迈克尔·波特_竞争论-第16章

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衰退的类型与速度　
快速且不规律的衰退，会大大激化竞争的波动程度。产业　
崩盘的速度，部分视企业停产的方式而定。在制造业（如苏打　
粉），产　品对客户很重　要，一旦有替　代品出现，　只要一、两家　
大厂决定退出，或客户怀疑是否还能持续购买到原产品时，需　
求便可能急速衰退。大厂在早期就宣布退出，可能会诱发产业　
的衰退，因为产量萎缩会提高成本，甚至影响价格，衰退的速　
度似乎也会随着时间的流逝而加快。　
残存需求的结构
在销售衰退的市场，残存需求的本质将对厂　
商的获利能力有决定性影响。在雪茄业，剩余的　
是对高品质雪茄的需求；而另一方面，真空管则　
竞
争
论
100　
如果残　存需求的　结构良好　，　
定位良好的厂商，仍可从衰　
退中获利。

向来被视为是替代品，且是用于军事用途。　
如果残存需求的结构良好，定位良好的厂商，仍可从衰退　
中获利。像高价位雪茄的需求对价格的敏感度不高：客户对替代　
品无动于衷，并有很高的品牌忠诚度。因此，即使这个产业在衰　
退当中，打品牌、高价位的雪茄厂商仍能维持平均水平以上的获　
利。同样地，皮革业中装潢用皮革，便是获利丰厚的细分市场。　
另一　方面，乙炔　产业中，乙烯　已在部分市　场中取代乙炔　，　
其他替代品则威胁着剩余的市场。在这些市场中，乙炔是项日　
用品，因为它可观的固定制造成本，很容易挑起价格战。其余　
制造商的获利潜力也很黯淡。　
一般说来，一旦残余市场的客户需求不在意价格（如必须　
更换　真空管的电视　机，或缺乏议　价实力），存活　的厂商就能获　
利。客户在不在乎价格很重要，因为萎缩的销售量意味着厂商　
必须提高价格，以在固定总成本不变下维持获利。　
残存市场的获利潜力，也要视既有厂商是否能灵活调整进　
出障碍，以保护它们免于被其他寻求填补损失的厂商攻击。　
退出障碍　
厂商　进入某个市　场，必须克服　进入障碍，　当它们离开时　，　
同样有退出障碍。有时候，厂商都已经入不敷出，便可能难以　
超越这些障碍。一个正在衰退的产业，退出障碍愈高，便愈难　
以退出。以下是一些可能成为退出障碍的基本理由。　
耐久与专用资产　
特别适用于某个产业、厂商或地点的资产，无论是固定资　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
101

产或流动资产，一旦它们的变现价值渐减，将会形成退出障碍。　
挟带专用资产的企业，例如鞋底制革厂，只有整厂卖给有意在　
这个产业发展的经营者，或关厂结束营业两种选择。当然，对　
一个正在走下坡的行业，有兴趣的买家不会太多。　
比方说，一旦乙炔和人造丝产业开始萎缩，有意接手的买　
家几乎不存在；企业只能将工厂以大幅低于市价的价格卖给投　
机家，或不愿放弃的员工团体。尤其是当专用资产占总资产的　
比例很重，或商品回转率很慢的情况下，其专用资产的库存价　
值可能更低。如果企业是在坚持下去或一走了之之间抉择，而　
不是关闭生产线或减少营业地点时，专用资产的问题就更严重　
（例如自动化工厂）。　
如果在出售公司的当时，这类资产的变现价值很低，转卖　
过程便可能会让企业蒙受账面损失，但折现的现金仍超过其价　
值。一旦多家企业都以这个观点进行分析，并选择留在该夕阳　
产业时，超额生产能力会增加，利润通常也会被压低。　
通过扩大寻找承购的买主，经理人可降低由于专用资产所　
形成的退出障碍。有时候，对本国已经没有价值的资产，可能　
在海外发现市场。但是当这个产业走下坡的情势愈来愈明朗时，　
专用资产的价值就会消失。例如2　0世纪6　0年代早期，雷神公司　
在彩　色电视机真空　管当红之际，　卖掉这部分资　产所得的现金　，　
就远高于1　0年后该产业夕阳西下时同业脱手的利润。　
退出市场的高成本　
例如安排工人、土地使用的临时资产，或拆除设备等大量　
的固定成本，都会提高企业的退出障碍。有时候，即使企业已　
经退出这个产业，它仍要供应过去客户所需的备用零件，或安　
竞
争
论
102

