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第12章

迈克尔·波特_竞争论-第12章

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注释: 
1。 我在《竞争优势》一书中首次阐述了行为概念及其在理解竞争优 
势时所起的作用。本文的观点正是建立在此基础上,并对其做了进一步思 
考。
2。 保罗·米尔格罗姆与约翰·罗伯特已经就行为、作用与互补作用 
等系统经济学做了研究。他们把研究的焦点放在作为一系列崭新互补行为 
而出现的“现代制造”上,放在公司内部对外部变化的回应趋势上,放在 
对协同经理间的集中调整上。在后面的例子中,他们论述了战略的基础原 
则是什么。参见保罗·米尔格罗姆与约翰·罗伯特“The Economics of 
Modern Manufac turing: Te c h n o l o g y; Strategy; and Org a n i z a t i o n ;”A m e r i c a n 
Economic Re view 80 (1 9 9 0): 511…528; 保罗·米尔格罗姆、钱颖一与约 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
: 
67

翰·罗伯特“plementa rities; Momentum; and Evolution of Mode rn 
M a n u f a c t u r i n g ;”American Economic Review 81 (1 9 9 1)84…88; 保罗·米 
尔格罗姆与约翰·罗伯特“plementaritie s and Fit: Stra tegy; Struc ture ; 
and Organiz ational Changes in Manufacturing;”Journal of Accounting and 
E c o n o m i c s; vol。 19 (Mar ch…May 1995): 1 7 9 … 2 0 8。 
3。 有关零售战略的资料部分来源于Jan Rivkin未发表的工作稿“T h e 
Rise of Retail Category Killer s;”(《零售杀手的崛起》)。Nicolaj Siggelkow 
准备了有关G a p公司的案例研究。 



68

迈克尔·波特(Michael E。 Porter) 
维克多·米拉(Victor E。 Millar) 
1 9 5 8年到1 9 8 6年间,维克多·米拉曾服务于安达信管理顾 
问公司。这也为他在专业服务领域中赢得管理上的国际声誉。 
他是第一位预测信息技术服务产业长期成长潜力,以及了解知 
识产权和提升获利能力之间关联性的专家。米拉目前是哥伦布 
集团公司(Columbus Group LLC),一家大型专业服务业公司 
的董事长,同时也担任好几家专业服务公司的董事。 
第三章 如何利用信息形成竞争优势

信息革命正横扫世界经济,没有哪家公司能躲得过它的效 
应。 传统的交易方 式,正面临大 幅降低信息获 取、制造程序 、 
信息交换等成本的变化。 
大多数经理人知道这场革命正在进行,也无人敢质疑它的 
重要性。愈来愈多的时间和资金都受到信息技术及其效应的吸 
引而投入,管理者也清楚,这项技术不再只是电子数据库或信 
息部 门的事。经营 者在看到竞争 对手运用信息 形成竞争优势 , 
便会 认清一项事实 :他们也必须 投入这项新技 术的管理工作 。 
但问题是,面对快速多端的变化,他们往往无所适从。 
这一章的目的,是协助高级管理人如何回应信息革命挑战。 
尖端信息技术如何影响竞争与竞争优势的来源?企业应该采取 
什么战略来使用这种技术?竞争对手采取某项行动的真正含义 
是什么?还是在诸多信息技术的投资项目中,哪些才是最迫切 
需要的? 
要回答这些问题,经理人必须先了解,信息技术不只是电 
脑硬件而已。今天,信息技术必须包含企业开发运用的信息软 
件,以及范围愈来愈广泛且环环相扣的信息处理技术。由电脑、 
数据辨识系统、通讯技术、工厂自动化和其他相关的硬件和服 
务形成的信息革命,正以三种重要方式影响竞争: 
。 它改变产业结构,同时也改变竞争规则。 
。 它让企业以新的方式超越对手表现,进而创造出竞争优势。 
。 它能从企业内部既有作业中,开展出全新的事业。 
我们首先讨论为什么信息技术具有战略价值,它又如何影响 
所有的事业。接着,这项新科技如何改变竞争的本质,高明的企 
业又如何应用它。最后,我们描绘程序经理评估信息技术在企业 



