王石:道路与梦想-第37章

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“铁打的衙门流水的官”
1999年2月，万科进行了集团最高领导层的调整，我辞去了总经理的职务；2000年伊始，集团再次对地区公司的经理人员进行调动。集团对北京、上海、深圳等地公司的第一把手进行调动，引起了公司内外的关注。这一调整是自1999年集团高层人员调整的延续，目的是通过人力资源的重新配置，来强化集团的整体的业务拓展能力和核心竞争力。
可以说，随着企业战略调整的顺利完成，万科已经走上一条规模发展的高速轨道。那么，如何在全国范围内，让总部和一线形成协调一致的关系？如何让发展迅猛的地区公司，更好地完成“万科化”进程？如何保证在全国范围内，让万科的品牌效应更为彰显出应有的价值，并在统一平台上实现万科集团内的资源共享？
房地产产品的特性之一，就是地区性差异。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区性差异。而作为全国化拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，是集团组织制度建设的重要举措。
林少洲辞去北京万科总经理职务后，媒体十分关注，纷纷进行追踪报道，并有许多猜测和传闻。可以说，林少洲在1992年到万科，是万科自己培养的职业经理。具有出色能力的职业经理选择离开来拓展个人的发展空间，这是积极的事。媒体对这件事的关注，实际上对万科管理的透明度，以及人力资源的储备调配，是一个很好的检验和促进。
我感到欣慰的是，北京、上海和深圳公司并没有因为第一把手的调整而影响正常运作。在2000年1月28号举行的集团一季度例会上，我们看到，大幅度的人力资源重新配置，给万科带来了新的气象。
从瀛海威的张树新，到微软的吴士宏，再到华远的任志强，他们的去职都被媒体予以相当的关注。可以说，这正证明了职业经理对于社会的影响力。媒介关注“人”的流动，实际上是对职业经理的一种肯定，它们的报道，对形成一种肯定人力资源重新配置的社会氛围，是有相当的正面作用的。职业经理人事变动报道的增多，也反映了职业经理队伍的不断壮大，反映了他们对社会的影响力在逐渐加大。
在计划经济时代，人才是很难自由流动的。现在关于人事变动报道的增多，最根本的还是因为现在的职业经理们，比过去有了更多的自由选择。而且，只有当人才有了自主的选择权，能够按照自己的意愿流动，才有可能实现职业经理的市场化。
在过往“下海”的潮流中，不外乎两种选择，要么自己做老板，要么做职业经理。而现实中能干的人往往是“宁为鸡头，不为凤尾”，选择做老板的路线。然而，这也是新兴企业做不大的原因之一。
我自1983年从广州到深圳来创业，心态上却甘愿做打工一族，按现在的说法就是“职业经理”。培养职业经理的目的，就是为了一个共同的事业而努力。我们这批人是很不容易才走到一起、走到今天的，大家齐心协力，可以做更多事情。
个人创业，往往要充分张扬个性，才有可能成功。但是作为一名职业经理，就要服从企业的统筹安排，要淡化与集团整体发展不太协调的东西。
从制度经济学的角度来看，集团公司存在的价值，就在于它的规模优势，即能够最大化地集聚和利用企业发展所需的各种资源。以万科为例，在集团内部，各部门、各单位之间的资源（包括信息、品牌等等）能够得到充分的交流和共享，既分享经验，也分享教训，从而最大限度地发挥万科作为一个集团公司的规模优势。
相对而言，今天的万科更强调共性的东西，强调大家共同遵守一个游戏规则。这也意味着，万科提倡个性的张扬，但作为一名职业经理，也需要将集体特质同个人特质保持一定平衡。
我反复强调的是，万科的职业经理调配没有结束，恰恰相反，在世纪之交发生的一些变化仅仅是一个开端。从1999年开始，“职业经理”这个词出现的频率突然高了起来，尤其是一些以前并不真正认同这一说法的高层管理人员，现在也自觉不自觉地把“职业经理”挂在了嘴边。可以说，这一观念悄悄地纳入了万科的规范语言，这让我兴奋。
对“人”的关注是万科一以贯之的企业精神。相对“人事调整”这一说法，我更愿意称之为“人力资源的重新配置”。我们置身市场经济的环境中，必须遵守市场规律来调配资源，人力资源也不例外。通过这次调整，给出了一个重要的信号：调整是正常的，也是必然的。从“救火”到正常调配，这是万科的职业经理建设走向专业化、制度化的一个标志，说明万科的理性力量在成长。
人力资源的重新配置背后，是更为深刻和内在的企业发展战略的调整。21世纪的头5年，对万科来说，是关键的5年。我们制定了一个从2000年到2004年的集团规划，这也是我们制定的第一个“五年计划”。从以往的每年低头忙于业务操作，到可以放眼规划未来5年的工作，这是一个质的进步。
不拘一格　梦幻组合
经过这些年不懈努力，万科的职业经理队伍已经形成。这支队伍的专业素质和才干、在互相协作中表现出的默契与大度，在公司的发展中起着重要的作用。
郁亮，江南的北大才子，进入万科做过董秘、负责股权投资、接手财务，但就没有直接负责过一个地产项目。2000年，万科已经是一家专业的房地产企业，大姚移民澳大利亚，郁亮任万科集团总经理。许多人奇怪，怎么任命郁亮接替这个位置？我觉得，从万科集团层面，第一把手懂地产业务固然重要，但更重要的却是对万科企业文化的理解力，创新、学习能力以及人际关系的包容、协调社会资源的能力。
在万科的团队内，突破能力强的高级主管有两种类型：第一种能胜任负责的业务，但会留下隐患或后遗症，还有一种，胜任而不留任何后遗症，郁亮属于后者。
丁福源，在1990年经时任人事主管的徐刚引荐加入万科，最早担任公司的人事主管，现任监事会召集人、集团党委书记。在他加入公司相当长的一段时间内，我认为老共青团出身的丁福源，思想偏于保守，但却尊敬其作为一位优秀的党务工作者所具有的光明磊落、不计私利的为人。由于他善于协调公司内部的矛盾，也总是带着一副和气生财的笑脸，故被集团内部员工亲切地称为“大佬”；然而，在监察工作中，他却始终刚直不阿，疾恶如仇，仿佛换了个人。时间长了，“大佬”保持着老共青团的优良传统，也不断地被“万科化”，我也逐渐同“大佬”配合得默契了很多。由于他曾在上山下乡期间前往海南岛任电影放映员，他还保持着摄影嗜好，兼任万科摄影协会主席，2005年，更加入中国摄影家协会，为他的个人爱好做了一个精彩的注脚。
丁长峰，第三任《万科》周刊主编，带着北大学生天降英才的傲气，思维敏捷、分析归纳能力出色，作为一位行事强势的年轻主编，并不善于处理人际关系。经过考虑，他被派到东北公司“摔打”，行事方式也随着工作的深入逐渐成熟。而后，他被调动到上海挑起大梁，更升任集团副总经理。
以前出差上海，同上海老总的交流仅限于谈业务，丁长峰却不仅延续着喜欢古典音乐的旧日情怀，更在业务之余磨炼着自己多样的触角，“老板，新开了家ZIN餐厅，环境营造出色，餐厅旁营造了一条城市中的山谷，水景和绿化搭配得很有特色，意大利腌肉比萨也很不错。”长峰介绍的晚餐地点大都有烛光点缀，很有些怀旧的情调。在万科假日风景项目内，更有长峰邀请青年雕塑家米丘做的“飘一代”系列城市雕塑，这是万科社区景观雕塑设计的突破，也同长峰喜交文化时尚圈的朋友无不关系。
莫军，1991年从清华建筑学专业毕业就加入万科，曾经是姚牧民的干将之一，3年之后出任房地产本部设计部经理。1998年受命海神置业总经理，将一座设计51层、已经出地面3层的写字楼改造成超高层住宅。1999年接任深圳万科房地产公司经理，2000年任万科集团副总经理，可以说，在他的成长路上，是一步一个脚印。
前往美国、日本、德国进行的3次业务考察中，我同莫军接触多了起来。在德国一家庄园餐馆吃晚餐时，我请莫军将餐馆的建筑形式做一个速写，他出去10分钟，回来掏出笔，在摊开的纸餐巾上“唰唰”地完成了一幅漂亮的素描。莫军思维缜密，是个唯美主义者，话不多，“不爽”时往往没有一句话，多少有点艺术家的敏感，在同级关系的处理上也难免不大合群。2003年，他请辞离开，我一面表示同意，一面留下了“话”：预言他将在一年后归队。果然，不出一年，莫军约我共进晚餐。我的预言果然没错，他再次返回集团继续任集团副总经理职务。万科培养了10年的职业经理，已经很难适应另外一种企业文化。
解冻，毕业于东南大学无线电微波技术专业，却阴差阳错进入万科从事人力资源工作，典型的所学非所用，但却始终如一热爱“人”的工作。他思维缜密，也有非常强的个性。他所主管的人力资源部门一直保持着创新的势头，人力资源部门总结的万科人力资源管理的经验也成为北大光华管理学院、长江商学院的MBA教案。2004年，他更接受了新的挑战，兼管客户服务中心，并冲到武汉城市花园第一线，处理棘手的武汉垃圾场事件，经受了市场严峻的洗礼后，同年被提升为集团副总经理。
张纪文，另外一位清华建筑专业的高才生。2001年加入万科前先后供职于数家专业设计院，拥有丰富的设计经验，空降到万科第二年，他被委任为集团设计总监，第三年被任命为集团副总经理，负责推行住宅产业化工作。此前，万科建筑研究中心已经进行了数年住宅产业化的基础准备工作，纪文接手后，便在2004年于集团上下进行强行的产业化观念和外挂件标准化推广，显示出他组织推广方面的强势。聊天中，我得知他曾在少年时是射击运动员，15岁便作为少年大学生进入清华，同莫军同龄却是学长。
在万科，部下向我汇报业务专题时，一般都会发怵，因为往往不知道我会提出什么古灵精怪的问题。然而，纪文却是个例外，无论我提什么样的问题，他都能一一化解。显然，纪文不仅仅具有优秀的专业能力，还具有出色的语言表达能力和精细练达的一面。
肖莉，现任集团董事，集团董事会办公室主任，曾在日本三菱商社深圳办事处做职员，1993年，在同万科旗下的影视公司洽谈业务中展现出出色的工作能力和敬业精神。恰逢万科正在物色受过跨国公司训练的职业经理人，便同肖莉进行约谈，几次约谈后，她同意1994年5月加入公司。然而，1994年的君安事件，却使万科处在动荡的风口浪尖。
我问肖莉：“万科出现这样的局面，你还肯来吗？”
她笑着回答：“来啊，我对万科有信心，不会因为这样的事情动摇我的信心。”但，肖莉到了万科后，经历了两年艰难的适应期。毕竟，成熟的跨国企业工作环境及要求同一家迅速增长，又充满风险的中国新型企业环境具有很大的差别。适应期间，三菱仍想招回肖莉前往东莞独当一面。肖莉再三考虑提出辞职。我委婉地对她表示：“现在还没有人手接替，半年之后再考虑一下可以么？”就这样拖了半年，三菱方面的职位机会被拖“黄”了。我认为：两年是企业适应的危险期，只要过了，就会安心下来。而肖莉在负责总经理办公室和董事会办公室的过程中，都一直被认为是认真细致的楷模。
徐洪舸，毕业于东南大学建筑学专业，比莫军晚三年加入万科，其经历类似于莫军，只是没有到外地工作的经历。可以说，凡在姚牧民手下工作的男性建筑师，大都有苗条的身材横向发展、体重猛增的态势。这据说是连熬通宵外加夜宵的结果，自然，小徐也不例外。在他接手莫军任深圳公司总经理时，给我留下沉静和热爱足球的印象，是否能担当重任？还要试试看！
自2001年以来，小徐显示出出色的管理才能，无论在技术专业还是在业务拓展方面，都显示出万科第二代职业经理人的成熟。2005年，他升任集团副总经理。
周卫军，鞍山汉子，1993年加入万科东源（合资企业）伊始就泡在鞍山东源大厦的工地，亲自钻进每根挖孔桩底检查质量。然而，恰逢宏观调控，在市场一片萧条的情况下，股东不愿意追加投资，