排员工出路。如果企业企图一走了之，一举摆脱长期合约，便　
可能涉及严峻的违约惩罚。在许多案例中，企业必须付出让其　
他厂商履行这些合约的成本。　
另一方面，有时候企业会放弃某个行业，以规避在污染控　
制设备、替代性燃料系统，或维修开销等方面的固定投资。这　
些规范会加速厂商离开的意愿，因为它们只会增加投资而无法　
提高利润，或无助于萎缩的前景。　
战略性考虑　
即使退出障碍很低，多元化经营的公司仍有可能因战略考　
虑，而决定留在夕阳产业内。理由包括：　
交互关系　对企业而言，个别行业可能是它涉足多项行业战　
略的一部分，如同威士忌酒和其他蒸馏酒的关系，放弃前者会　
伤害整体的企业战略。或者，当某行业是公司的形象或识别所　
在时，如通用雪茄（General　Cigar）和联合皮革（Allied　Leather），　
离开　这些产业会伤　害整个公司与　主要经销渠道　、客户的关系　，　
或降低企业的采购能力。此外，也要看企业转换资产到新市场　
的能力，离开现行产业将会使共用工厂或其他资产闲置。　
利用金融市场　从一个产业撤出，可能会降低企业的财务　
信用，并减少对收购对象或买家的吸引力。若是这个被解散的　
事业单位在整个企业集团中占有举足轻重的地位，冲销账面资　
产即使在经济上是合理的，也有可能波及收益的成长或使资金　
成本上升。金融市场通常能忍受一段时期的小额经营亏损，因　
为它们将这部分亏损与其他获利行业的成绩一起看，但是它们　
不　能忍受　企业　一次大　规模　的损　失。多　元化　企业通　常会　以税损　
（tax　loss）　方式，以减　轻退出市场　的决策对资金　的负面影响　。　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
103

资产账面价值的冲销，基本上仍会对金融市场造成影响。近年　
来，金融市场对企业处理缺乏前景的事业持看好的态度，则是　
一个正面的信号。　
垂直整合　当企业属于垂直整合时，退出障碍高低要看导　
致产　业萎缩的原因　是否会危及整　个产业链，或　只是其中一环　。　
在　乙炔产　业的　案例中　，乙　炔市场　的萎　缩，　造成下　游化　工业以　
乙　炔做原　料成　为多余　；这　时企业　留下　或离　开的决　定，　就必须　
包　括整个　产业　链。相　反地　，如果　下游　事业　单位所　需的　原料已　
有　替代品　时，　从产业　外另　找一个　替代　品供　应商的　动机　就大为　
提　高。在　这种　情况下　，企　业的向　后整　合可　能加速　放弃　上游事　
业　单位的　决定　，因为　上游　单位已　成为　整个　企业集　团中　的战略　
性负债（strategic　lia　bi　li　ty）。在我们对残局战略的研究中，大　
多　数垂直　整合　的企业　在面　对去留　的最　后决　定前，　会先　废除整　
合的做法。　
信息隔阂　
企业集团中一个事业部与其他事业部的关系愈密切，尤其是　
彼此又共用资产，或有客户—供应商关系时，经理人要评估这个　
事业部的表现所需的可靠信息就愈难取得。比方　
说，走下坡的电咖啡壶事业单位，由于可能与其　
他畅销小家电同属一个利润中心，因此企业很难　
正确判断电咖啡壶事业单位的表现，故不会考虑　
放弃此一事业。　
管理层的抗拒　
前述的退出障碍都是基于理性计算，或因为缺乏信息而无　
法处理，但要离开一个行业最困难的部分，绝非纯粹的经济问　
竞
争
论
104　
经理人对一个行业的依恋与　
热忱，带来情感方面的退出　
障碍

题。经理人对一个行业的依恋与热忱，伴随他们过去的成就与　
对未来的恐惧，带来情感性的退出障碍。对只经营单一行业的　
企业来说，离开这个行业会让很多经理人失业，造成他们自尊　
心受损，蒙上“落荒而逃”的恶名，以及长期自我认同的破灭，　
出现转业失败的信号等个人问题。　
即使在多元化企业，要一个出问题的部门主管提出解散案，　
仍是很困难的事，因此决定放弃的担子往往还是落在高级管理　
层的肩上。但是，即便是高级管理层，如果碰到要处理的部门　
是整　个企业的历史　核心，或是由　现任总裁所创　立、收购而来　，　
对它的情感仍然会很强烈。像通用食坊（General　Mi　ll）决定卖　
掉它最早的经营单位面粉事业部时，管理层便花了好几年才作　
出这个痛苦的选择。光束企业（S　u　n　b　e　a　m）建议停止生产电咖　
啡壶和松饼模（w　a　ffle　irons），便在董事会遭遇顽强的抗拒。　
在其他案例中，即使不尽满意的表现逐步扩大，管理层的　
退出障碍仍然很高，直到高级管理层有所变动，解散案才算尘　
埃落定。3　解散可能是经理人最不愉快的决定。4　
在日暮西山行业工作的个人经验，会降低经理人抗拒退出　
某一产业的意愿。在化学药品等产业中，技术失败与产品替代　
是司空见惯的事。在产品生命周期短的产业，或新行业频频取　
代旧行业的高科技公司中，企业主管已习惯于从情绪问题中抽　
离，并据以作出解散决定。　
社会障碍　
政府对就业高度关心，且解散的代价可能必须获得公司其　
他事业单位的同意，或不违反其他的禁止条款。尤其是在国外，　
公司宣布倒闭几乎是件不太可能的事，解散通常意味有人要失　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
105

业，　而经理人自然关　心他们的员工。　做了3　0年真空管的工人　，　
未必能懂固态元件的制造的技术。解散也意味本地经济元气大　
伤。在加拿大萧条的纸浆产业，关闭工厂等于关闭整个城镇。5　
资产处置　
企业处置资产的态度，会强烈影响夕阳产业的获利力，并　
创造或毁灭竞争者的退出障碍。企业结束一座大型工厂，并以　
低价　将它卖给一群　企业家时，这　个产业的生产　能力并未改变　，　
但竞争情势却改变了。新的组织可以作出合理但有害竞争的定　
价决　策或其他行动　。因此，当有　某座工厂只是　转手而非歇业　，　
其他竞争者的受创程度可能超过原先程度。　
残局的动荡性　
由于　销售滑落与　生产能力过剩　，竞争者在　残局中的战斗　，　
可能会诉诸惨烈的价格战。如果产业内又有那些具有各种不同　
目标与看法的特立独行之竞争者，或市场退出障碍很高，或是　
市场形势不妙时，竞争会格外激烈。　
产业走下坡时，它对供应商的重要性便可能降低（因此提　
高成本或减少服务），而经销商的力量相对变强。以雪茄产业为　
例，雪茄是一种冲动性购买的产品，产品货架的位置是成败的关　
键，这又涉及经销商与零售商的关系。威士忌酒业的情况相同，　
酿酒商竞相争取最强批发商的青睐。走下坡会导致来自实力强大　
的中间商的价格压力，因为这些中间商本身的获利能力也降低。　
另一方面，如果这个产业攸关上游产业存亡，供应商可能试图帮　
忙解困，例如纸浆业者就会协助人造丝业对抗棉花业。　
竞
争
论
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或许式微产业最糟的环境是，部分具有丰富企业资源却欲振　
乏力的企业，仍然坚守本业。实力不足迫使它们运用削价等不顾　
死活的做法，生存的压力又迫使其他企业必须采取相似的回应。　
夕阳产业的战略性方案　
讨论夕阳产业的战略，通常锁定在解散或收割战略，但是　
经理人还应该考虑领先群伦与寻找利基等两种方案。对夕阳产业　
而言，这四种战略不仅在目标上有很大差别，而且对投资的影响　
也不一样，经理人可以个别采用，或在有些情况下接连运用。　
领先群伦　
依循市场占有率领先战略的公司，会试图借由成为夕阳产　
业中少数几家留存的厂商之一，而获得平均水平以上的获利力。　
一旦厂商到达这个地位，接着就得视产业的销售情形，通常再　
转变成固守现状或有限的收割战略。这么做的前提是，领先地　
位可　使企业获利较　多（将投资也　列入考虑），因　为它可对衰退　
的过程发挥更多的控制力，并避免不稳定的价格竞争。在缓慢　
或衰退的市场中，投资的风险很高，因为资金可能遭到冻结；　
而且通过利润或清算的过程，资金也不易取回。