化方向的战略概念，或　
只想追逐能够回避这三项测验的概念。而其他的失败则源自战　
略执行的不力。　
我的　研究协助我　找出四个能将　公司战略付　诸行动的概念　：　
资产组合管理（portfolio　management）、企业重组（r　e　s　t　r　u　c　t　u　r　i　n　g）、　
转移技能（transferring　ski　lls）与共享活动（sharing　activi　ties）。　
这四个概念各有各的机制，企业可依此创造投资　
人的价值，每个概念也要求多元化企业以不同的　
方式进行组织管理工作。但这四个概念彼此并不　
必然相互排斥，其中前两项要求各事业单位能独立行事，后两　
者则依赖各事业单位之间的关联性（见表5　…　4）。这四个战略概　
念各有其成功的环境，有些则比其他概念更适用于今天的情况。　
无视于这些概念有如加速灭亡。　
资产组合管理　
在公司战略中，最常见的是资产组合管理，主要是通过收　
购来形成多元化。企业在公司能干的管理干部同意留任下，收　
购这些体质健全、有吸引力的公司。尽管所购买的企业未必是　
本行同业，资产组合管理一般会锁定与本业相近的领域。这是　
竞
争
论
134　
在公司战略中，最常见的是　
资产组合管理，主要是通过　
收购来形成多元化。

第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
135

竞
争
论
136

受到管理当局专业知识的限制所致。　
被买下的事业单位通常享有自主权，其经营团队的酬劳也　
视表现结果而定。母公司提供资金与事业机会，由此建立专业　
管理　技巧。在此同　时，高级管理　层再对成果提　出客观的评估　。　
资产组合经理人将事业单位分成有潜力与一般性两类，并从已　
有现金收入的事业单位，转移资源到那些有现金需求或获利潜　
力高的事业单位。　
运用资产组合战略时，企业以数种方式来创造投资人的利　
益。它使用个别投资者缺少的专业知识和分析资源，找出有吸　
引力的潜在收购对象；企业也以有利的条件提供资金，表现出　
该企业整体的筹资能力；它也会把专业管理技巧和纪律引入整　
个集团；最后，它能提供有别于该行业既定做法的高品质评估　
与指导。　
资产组合管理概念的逻辑，建立在一些重要的假设上。如　
果一　家公司的多元　化计划符合吸　引力和市场进　入成本的测验　，　
那么就必须找出价值被低估的公司。此时被收购的对象必须是　
价值被低估的，原因是，母公司将其买下来后，并不会特别为　
它做什么。要通过相得益彰测验，企业必须提供重要的竞争优　
势给　被收购的事业　单位，一旦事　业单位进入高　度自治的阶段　，　
它就必须拥有健全的产业战略，并能激励经理人。　
在大多数的国家，资产组合管理模式的公司战略概念已成　
过往烟云。面对发展日趋成熟的资本市场，既有良好的管理团　
队又有吸引力的公司，几乎受到所有买主的青睐，并且吸引了　
高价收购的资金。单单砸钱已经没有多少吸引力。对中小型企　
业而言，提出一个健全的经营计划很容易就能引来资金，因此　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
137

并不需要一个多金的母公司。　
资产组合管理方法的好处也已然消退。大企业无法再以专　
业管　理技术而盘踞　市场；事实上　，有愈来愈多　的观察家认为　，　
如果缺少对产业的特定经验和知识，经理人不可能做好管理的　
工作　。资产组合管　理概念的另一　项优势，如果　客观评估的话　，　
也是未有定论，因为在一个经营良好的资产组合中，光是附加　
价值的评估就已经受到质疑。　
另　一个　令人质　疑的　课题　是，　允许事　业单　位完　全自主　经营　
的好　处。通过结合　新技术、扩大　分销渠道、改　变规则等方式　，　
企　业各事　业单　位之间　的相　互关联　愈来　愈密　切，放　手让　所有事　
业　单位各　自制　定战略　，只　会伤害　事业　单位　的表现　。在　我的研　
究　中，多　元化　成功的　企业　充分认　识到　相互　关联的　价值　，也能　
理　解到企　业整　体意识　的重　要性，　绝不　亚于　事业单　位财　务上的　
表现。
但是这套管理任务极为复杂，甚至最佳的资产组合经理人　
也难逃阴沟里翻船的命运。随着企业的规模扩大，资产组合经　
理人需要找出更多的购并案来维持成长，监管数十个甚至上百　
个互不相连的事业单位，持续增加的压力也会导致犯错。同时，　
多元化企业还有无可避免的成本问题。一旦公司的投资报酬率　
每况愈下，事业单位的表现也会下滑。最后，一个新的管理团　
队出　现，提出大规　模的转卖计划　，并将使公司　回归核心业务　。　
这种案例不胜枚举，西方海湾公司（Gulf　&　We　s　t　e　r　n）、联合食　
品（Consol　idated　Foods，即目前的莎拉·李食品公司），以及　
国际电　话电报公司（I　T　T　）等都是新近的例子　。在这些现实问　
题下，今天的美国资本市场对那些遵循资产组合管理模式的公　
竞
争
论
138

司，以“增加集团协同效应”作为奖励：公司整体的表现，优　
于个别事业单位加总的结果。　
在发展中国家，大企业的数目不多，资本市场还有待开发，　
专业　化管理也付之　阙如，因此仍　有资产组合管　理施展的空间　。　
不过　对发达的经济　体而言，这已　不再是有效的　公司战略模式　。　
今天的英国，为了积极支持有活力的股票市场，这套技术依然　
很耀眼。不过，这种热潮终究会退去，资产组合管理已不再适　
于指导公司战略。　
企业重组　
不同　于资产组合　经理人扮演银　行家、评估　者等被动角色　，　
以企业重组为战略基础的企业，变成针对事业单位的主动重组　
者。新的事业单位未必与既有的事业单位有关，最重要的是它　
是否具有潜力。　
企业　重组战略注　意的是，尚待　发展、有问　题或受到威胁　，　
已经面临重大转变门槛的组织与产业。母公司的干预方式，通　
常是借助大幅调整经营团队与战略，或注入母公司的新技术来　
进行　。接下来，母　公司会继续收　购相关企业以　形成关键多数　，　
并出售不需要或无关联的部分，以降低收购成本，结果形成一　
个实力雄厚的公司，或是一个已转型的产业。这套战略的尾声　
是，随着形势明朗，母公司会将体质变强的事业单位卖掉，因　
为母公司已经不能再为它增加附价值，高级管理人因而决定将　
注意力转移到其他领域（参见专栏“韩森信托逆向操作企业重　
组”的案例）。　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
139

如果执行顺利，重组是个相当不错的概念，因为它能通过　
成功多元化的三项测验。重组者以购买的公司类型来满足市场　
进入成本测验；借由买下有问题、前景黯淡或产业潜力尚待开　
发的公司，而压低购价。企业对事业单位的干预，则明显可以　
符合相得益彰测验的需求，而其所提供的目标产业具有结构上的　
吸　引力，　因此　重组模　式能　为投资　人创　造出　极大的　利益　。劳埃　
（L　o　e　w　’s）、B　T　R、与通用电影（General　Cinema）等公司就是　
走重组战略路线。讽刺的是，许多今天重组企业的获利，竟是　
靠以往的资产组合战略。　
在　运作　上，重　组战　略需　要企　业管理　团队　对价　值被低　估的　
公　司或剧　烈转　型的产　业有　独到的　洞察　力。　即使处　于崭　新或不　
熟　悉的行　业中　，他们　也必　须具有　让事　业单　位改头　换面　的洞察　
力。
这些条件表明，企业成功运用重组战略，会面对相当的风　
险以及时间的压力。精明的提案人了解这个问题，清楚事业单　
位的错误所在，因而能果断