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内的角色,以及定出将这项技术转为竞争优势的优先投资顺序。 
战略性意义 
信息技术正在改变企业运作的方式。从创造产品开始,信 
息技术对企业的影响无所不在。此外,信息技术也重塑了产品 
风貌,如产品的包装、服务,以及创造更多的客户价值。 
突出信息技术在竞争中的角色,一个很重要的概念是“价 
值链”。1 这个概念将企业的活动划分为经济活动和技术活动,再 
进一 步识别这些活 动的绩效。我 们称这些活动 为“价值活动 ” 
(value a ctivi ty)。基本上,企业创造的价值是根据客户购买产 
品或劳务时,愿意付出的价格总值。企业创造的 
价值超过“价值活动”的成本时,企业就能获利。 
企业要比竞争对手更具竞争优势,必须以更低的 
成本执行这些活动,或以不同的方式导致产品的差异化,卖到 
更高的价格(更多的价值)。2 
企业的价值活动分属九大部门(见图3 … 1)。主要活动是那 
些涉及产品实体的创造、分销、配送,以及售后的支援与服务 
性活动;辅助活动则提供那些能让主要活动顺利进行,如进料 
和基础设施等的活动。每项活动都会牵涉采购原料、人力资源 
和技术的组合。企业的基础设施包含一般管理、法律事务、会 
计等功能,支援整个价值链。在这些大项目内,根据行业类别, 
企业 会提供各自需 要的活动,例 如所谓的服务 通常包括安装 、 
维修、调整、升级和零件库存管理等活动。 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
: 
71 
突出信息技术在竞争中的角 
色 , 一 个 很重 要 的 概 念是 
“价值链”。

图3…1 一般价值链 
价值链与联结点 
企业的价值链是一个交互依存的活动系统,由联结点衔接。 
当执行某项活动的效益会影响到其他活动的成本或 
效益时,联结点就会出现,并造成原本应该形成最 
大效果的个别活动出现取舍效应。比方说,产品的 
设计成本愈高、采用的材料愈贵,售后服务成本便可能愈低。企 
业要根据它的战略,解决这类的取舍问题,并达到竞争优势。 
联结点也需要活动之间彼此协调。准时送货需要靠准备工 
作、出货运筹和服务性活动(如安装)间平顺地运作、良好的 
协调,才能让企业在不增加高额成本的库存下准时送货。谨慎 
地管理联结点,通常是竞争优势的有力来源,因为麻烦的对手 
不容易察觉它们,而且它们还涉及整个组织的取舍效应。 
在特定产业中,企业的价值链深藏在一个更大的活动群中, 



72 
当执行某项活动的效益会影 
响到其他活动的成本或效益 
时,联结点就会出现。
辅助 
活动 
企 业的 
基 本设施 
人力资 源 
管理 
技术发 展 
采 购 
进料 
运筹 
主要 
活动 利润 
生 产 
作 业 
出货 
运筹 
营销与 
销售 服务

我们称之为“价值系统”(value system)(见图3 … 2)。价值系统 
包括提供原物料给下游企业,而形成该价值链的供应商价值链 
(如原料、零部件、采购服务)。企业的产品通常经由销售渠道 
的价值链到达最终客户,最后产品又变成下一阶段价值链的采 
购元件,执行一个以上的采购活动。 
联结点不仅联接企业内部的价值活动,也创造企业的价值 
链与供应商、销售渠道之间的交互依存关系。企业可以应用联结 
点创造竞争优势。譬如糖果制造商可说服供应商,将巧克力由固 
态转为液态运送,便可以达成节省制造步骤的效果。供应商的及 
时补货也有相同的效果,不过协调供应商和销售渠道节省成本的 
机会,不限于后勤和订货流程。如果企业、供应商和销售渠道都 
能更加认清和使用这种联接点,彼此都可因此而受惠。 
企业价值链的功能之一是,形成成本或差异化的竞争优势。 
企业的成本地位,会反映在竞争对手所有价值活 
动的成本绩效。每项价值活动都包含成本驱动因 
素,它可以决定形成成本优势的潜在来源。同样地,企业的差 
异化能力,反映在每项价值活动满足客户需求的贡献程度。许 
多企业活动,不仅是有形产品或服务,都会带来差异化。反过 
来说,客户需求不仅受企业产品的影响,也受企业提供的其他 
活动(如后勤或售后服务)表现的影响。 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
: 
73 
供应 商 
的价 值链 
上游 的 
价值 链 
企业的 
价值链 下游 的价值链 
企 业的 
价 值链 
销售渠道的 
价值链 
客户 的 
价值 链 
图3…2 价值系统 
企业价值链的功能之一是,形 
成成本或差异化的竞争优势。

在寻找竞争优势时,企业通常根据价值活动的范围,形成 
不同的竞争范围。竞争规模有四个主要层面:区间范围、纵深 
规模 (垂直整合的 程度)、地理范围 以及产业范 围(或企业所 
在产业的相关产业范围)。 
在创造竞争优势上,竞争范围是项重要的工具。较大的竞争 
范围容许企业开发价值链的交互关系,服务不同的产业区间、地 
理区域或相关产业。比方说,两个营运单位可能共用同一销售团 
队来销售产品,或协调双方采购相同的零部件。企业面对全国性 
或全球性竞争时,运用这套协调价值链的战略,便能产生相对于 
本地或国内竞争对手的竞争优势。普遍应用纵深范围,企业可开 
发出在内部执行更多活动的潜在利益,而不必仰赖外界的供应商。 
另一方面,选择小范围的经营规模,企业可配合特定目标 
区间,量身打造自己的价值链,以降低成本或达到差异化。小 
范围的竞争优势,来自于价值链可以针对客户个别需求而设定 
或调整,以尽量满足特定产品、客户或地理区域。如果目标区 
间有特别的需求,大范围的竞争者将很难个别满足。 
改变价值链 
信息技术出现在价值链的每个点上,改变了价值活动的执 
行方式与活动之间联结点的本质。它同时也影响了范围,并重新 
塑造产品符合客户需求的方式。这些基本的影响说明了为何信息 
技术需要战略性价值,而且不同于许多其他技术的商业应用。 
每项价值活动都有实体流程和信息流程两种要素。实体要 
素 包括所 有需 要执行 该活 动的实 际工 作; 信息流 程则 包含掌 



74

握、处理、流通这些信息所需的步骤,而这些信息又是执行活 
动所不可或缺的。 
每项价值活动都会创造和使用某种信息。例如说,运筹活 
动会用到如时程约定、运费、生产计划等信息,以确保时效和 
低成本的运货。服务活动则可能用到如安排服务时间的电话预 
约等事项,以及从不合格产品的信息中,获得修改产品设计和 
制造方法的信息。 
价值活动的实体与信息流程要素可能很简单,也可能很复 
杂。价值活动不同,也需要这两种要素的不同组合。譬如,烙 
印这项活动所用到的实体流程远多于信息流程;保险活动的情 
况则正好相反。 
在产业史上,大多数时候是技术性进步影响到企业的实体 
部分。在工业大革命期间,企业是靠机器取代人力,而形成竞 
争优势。那时候,信息流程还是以人力为主。 
如今,技术变化的速度已经扭转。信息技术的进步速度远 
超过实体流程的技术,信息存储、处理、传递的成本都大幅降 
低,进步无远弗届。在工业大革命期间,从波士顿到新罕布什 
尔州康克尔(C o n c o r d)的铁路运输,一下子从5天缩为4小时, 
只需 当年三十分之 一的时间。3 但 是信息技术的 进步更为伟大 。 
比起3 0年前,电脑运算比起人力作业的成本便宜了8 000倍。比 
较1 9 5 8年至1 9 8 0年间,电子信号的作业时间则缩短了8 000万倍。 
美国国防部研究显示,条码输入信息的错误率为三百万分之一, 
而人工输入信息的错误率为三百分之一。4 
随着信息技术的变迁,企业运作的速度已经超过经理人发掘 
机会的程度。从电脑辅助设计技术发展到仓储自动化,信息革命 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
: 
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76

已影响到了企业九大类的价值活动(见图3 … 3)。新的技术与设备 
取代人工处理信息,分类账或概括估算的工作都交给电脑负责。 
起初,企业应用信息技术主要

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