王石:道路与梦想-第35章
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由，既然社会上有那么多诱惑，去闯荡几年也没什么不好。锻炼几年，知道了自己的长短，那时，再回万科。
但我担心冯佳的习惯流动性，在一个企业不会超过一年，“你答应我去宏华，无论发生什么情况，你都要坚持做3年，否则就成了习惯性流产。”
冯佳去了宏华不久，宏华出现经营问题，上市被搁浅，很多银行贷款无法偿还。冯佳没有成为上市公司老总，却变成了被债权人追讨的经理人。这次，冯佳在宏华泡了整整3年，用他的话，已经成了出席法庭的被告专家。
我再次邀请冯佳回万科，冯佳应诺，却声明：只做3年，3年之后还会离开去个人创业。万科的管理层，还有身边的朋友，大都不理解我为什么对朝秦暮楚的冯秀才这么容忍。
为什么？
冯佳自1988年进入万科，在我身边扮演着幕僚长的角色，其特点是逆向思维，在决策看好的项目上，他唱反调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，让你想起雪莱《西风颂》“冬天到了，春天还会远吗？”的诗句。我需要冯佳。
这次回来，他仍负责企业策划部。没过多久，兼任国企的董事长。三年一晃。冯佳笑着表示，是离开万科，自己创业的时候了。
“想好做什么了吗？”
“还是国企地产策划的业务。”
“那为什么不继续在国企做呢？”
“国企是万科的，我要做自己能掌控的公司。”
“啊，自己完全说了算。你把国企带走不就行了，何必重新来过呢？”
冯佳一愣：“鲁东勇走的时候你都没有卖给他，为什么肯卖给我呢？”
“呐，东勇的一些做法我不认可，将国企交给他，我不放心。你要走，就把国企带走吧。国企值多少钱，你最清楚。按账面净资产1 400万元，怎么样？”
“我没有钱啊。”
“我知道你没有钱。你要有钱就不正常了。国企不是每年都盈利吗？一年400万利润，3年就可以还清了。当然了，你总得付点定金吧。钱没付清之前，国企的股份质押在万科，怎么样？”
冯佳的前任鲁东勇（原辽宁省歌剧院编剧）1992年参加万科，曾任郑凯南助手，很快显露锋芒，被委任国企董事长兼总经理。略显谢顶、精力充沛、个子不高却敦实（让人联想到拿破仑）、好为人师、极具煽动性的鲁东勇很快在北京、上海建立了分公司；同时，配合集团跨地域扩张战略，负责东北业务的开拓，先后创建了鞍山、沈阳、大连三地公司，开展房地产、股权投资及企业兼并业务。
进入1995年，鲁东勇任董事长的沈阳万众公司（万科控股的合资企业）突然宣布兼并物流行业的锦州港企业，同万科“多元化向专业化转化”的原则相背离。此时，专责股权投资业务的郁亮正在想方设法卖掉手中的32家企业股份。地方诸侯同总部矛盾激化。作为万众大股东的代表，我参加了锦州港股份企业的成立大会，热情展望港口的美好前景，但内部明确要求：万众尽快脱手锦州港的控股权。
万众股权投资的大连北大车行企业上市，鲁东勇和其助手罗盟通过有意识搜集的个人股套现，一夜之间成为千万富翁。在股权投资业务中，被投资的改制企业一般都有一定比例的个人股，万科并没有明文不允许管理层在投资过程中购买个人股，但如此的做法显然同万科倡导的职业操守相背。股份套现了，也是走人的时候了。离开前，鲁推荐明成海接任东北公司老总，同时提出将国企卖给他。我接受明成海为负责东北的总经理，但拒绝将国企卖给准备移民澳大利亚的鲁东勇。
很简单，我看重的，一个，是职业素养，一个，就是能力。
将企业和个人置身市场经济的大环境里，进行优化组合，是知识经济时代的每个行业都要面对的，传统行业更要如此。而如果人们远离了市场的水域，也会渐渐被市场远离。
1998年6月，在香港跑马地马会网球场。网球场上的对手正是从新加坡专程赶来的陈宇光。
一个小时下来，我已经气喘吁吁，网球场上我不是陈宇光的对手。
这次约陈宇光来香港的目的，就是要说服他返回大陆。自1996年陈宇光出国后不久，他的二弟陈宇安也辗转出国，滞留在外至今。老大先到新加坡，之后转居北美加拿大，老二安身美国。期间同陈老大曾有两次碰面：一次在香港，一次在新加坡。我一再劝说他回国，但他始终解不开心中的障碍，一直下不了决心。这是第三次劝说，我暗想：一定要把陈老大带回去。
球场休息。宇光对我微笑，“呵呵，你这球技没有进步哇。”
陈宇光80年代初下海，除了赚钱、推销产品的创意和爱好网球，没有其他嗜好。打网球的爱好甚至在一定意义上推动他修建了海南岛第一座室内网球场。流浪海外的这些日子，他用来消遣时间的方式就是打网球。
我擦着汗，告诉陈宇光：“现在兴趣在登山，很少打网球了。去年去了趟西藏，回来后就开始接受登山训练、学习滑翔伞和滑雪，现在玩刺激的。”
“有那么多的时间？谁帮你打理万科？”陈宇光好奇地问。
“明年就辞去总经理职务，让年轻人去做。哎，新能源方面，你怎么打算？”
陈老大告诉我，正在同华润的合资公司就转让4 000万新能源股票谈判。顺利的话，会将套现的资金投入到成都熊猫城项目。
陈宇光离开内地前，公司在新能源债务重组中，将海口万国商业城的半截工程转给了农行信托系统的银团抵债，而成都的熊猫城项目则签给海外一家投资公司，这家公司现在由陈宇光控股。陈宇光把成都熊猫城项目作为自己非要实现的神圣使命，这几年在海外惟一做的就是为熊猫城筹措资金。项目在内地，人却在海外晃悠，哪个基金能对你投信任票？放弃对新能源的控股权，将套现的资金用于熊猫城项目不失为一个好的选择。
“你套现了现金，不回成都怎么操作？”
“是啊，我也在考虑。”
“如今国内市场发展非常快，新人一拨一拨地冒头，再不回去，你就要被淘汰了。”
“我回加拿大认真考虑一下。”
“这一步迟早要迈出去。这样，今晚我陪着你过罗湖口岸，你平安到深圳就马上返回香港，这样再回国就有数了。怎么样？”
晚上8点，我和陈老大乘上去上水的火车。
随着火车进站罗湖口岸，我从座位起身，望着面带紧张的陈宇光，笑着鼓励说：“你就跟在我的后面，没有问题。”
实际上，我的心一样跳得厉害。我并不清楚陈宇光的名字是否在中国边检的黑名单上。
走到站台上，陈宇光犹豫了：“不行，我心里不塌实。对不起，王石，我没做好准备。”
……
曾有一种说法：蹲过监牢的男人人生才完整。对陈宇光和陈宇安来说，这是屁话。本来作为改革的先锋，创造了中国内地第一家民营上市公司的兄弟，却因为冤屈而蹲监近两年，造成了人格的扭曲，原本富有生气的人生也变得残缺。最可叹的是陈家老二宇安，滞留美国后，他不断更换居住地点和更换电话号码，每次通话时间也不超过1分钟……他怀疑有人在跟踪。医学上讲，这是强迫性臆想被迫害症。
职业经理与新兴企业
继1998年“职业经理年”“专业追求，永无止境”的主题之后，1999年，公司再次提出“团队精神年”，意在“配合默契，梦幻组合”。2000年，公司再续提出“职业精神年”，意在“心存梦想，创新更和谐；以人为尊，与环境共生”，继续强调职业精神的重要性！
所谓主题年，是我自1995年开始提出来并要求公司逐年实施的一项管理举措。到2005年，主题年已经延续了11年，成为了万科每年的必修课：在纷繁复杂的经营管理中，找出万科最需解决的问题，并用主题年的形式表达出来，去杂取精，将公司的管理重点通过潜移默化的方式传递给公司的全体员工。
对于万科而言，在创业阶段解决产权、确定主业等基础性问题逐步解决之后，公司开始进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。“职业经理年”的提出并不仅仅是人力资源的概念，其意义在于：公司希望以此为契机，通过观念的更新和技能的培养来推动整个公司的经营能力和管理能力提高。
从更为广阔的层面说，职业经理与新兴企业在中国的经济转型期同时形成，互为促进。职业经理在新兴企业迅速崛起的过程中产生，新兴企业则在职业经理操作下推动新型机制建立、倡导市场经济理念、实现经营的专业化和管理的规范化。
万科认为，具有卓越专业素质的职业经理堪称新兴企业的稀缺资源。公司在确定主要业务发展方向之后，正是通过积极不懈的致力于推动该项业务的专业化进程，才可以在多变的市场形势下，通过发挥专业及规模优势，树立强劲的市场形象，并聚集了一批富有激情和理想、有专业知识、不断追求卓越的人才，形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的公司氛围。
万科自成立以来，一直致力于建设以职业经理人为主体的人力资源管理体系。万科以前管理队伍的培养往往以实战训练为主—“实战型干部”，如姚牧民和陈之平等，1993年以后管理队伍的培养以学院型培训为主—“学院型干部”，如郁亮、郭钧、丁长峰、莫军、林少洲、肖莉等。
我认为：建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系，“职业”概念即“以此为生，精于此道”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。
万科的职业经理人工作理念是：
一、工作观念
1。 勇于承担工作责任，有进取意识。
2。 集团利益至上，具有全局观念。
3。 以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。
4。 接纳差异，用人所长。
5。 善待客户，一切从市场出发。
6。 尊重规范，不断改进。
7。 具开放心态，善于整合资源，善于创新突破，有能力解决问题。
8。 思维严谨，具敏感度，工作计划性强。
二、管理技能
1。 善于激励，有号召力。
2。 营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。
3。 有效授权，控制得当。
4。 培养下属成长，鼓励别人学习。
5。 科学决策。
三、专业技能
1。 精通本行业专业技能。
2。 出色的实践能力。
3。 系统的理解能力。
4。 基于专业性的创造力。
举个郑凯南的例子。曾有一度，万科旗下的文化公司因产品定位方面的失误，拍摄《兰陵王》时曾造成1 000多万的亏损，但作为万科文化公司的负责人，郑凯南表现出了强韧和优秀的管理能力及专业技能。她不仅在公司没有追加投资的情况下独力承担了巨大的风险，更为文化公司打开了更为多样的局面。可以说，在她身上，就可以看出一位万科职业经理人的素养和追求。
万科公司对职业经理人的选择、使用是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则，准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与当事者利益（工资、奖金等）挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。
另外，根据职业经理级别及所担负职责的不同，在公司以“职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式中，公司也将根据计划授权体系给予相应程度的授权：如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅是考虑企业经营管理的需要，也表示公司重视职业经理的态度；更为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间。
为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，万科公司给后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，对选定的职业经理普遍委以重任，为职业经理设立更高的目标，帮助他们逐步提高自己。
职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的关系。公司推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高。高职位和高回报高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。高风险和高回报共同满足�
