迈克尔·波特_竞争论-第12章

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注释：　
1。　我在《竞争优势》一书中首次阐述了行为概念及其在理解竞争优　
势时所起的作用。本文的观点正是建立在此基础上，并对其做了进一步思　
考。
2。　保罗·米尔格罗姆与约翰·罗伯特已经就行为、作用与互补作用　
等系统经济学做了研究。他们把研究的焦点放在作为一系列崭新互补行为　
而出现的“现代制造”上，放在公司内部对外部变化的回应趋势上，放在　
对协同经理间的集中调整上。在后面的例子中，他们论述了战略的基础原　
则是什么。参见保罗·米尔格罗姆与约翰·罗伯特“The　Economics　of　
Modern　Manufac　turing：　Te　c　h　n　o　l　o　g　y；　Strategy；　and　Org　a　n　i　z　a　t　i　o　n　；”A　m　e　r　i　c　a　n　
Economic　Re　view　80　（1　9　9　0）：　511…528；　保罗·米尔格罗姆、钱颖一与约　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
67

翰·罗伯特“plementa　rities；　Momentum；　and　Evolution　of　Mode　rn　
M　a　n　u　f　a　c　t　u　r　i　n　g　；”American　Economic　Review　81　（1　9　9　1）84…88；　保罗·米　
尔格罗姆与约翰·罗伯特“plementaritie　s　and　Fit：　Stra　tegy；　Struc　ture　；　
and　Organiz　ational　Changes　in　Manufacturing；”Journal　of　Accounting　and　
E　c　o　n　o　m　i　c　s；　vol。　19　（Mar　ch…May　1995）：　1　7　9　…　2　0　8。　
3。　有关零售战略的资料部分来源于Jan　Rivkin未发表的工作稿“T　h　e　
Rise　of　Retail　Category　Killer　s；”（《零售杀手的崛起》）。Nicolaj　Siggelkow　
准备了有关G　a　p公司的案例研究。　
竞
争
论
68

迈克尔·波特（Michael　E。　Porter）　
维克多·米拉（Victor　E。　Millar）　
1　9　5　8年到1　9　8　6年间，维克多·米拉曾服务于安达信管理顾　
问公司。这也为他在专业服务领域中赢得管理上的国际声誉。　
他是第一位预测信息技术服务产业长期成长潜力，以及了解知　
识产权和提升获利能力之间关联性的专家。米拉目前是哥伦布　
集团公司（Columbus　Group　LLC），一家大型专业服务业公司　
的董事长，同时也担任好几家专业服务公司的董事。　
第三章　如何利用信息形成竞争优势

信息革命正横扫世界经济，没有哪家公司能躲得过它的效　
应。　传统的交易方　式，正面临大　幅降低信息获　取、制造程序　、　
信息交换等成本的变化。　
大多数经理人知道这场革命正在进行，也无人敢质疑它的　
重要性。愈来愈多的时间和资金都受到信息技术及其效应的吸　
引而投入，管理者也清楚，这项技术不再只是电子数据库或信　
息部　门的事。经营　者在看到竞争　对手运用信息　形成竞争优势　，　
便会　认清一项事实　：他们也必须　投入这项新技　术的管理工作　。　
但问题是，面对快速多端的变化，他们往往无所适从。　
这一章的目的，是协助高级管理人如何回应信息革命挑战。　
尖端信息技术如何影响竞争与竞争优势的来源？企业应该采取　
什么战略来使用这种技术？竞争对手采取某项行动的真正含义　
是什么？还是在诸多信息技术的投资项目中，哪些才是最迫切　
需要的？　
要回答这些问题，经理人必须先了解，信息技术不只是电　
脑硬件而已。今天，信息技术必须包含企业开发运用的信息软　
件，以及范围愈来愈广泛且环环相扣的信息处理技术。由电脑、　
数据辨识系统、通讯技术、工厂自动化和其他相关的硬件和服　
务形成的信息革命，正以三种重要方式影响竞争：　
。　它改变产业结构，同时也改变竞争规则。　
。　它让企业以新的方式超越对手表现，进而创造出竞争优势。　
。　它能从企业内部既有作业中，开展出全新的事业。　
我们首先讨论为什么信息技术具有战略价值，它又如何影响　
所有的事业。接着，这项新科技如何改变竞争的本质，高明的企　
业又如何应用它。最后，我们描绘程序经理评估信息技术在企业　
竞
争
论
70

内的角色，以及定出将这项技术转为竞争优势的优先投资顺序。　
战略性意义　
信息技术正在改变企业运作的方式。从创造产品开始，信　
息技术对企业的影响无所不在。此外，信息技术也重塑了产品　
风貌，如产品的包装、服务，以及创造更多的客户价值。　
突出信息技术在竞争中的角色，一个很重要的概念是“价　
值链”。1　这个概念将企业的活动划分为经济活动和技术活动，再　
进一　步识别这些活　动的绩效。我　们称这些活动　为“价值活动　”　
（value　a　ctivi　ty）。基本上，企业创造的价值是根据客户购买产　
品或劳务时，愿意付出的价格总值。企业创造的　
价值超过“价值活动”的成本时，企业就能获利。　
企业要比竞争对手更具竞争优势，必须以更低的　
成本执行这些活动，或以不同的方式导致产品的差异化，卖到　
更高的价格（更多的价值）。2　
企业的价值活动分属九大部门（见图3　…　1）。主要活动是那　
些涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务　
性活动；辅助活动则提供那些能让主要活动顺利进行，如进料　
和基础设施等的活动。每项活动都会牵涉采购原料、人力资源　
和技术的组合。企业的基础设施包含一般管理、法律事务、会　
计等功能，支援整个价值链。在这些大项目内，根据行业类别，　
企业　会提供各自需　要的活动，例　如所谓的服务　通常包括安装　、　
维修、调整、升级和零件库存管理等活动。　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
71　
突出信息技术在竞争中的角　
色　，　一　个　很重　要　的　概　念是　
“价值链”。

图3…1　一般价值链　
价值链与联结点　
企业的价值链是一个交互依存的活动系统，由联结点衔接。　
当执行某项活动的效益会影响到其他活动的成本或　
效益时，联结点就会出现，并造成原本应该形成最　
大效果的个别活动出现取舍效应。比方说，产品的　
设计成本愈高、采用的材料愈贵，售后服务成本便可能愈低。企　
业要根据它的战略，解决这类的取舍问题，并达到竞争优势。　
联结点也需要活动之间彼此协调。准时送货需要靠准备工　
作、出货运筹和服务性活动（如安装）间平顺地运作、良好的　
协调，才能让企业在不增加高额成本的库存下准时送货。谨慎　
地管理联结点，通常是竞争优势的有力来源，因为麻烦的对手　
不容易察觉它们，而且它们还涉及整个组织的取舍效应。　
在特定产业中，企业的价值链深藏在一个更大的活动群中，　
竞
争
论
72　
当执行某项活动的效益会影　
响到其他活动的成本或效益　
时，联结点就会出现。
辅助　
活动　
企　业的　
基　本设施　
人力资　源　
管理　
技术发　展　
采　购　
进料　
运筹　
主要　
活动　利润　
生　产　
作　业　
出货　
运筹　
营销与　
销售　服务

我们称之为“价值系统”（value　system）（见图3　…　2）。价值系统　
包括提供原物料给下游企业，而形成该价值链的供应商价值链　
（如原料、零部件、采购服务）。企业的产品通常经由销售渠道　
的价值链到达最终客户，最后产品又变成下一阶段价值链的采　
购元件，执行一个以上的采购活动。　
联结点不仅联接企业内部的价值活动，也创造企业的价值　
链与供应商、销售渠道之间的交互依存关系。企业可以应用联结　
点创造竞争优势。譬如糖果制造商可说服供应商，将巧克力由固　
态转为液态运送，便可以达成节省制造步骤的效果。供应商的及　
时补货也有相同的效果，不过协调供应商和销售渠道节省成本的　
机会，不限于后勤和订货流程。如果企业、供应商和销售渠道都　
能更加认清和使用这种联接点，彼此都可因此而受惠。　
企业价值链的功能之一是，形成成本或差异化的竞争优势。　
企业的成本地位，会反映在竞争对手所有价值活　
动的成本绩效。每项价值活动都包含成本驱动因　
素，它可以决定形成成本优势的潜在来源。同样地，企业的差　
异化能力，反映在每项价值活动满足客户需求的贡献程度。许　
多企业活动，不仅是有形产品或服务，都会带来差异化。反过　
来说，客户需求不仅受企业产品的影响，也受企业提供的其他　
活动（如后勤或售后服务）表现的影响。　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
：　
73　
供应　商　
的价　值链　
上游　的　
价值　链　
企业的　
价值链　下游　的价值链　
企　业的　
价　值链　
销售渠道的　
价值链　
客户　的　
价值　链　
图3…2　价值系统　
企业价值链的功能之一是，形　
成成本或差异化的竞争优势。

在寻找竞争优势时，企业通常根据价值活动的范围，形成　
不同的竞争范围。竞争规模有四个主要层面：区间范围、纵深　
规模　（垂直整合的　程度）、地理范围　以及产业范　围（或企业所　
在产业的相关产业范围）。　
在创造竞争优势上，竞争范围是项重要的工具。较大的竞争　
范围容许企业开发价值链的交互关系，服务不同的产业区间、地　
理区域或相关产业。比方说，两个营运单位可能共用同一销售团　
队来销售产品，或协调双方采购相同的零部件。企业面对全国性　
或全球性竞争时，运用这套协调价值链的战略，便能产生相对于　
本地或国内竞争对手的竞争优势。普遍应用纵深范围，企业可开　
发出在内部执行更多活动的潜在利益，而不必仰赖外界的供应商。　
另一方面，选择小范围的经营规模，企业可配合特定目标　
区间，量身打造自己的价值链，以降低成本或达到差异化。小　
范围的竞争优势，来自于价值链可以针对客户个别需求而设定　
或调整，以尽量满足特定产品、客户或地理区域。如果目标区　
间有特别的需求，大范围的竞争者将很难个别满足。　
改变价值链　
信息技术出现在价值链的每个点上，改变了价值活动的执　
行方式与活动之间联结点的本质。它同时也影响了范围，并重新　
塑造产品符合客户需求的方式。这些基本的影响说明了为何信息　
技术需要战略性价值，而且不同于许多其他技术的商业应用。　
每项价值活动都有实体流程和信息流程两种要素。实体要　
素　包括所　有需　要执行　该活　动的实　际工　作；　信息流　程则　包含掌　
竞
争
论
74

握、处理、流通这些信息所需的步骤，而这些信息又是执行活　
动所不可或缺的。　
每项价值活动都会创造和使用某种信息。例如说，运筹活　
动会用到如时程约定、运费、生产计划等信息，以确保时效和　
低成本的运货。服务活动则可能用到如安排服务时间的电话预　
约等事项，以及从不合格产品的信息中，获得修改产品设计和　
制造方法的信息。　
价值活动的实体与信息流程要素可能很简单，也可能很复　
杂。价值活动不同，也需要这两种要素的不同组合。譬如，烙　
印这项活动所用到的实体流程远多于信息流程；保险活动的情　
况则正好相反。　
在产业史上，大多数时候是技术性进步影响到企业的实体　
部分。在工业大革命期间，企业是靠机器取代人力，而形成竞　
争优势。那时候，信息流程还是以人力为主。　
如今，技术变化的速度已经扭转。信息技术的进步速度远　
超过实体流程的技术，信息存储、处理、传递的成本都大幅降　
低，进步无远弗届。在工业大革命期间，从波士顿到新罕布什　
尔州康克尔（C　o　n　c　o　r　d）的铁路运输，一下子从5天缩为4小时，　
只需　当年三十分之　一的时间。3　但　是信息技术的　进步更为伟大　。　
比起3　0年前，电脑运算比起人力作业的成本便宜了8　000倍。比　
较1　9　5　8年至1　9　8　0年间，电子信号的作业时间则缩短了8　000万倍。　
美国国防部研究显示，条码输入信息的错误率为三百万分之一，　
而人工输入信息的错误率为三百分之一。4　
随着信息技术的变迁，企业运作的速度已经超过经理人发掘　
机会的程度。从电脑辅助设计技术发展到仓储自动化，信息革命　
第一篇　
竞争与战略　
核心概念　
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争
论
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已影响到了企业九大类的价值活动（见图3　…　3）。新的技术与设备　
取代人工处理信息，分类账或概括估算的工作都交给电脑负责。　
起初，企业应用信息技术主要