王石:道路与梦想-第45章
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我心里想：西点的汉语热，同把中国作为21世纪的假想敌之一不无关系吧。但无论如何，出乎预料的是：西点强调德育教育和培养人的方法，同30年前老王在部队时所提倡的方法和引导手段何其相似！个人服从整体，强调团队精神，强调下级绝对服从上级等等。
大巴在远离教学区的大操场停下来，中国游人同热情洋溢的导游合影留念。已经转悠将近一个小时，虽没看到一个学员或一个教员的身影，无形中却感到一种张力，一种既刻板正统，又灵活创新，既严格规范，又不拘一格的相辅相成的张力。这种张力使建校200年的西点仍保持着青春的活力，吸引着最优秀的人才，又把这些人才培养成军队、国家的栋梁之才。
11点离开西点，在去费城的高速公路上。“王董，发挥雷锋‘钉子精神’继续念英语吧，哈哈……”坐在前排陈平的笑声，使人想到刚刚分手的讲解员。
建筑无限生活
2002年5月10日，北京东方君悦酒店。万科在这里举行了名为“倾心体验无限生活”的万科企业形象推广会，正式启动全新的全国性品牌形象推广。
这是一次全新的展示，也是伴随着万科从2000年起开始稳健而有步骤的新城市扩张战略，推动公司品牌营建的全新开始。2001年5月，万科由丁长峰牵头，与国际著名4A广告公司Grey Worldwide（精信广告有限公司）、RI China（华南国际市场研究公司）合作，对中国重点城市的房地产开发商品牌现状、消费者偏好、万科现有企业资源等进行了深入研究。
在此基础上，融合万科“客户是我们永远的伙伴”的企业核心价值观，万科从原有的地产、物业品牌概念中提炼出“以您的生活为本”作为企业品牌的核心理念。
“在当今消费者的心目中，住宅不仅是遮风避雨的场所，或是与亲戚好友欢聚的乐园，它更是一个充满生活情趣、能让他们尽情展现自我的理想生活空间。”基于这样的懂得、尊重和认同，万科提出“万科提供一个展现自我的理想生活”的品牌主张，并进而推出“建筑无限生活”的品牌口号。
近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。20世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其他反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。
而对于企业而言，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。
随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化使得主流产品的功能也日渐同质。
与此同时，房改政策的落实和生活水平提高，消费者对住宅的消费意识和经验也水涨船高，对房地产产品功能之上的附加值有了新的追求。房子不再仅是一个遮风避雨的场所，还是一种生活方式；买房子不仅仅是买一个建筑物，还是买一种环境和服务。出于对交易安全的保障、对物业保值增值的期望，消费者发出对物业品牌乃至开发商品牌的呼声，将越来越高昂。
独特的品牌个性，可以房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强大的品牌诉求点。进行大规模开发的地产商如果具有高知名度和偏好度的品牌，自然能够降低项目推广成本，利于项目销售。
虽然规模化经营和竞争层面的提升为房地产企业品牌建设创造了良好的契机，但另一面，中国房地产开发市场还是初级阶段，消费者的品牌意识还没有完全形成。他们更加关注项目，毕竟，他们的基本居住需求及在此基础上加以改善的需求尚未得到充分满足。最吸引他们的，是住宅的功能。
另一方面，在消费者头脑中，发展商不存在明显的品牌差异。他们对开发商的印象，基本上都来自于他们居住楼盘的体验，舆论报道甚至是发展商的名字联想，对发展商品牌的认知非常模糊。除了少数几个以公司品牌纳入项目名称的楼盘外，大多数消费者目前还不能完全把楼盘名称与其开发商相联结起来。
为什么？主要有这样几点：
首先，国内开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，没有建立有效的品牌管理架构及体制。大多数房地产商只注重具体项目的宣传，借助传统的营销手段名噪一时，却难以维持长期的品牌效应和领先地位。
其次，少数知名度高、有实力的发展商，尽管具备发展企业品牌的意识，却缺乏清晰的品牌内涵和完整的品牌策略，也不具备整合运用各种传播手段来统一进行品牌推广的能力，在消费者心目中的形象定位也模糊不清。
第三，房地产开发具有明显的地域特征，不同的地区，从地理气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、社会构成都有相对明显的区分。这样的情况下，开发商各房地产项目之间，项目与开发商之间的品牌形象连接往往容易脱节。
顺应市场和行业的发展趋势，房地产企业之间的竞争从产品力层面上升到形象力层面，将成为必然。
万科1988年进入房地产开发领域。可以说，经过十几年的发展，万科已经创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。
但是，品牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，才逐渐真正体会到品牌的价值：通过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。
