王石:道路与梦想-第53章
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武汉公司在当时作为新公司，面对经营压力和周边环境的不利因素本能地选择趋利避害，自觉不自觉地对垃圾场信息回避，并怀有侥幸心理：一方面认为属于红线外的问题，相信政府会履行承诺按期关闭，另一方面，由于客户入住率不高，投诉声音并不是很大，对垃圾场发展趋势没有进行充分预计。
投诉产生后，销售现场还没有明示垃圾场的任何相关信息，销售人员对垃圾场问题也没有主动告知。这也成为后期客户就垃圾场事实知情权问题群诉的焦点之一。
2003年夏季，由于垃圾场违规扩建，加之夏季的东南风向和焚烧垃圾，垃圾场气味已经开始严重影响已入住业主的生活。新垃圾场选址的工作也一直未成定论，垃圾场的扩容更增加了客户的担忧和不满。
但是，在垃圾场形势已经恶化的情况下，公司对隐藏的公共危机意识不足，仍然没有与已入住业主换位思考，对于政府部门违规扩建的行为以及垃圾场运行过程中（焚烧垃圾、拾荒等）给业主居住造成的影响程度和范围没有进行监测、评估和分析，对垃圾场现场管理不规范的现状也没有采取有效措施介入。正是由于在与业主的沟通中公司仍被动地应对投诉，没有主动建立良好的沟通平台，客户对政府的不信任和对武汉公司的积怨由此产生。
2003年9月份，市工商管理局在金口垃圾场焚烧假冒伪劣产品，浓烟和臭气引发业主强烈不满；同时由于花城三期即将结束销售，业主担心万科公司今后不会再解决垃圾场问题；此外，个别周边楼盘人员挑唆造事，导致业主在网上联合，准备在9月29日三期开盘当天举行集会投诉，给公司施加压力。
由于公司提前准备应对方案，9月29日当天业主群诉活动妥善解决。与此同时，相当多的业主开始在由我担任版主的“王石ONLINE”上激烈投诉，我亲自在网上表态万科愿意投入资金改善垃圾场现状，方才缓解网上投诉，同时花城业主对万科的表现寄予厚望，拭目以待。
与此同时，公司成立了专门小组，与业主中的积极人员保持定期沟通、座谈，加强信息沟通，督促政府加快新垃圾场建设的进程；专门小组还对垃圾场现场管理采取了一揽子方案，包括实施对花城影响最小的填埋方案、督促覆土绿化、制定灭火计划杜绝焚烧，赢得了业主的支持和理解，投诉相对平息。
经过实地考察，2003年12月，市计委批复同意陈家冲垃圾场和金口转运站立项。
由于新垃圾场选址已定，转运站还在选址过程中，万科和业主代表保持了理性沟通并观望事态的发展。
但，转折点出现在万科和业主代表考察完转运站后。参加转运站考察的万科和惟一参与的一位业主代表认为转运站对周围环境的影响是可接受的，但未参加考察的大多数业主出于对政府的不信任，认为转运站是垃圾场的衍生物，对垃圾场发展趋势极不看好，对万科的态度和立场产生了严重质疑，要求万科必须赶走转运站。
这样的情况下，部分业主失去了对万科的信任，认为垃圾场问题的“恶化”是万科不够重视而导致，害怕万科对转运站问题置之不理。同时，一部分业主通过论坛号召集会、挂横幅和标语等方式表达坚决反对建转运站，并把垃圾场和中转站的概念混为一体。
危机已经爆发，万科一边进行应对，控制负面影响，一边从尽社会责任的角度出发，动用更多资源寻求转运站另外选址的可能，加大对垃圾场治理的投入，主动运用媒体表达“同在一方热土，共建美好家园”的愿望，引起社会各方关注。
公司与政府方面频繁接触、拜访，希望尽早关闭垃圾场、转运站易址。
公司对业主进行分类回访，缓解业主的对立情绪，同时由集团、武汉公司高层出面定期与业主座谈，成立垃圾场志愿者联合工作小组共同开展工作，建立工作例会制，同业主代表反复协商以达成双方理解和共识，力求将所掌握的信息快速、对称、正面地释放给全体业主。
同时，与武汉本地媒体保持良好沟通，以开放的心态面对问题。
最后，公司深入调查垃圾场管理不规范的现状和原因，并积极寻找解决方案，加大资金和人力投入，使得垃圾场管理得到彻底改观，争取花城业主的认同。
2004年6月30日，武汉在四季花城二三期交付时改变了以往交付时的热烈主题，而以平和温馨气氛的现场布置为主，当天的交付比例超过80％。而垃圾场也于6月30日24时准时关闭，同时场内所有垃圾全部覆盖完毕。随后，武汉万客会同业委会、合唱团代表及约70名业主，在已关闭的垃圾场种植了约5亩的“万科林”，并随后在一期牡丹苑、二期丁香苑、三期紫罗兰苑分别种植栀子花树苗。历时两年的投诉事件终于告一段落。
垃圾场事件对于公司的教训是多样的。
首先，武汉公司对垃圾场问题暴露初期的敏感性不足，我们理解的客户关系与客户对我们的标准有较大差距。初期，我们对万科应承担多少范围内的社会责任认识不够，在权衡企业的经营压力与企业的可持续发展问题时也太过于顾及眼前矛盾。
其次，公司因担心影响销售，对于项目不利因素没有主动告知客户。整个事件当中，客户因未被告知垃圾场信息而购买，由此引起不满并且认为万科在欺骗客户。客户的购买动机和客户的居住体验并不相同，如果事先不知道不利因素，而居住时受其影响甚至损坏，投诉是必然的而且容易导致群诉。
再次，垃圾场投诉之初与客户没有换位思考，不论是红线内还是红线外的，如果是我们自己都接受不了的居住环境，客户也是不可能接受的，因是红线外问题而回避，但事实是开发商肯定脱不了关系。可以说，武汉公司对与客户的相互关系理解不足。
最后，信息从一线向总部传递的过程中出现偏差。曾有一度，总部得到的信息是情况在缓和，但是实际情况却是非常严重。如果公司信息不能得到顺畅沟通，公司将无法对症下药，更将延误面对失误寻求完善处理的时机。
中国有句老话，“千里之堤，溃于蚁穴”，小小的疏忽就有可能让万科品牌严重受损。在万科不断发展的过程中，要时刻在适应不断变化的市场环境的同时，将自己的优良传统传承下去。“一事惊醒梦中人”，我们今天检讨自身，不免发觉精益求精的传统正面临退化的危险。如果我们再深入一步反省自己，这是否是万科一向秉承的“专业精神、精品意识”在弱化的表现？我们是否只是满足于以往的成绩？是否需要以更为挑剔和专业的眼光审视自己？
亡羊补牢，为时不晚。在一个组织中，正是深植于每个成员的文化意识构成了企业发展的内在动力。我们1％的失误，对于客户而言，就是100％的损失，衡量我们成功与否的最重要的标准，就是我们让客户满意的程度。这一点，我坚信不疑。
颠覆，引领，共生
2005年，万科以“颠覆，引领，共生”开始了新的脚步。
回望2004年，在国家宏观调控的影响下，许多同行认为有无新项目对自己的发展生命攸关，而对万科而言，项目本身却已不是最大的问题。这似乎也反映了万科在行业中的地位。综观这一年，中国的加息引起国外广泛关注；频传的利好消息却始终不能扭转“熊市”；德隆轰然倒掉；联想收购IBM PC部门以及媒体对此事件的质疑、担忧；中国民营企业家逐渐成为社会的主流、传媒的宠儿；华侨城集团实现销售收入162亿元，成为深圳第一个销售收入超百亿国企。我忽然间发现，这些新变化显得自己的认知都好像慢了半拍。
从规模发展来看，万科已经进入了快速增长的通道，但如果只追求数量、规模，未来三五年万科会不会遇到问题？如果依旧按照目前的操作模式，未来万科会不会遭遇发展瓶颈？答案显然是肯定的。不管从外部环境天翻地覆的变化，还是行业的快速发展来看，目前中国房地产行业亟待变革，作为领跑者的万科更应主动求变。因此，在公司管理层关于2005主题年的讨论中，我特别推崇一个词“颠覆”，作为未来十年战略规划的开端它非常适合。
而万科所走的道路不仅是颠覆自己，也是在颠覆整个行业，带动整个行业的发展，这就是“引领”，也是我们期望成为“中国房地产行业的领跑者”的一贯定位。
而人与自然、企业与自然是不可分割的，一个优秀企业应从广义的层面去评价它，作为万科，今后更要把节约能源、生态保护以及古建筑群的保护作为衡量我们公司发展的重要指标。这就是“共生”。
2005年3月，万科和南都进行合作的新闻，无疑为房地产行业制造了这一年度最大的新闻。
万科和南都的合作起源于2000年万科向华润定向增发B股方案时的考虑，在配股之后，公司曾希望同南都进行合作。但是，当时的南都拒绝了这一建议。
2004年6月份，房地产市场由于宏观调控的影响，很多企业都出现了资金紧张的局面。在郑州联盟新城的动工仪式上，南都董事长兼总经理周庆治问我：“你当年说的话还算数吗？”
我说：“当然算数！”这是这几年听到的最好的消息之一！
之后，双方就开始讨论。万科开始进入对南都进行审慎分析的准备阶段。但到了9月份，市场形势发生好转了，双方的对话也显得暧昧了许多。似乎南都的态度是：市场好了，南都与万科的合作可有可无，但起因是南都在困难的时候主动找万科，现在不合作，好像欠了万科一个人情，所以，还得继续合作事宜。
我清楚地表明了万科的态度，“合作无法成功，没有关系，南都也不欠万科的情。我相信，万科与南都都可以有很好的发展道路。但是可惜的是，我们错过了一次合作的机会，不能实现强强联合。”
我的态度反而加快了合作的进程。2005年3月3日，万科集团下属上海万科公司、万科浦东公司、深圳万科公司与南都集团下属的上海中桥基建公司在上海签署协议，万科集团以总计18。5875亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70％权益，和在浙江的20％权益。这是房地产行业呈现资源整合趋势以来，国内大型房地产企业间的又一次重要合作。
南都集团成立于1991年，是一家以房地产业、基础设施产业、金融服务业、通讯产品及网络资讯业为主的大型企业集团。目前，公司已在杭州、上海、宁波、南京、长沙等地储备了近千公顷的发展用地，用于开发城市住宅、旅游景观物业、商贸科技物业等多元化房地产项目。经过近10年的发展，“南都房产”先后在房地产开发、物业管理、房地产中介网络交易几个领域分别通过ISO9002质量体系认证，成为拥有众多成员企业的企业集团。
上海中桥则于1994年成立于上海浦东，为南都集团控股有限公司的子公司，1999年国际金融公司（IFC）和美国国际集团（AIG）之亚洲基础设施基金开始参股，是南都集团的骨干公司。
如果我们对美国优秀房地产企业的发展历程进行一点简单分析，可以看到，在通过自身发展蓄积力量之后，以合作的方式实现自身的快速成长，这样的案例可谓比比皆是。而通过资产收购进入新的区域市场和产品市场，进而迅速扩大市场的品牌影响力和完善自身的产品细分和区域布局，也是一个非常普遍的现象。
被万科选为新十年标杆企业的美国帕尔迪房屋公司，1956年成立于底特律市，经过了40年的持续发展，到1996年，终于在合作方面猛然发力。当年帕尔迪与通用电气（GE）建立了战略合作关系；1998年以股权收购田纳西的拉德诺房屋公司（Radnor Homes）和佛罗里达的迪佛士（DiVosta）住宅建筑公司；1999年以现金收购黑石（Blackstone）公司老年住宅业务。而最大手笔出现在2001年7月，帕尔迪收购了全球最大的老年住宅开发商德尔·韦伯（Del Webb），为自己登上美国最大房地产公司的宝座铺设了最后一级台阶。
万科对这一时代的来临自然更是心领神会。2004年以来，万科展开了一系列的合作行动，合作对象包括境外实力雄厚的投资机构，如GIC（新加坡政府投资公司）、HI（Hypo Real Estate Bank International，德国国际专业房地产投资银行）；带有金融产品创新价值的信托基金；同行业如招商地产等其他优秀企业。
而本次与南都的携手，也体现了万科对行业发展趋势的引领作用。
2004年9月23日，万科在其20周年庆典上提出了三大策略。其中之一，是城市圈聚焦策略。
根据这一策略，万科将主要瞩目于长三角、珠三角、环渤海等城市