2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行的调研结果显示，与其他发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替企业品牌的现象。
调研结果告诉我们，万科的目标消费者应是这样的人群：他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。
消费者对理想生活环境的表述，其实是他们对理想生活的描述。这一描述，与万科所倡导的健康丰盛人生不谋而合。但客户的品牌体验与我们的客户理念并没有一拍即合—万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。
可见，万科的品牌塑造还存在不足：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；消费者对万科品牌的理解也容易停留在表面的产品、服务等功能层面。
通过品牌整合，我们终于得以更加深入地了解了消费者的内心需求：房子不仅是人性和温情的组合，它还必须体现“我”和“我所追求的生活”。迎合消费者这一消费心理发展趋势，我们把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。
结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，我们概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将从懂得消费者的生活开始，让消费者真切地体会到万科提供的展现自我的理想生活。
建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科相信，每个人都有不同的追求、品位、喜好、生活方式等。万科需要了解每个住户的个性，才可以从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。
生命在高处
2003年5月22日，我成功登顶珠穆朗玛峰。
从海拔8 844。43米的高度俯瞰能看到什么？其实，登顶那天云雾弥漫，能见度很低，还下着雪，什么都看不到。
曾有朋友问：“你到山顶的一瞬间是什么感觉？”
当时几乎没有任何感觉。8 000米以上属于极度缺氧环境，是生命的禁区，按照高山医学判定，人在此时的智商相当于6岁小孩。一般人都认为在这个高度人肯定有恐惧感和危险感。实际上，这两种感觉都没有。虽然在这种极度危险的情况下随时都有可能滑坠，但由于头脑迟钝，人却不感到害怕。体力消耗殆尽之时，人近乎于机械。
到达山顶之时只能做两件事：一是要照相，摆出站在珠峰顶上的姿势证明登顶。这在登山行话中叫“取证”。比如两个人登到山顶，可以互相以照片为证。看看位置和周边的地形，然后拍下“证明”。另一件事是展旗。登顶，国旗必须要展示出来。有些遗憾的是，我还带了一面万科的旗，但在山顶刚把万科的旗掏出来，向导就催促快下山，并不给我照相的机会。
登顶的整个过程中，我都没有太激动的感觉，并没有如同人们想像的那样热泪盈眶。然而在成都召开新闻发布会之前，公司放了中央电视台拍的20分钟短片，播放到第一小组登顶展旗的镜头时，音乐一起，我的眼睛猛然湿润了。
不同场合，总有人提出这样的问题：“你登珠峰的做法令人佩服，但作为上市公司的董事长，这样的做法对股东负责吗？”
此问题的假设前提是，作为一个上市公司的董事长不应该冒风险去登山，否则就是对投资者不负责任。如果按此逻辑，我岂止是对股东不负责任？对家庭也不负责任啊！我的太太替我担惊受怕，孩子也可能失去父亲。对父母更是不负责任，对亲朋好友也很不负责任。我认为，不能因为是上市公司的董事长就没有个人生活，就不能从事一些带有冒险性的运动。
为了确实对股东负责，我一直把握三条原则：
第一，作为一个董事长，我是不是合乎这个职位的要求，是不是具有担任这个职务的能力？至少到现在为止，我可以说自己是合格的，有能力的，也是基本胜任的。
第二，是否尽职尽责？有的人有能力，但不一定尽职尽责去工作。根据万科这么多年的经营状态，我可以问心无愧地说，自己是尽职尽责的。
第三，作为上市公司，有很多股东对万科投资，但作为董事长不能就因此而丧失个人生活。
话虽这样说，但我也一直在考虑如何规避投资者的风险，答案就是尽可能增加透明度。尽管登山是我的个人生活，但由于这项运动的风险性，我的行为仍可能会影响公司股票的行情，所以，我的行为应尽量透明，让股东知道这些情况。广大中小股东在我登山之前了解了情况，就可以做出判断：一种认为王石登山可能遇难，应该在他登山之前把万科的股票卖掉；另一种判断是，即使万科董事长遇难，公司也会正常运转，否则他不会去登山，这正说明公司运行良好。
有许多人说：“王石真不简单，52岁还能登珠峰。”
他们把“不简单”主要界定在我的年龄上，因为在此之前登顶的中国人，包括比较适应登高山的藏族同胞在内，最大的年龄是45岁，而且是专业登山队员。我50多岁去登山，又是一位企业家，人家会觉得是为引起某种轰动效应而搞表演，因而怀疑我能否登上去。为什么我认为52岁登顶珠峰不是问题，但一般人感觉是个问题呢？是因为人们往往认为“人过半百万事休”，而我的做法不符合这种传统。
为什么对�
