王石:道路与梦想-第32章
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3：15分赶到麒麟山庄的时候，座谈会已经开始。
我推门进去。
会场30多人的目光聚了过来。刚好3天前剃了光头，在西装和白领衬衫衬托下，显得格外扎眼。
“哦，这是万科企业的董事长王石，坐吧，已经开始了。”主持会议的厉有为示意我坐下。汇报席一侧挤坐进去，左侧王殿甫、右侧马恭元。对面是朱基、省委书记谢飞、省长卢瑞华、市委书记厉有为、工作人员。
王殿甫在侃侃而谈：“赛格电子集团成立的时候国家投资3 000元，经过10年的经营形成了3个亿的净资产，增值了10倍；控股投资的规模却达到103亿……”
“你再说一遍，我没听懂。”朱基副总理插话。
我瞥了王殿甫一眼，心想：坏了，殿甫被总理抓住了破绽。
赛格的董事长没有觉察到：“我们只有3亿的净资产却控制着103亿的资产规模。”
“那你的负债率多高？为什么出现亚洲金融危机？企业负债过高是一个原因，南韩的大业就是高负债经营，市场发生变化，紧绷的资金链条就断了。”总理口气缓和了一些，“中央很担心国营大企业的高负债问题，考虑负债过高的国企是否债转股。”
总理说：“这样不行啊，资金链条一旦紧张起来，整个企业就完了。”
殿甫卡壳了。
轮到我了。我清清嗓子，还没掏出图表，主持会议的深圳市委书记却说：“王志荣，你汇报深科技的出口吧。”
哎呀，惩罚迟到，没有发言机会了。错过了表现机会，只好乖乖当听众。
王志荣预期1998年电脑磁头出口增长：“朱总理，1998年，深科技产品出口计划增长一倍。”
坐对面的朱总理眼睛一亮：“说说，用什么方法能出口增长一倍。”
王志荣的声调和缓，不卑不亢：“主要通过降低成本，提高管理效率。”
总理单刀直入：“降低多少成本呢？”
沉吟，“降低20％~30％吧。”
“那不行啊，就算你降低成本30％还不行啊，泰国、马来西亚货币贬值了40~50％，原来出口一块钱的东西只卖0。5~0。6元，中国坚持货币不贬值，你降低成本30％，价格只能降到0。7元，怎么可以出口增长一倍呢？”
不容辩驳的反问。会议气氛略显紧张。总理只是三言两语就“PK”了两家深圳有影响力的企业。
厉有为冲我的位置示意了一下：“小王，你说说吧。”
我已经觉得没有发言机会，嗨，这一下，精神劲来了！
先介绍万科是做什么的，发言还没一分钟，总理显得有些不耐烦：“就说你盖了多少房子，卖了多少房子吧。”
“我的汇报，既不讲盖房子，也不谈卖房子。”
“那你谈什么呢？”
“谈谈分税制前后对企业的影响。”
说到分税制，总理的眼睛又一亮。
掏出第一张图表：“这张表反映万科1992~1997年的经营规模变化。1993年6月开始宏观调控，万科的经营规模从1995年开始收缩，增长线下降，到了1996年、1997年又呈上升趋势。”
总理没有言语。
展示第二张图表：“这是1992~1997年的利润图表，增长曲线在1995年的位置上下滑，到1996年、1997年恢复上升趋势，同营业规模变化是同步的。”
总理仍没有吭气。
举起第三张图表：“这是1992~1997年的交税图形变化。一条直直的斜线，也就是说，在1995年经营规模、利润下降的这一年，交税没有随着下降而是持续上升。”
“为什么呢？”总理好奇。
“分税制。”
“哈哈哈，”朱总理爽朗地笑了，“分税制还制止了企业的偷税漏税。”
“万科是上市公司，合法经营，不允许偷税漏税；再说，也没有必要偷税漏税。”
“那为什么会多交税呢？”
“很简单，分税制之前，中央政府和地方政府的税务是承包制。地方政府同企业也是承包关系。比如，万科到上海投资，同税务局签订承包合同，这是一个基数，每年一个增长比率，万科上海签订的合同是按每年20％递增，同实际每年盈亏没有关系。启动分税制，同政府的承包合同作废，虽然1995年规模缩小、利润下降，税收的基数大了，所以交税的总额依旧增长。”
朱总理舒心地笑了。
“虽然企业交税增加了，我举双手赞成分税制。我们大一统的国家，习惯一大二公、一平二调，向来不承认地方利益。通过税制改革，第一次从税法上明确了中央和地方是不同的利益主体。换句话说，中央和地方的关系都不明确，哪来的企业和政府的明确关系呢？可以说，分税制不仅仅是税收制度的改革，也是政治体制的改革。”
没待总理开口，掏出第四张图表解释：“这是一张1992~1997年的税后利润同历年交税的比较图表，你们看，1992年的时候，交税才16％，因为在特区享受各种税收优惠待遇，随着跨出特区投资，税收比例逐渐增加，1997年的比例增加到56％。”这张图表的描述方法有点取巧，一般利润只同所得税比较，我是把营业税、增值税全叠加上去，比例明显加大，会给听讲人深刻印象。
“小王啊，”省委书记发话了，潮州普通话，“企业的税负怎么这么高呀。”
刚准备开口解释，朱总理接上话茬：“小王是把营业税、所得税全加上去了。”
我不免心里有些得意，总理一眼看出图表的名堂。能被自己欣赏的人理解是很愉快的事情。
会场的气氛轻松了起来。
10分钟早过去了。我望望厉书记，没有叫停的示意。
索性放胆谈起来：“我谈谈对房地产行业前景的几点不同看法。如何刺激明年的内需消费，经济理论界认为钢铁、汽车都不行，只有住宅，提出了‘把住宅当作刺激内需的支柱产业来发展’。
我认为，2~3年内，住宅行业成不了支柱产业，理由有四：第一、房地产市场的发展还不完善，住宅中商品房的比重仅占30％多，60％以上还是各级政府的福利房；第二、住宅产业是个资金密集的行业，而目前中国的房地产投资算做固定资产投资，受到严格的限制，融资困难；第三、支柱产业应该有领头企业，而内地房地产行业中还没有规模企业；第四、根据外国的经验，住宅属于高档商品，信贷按揭起关键作用，但我们的额度管理仍然限制得很死。”
朱总理沉吟。
我继续发挥：“万科就是奉公守法的发展商。1992年底，房地产正火热，我提出‘超过25％的利润不做’，其意是赚取公平利润。1993年上半年建材价格翻番，万科面临经营困境，6月份的宏观调控，三大建材价格迅速降了下来，万科出现转机。1993~1997年，万科的住宅开发规模以平均70％的速度上升。对于宏观调控，万科100％举手赞成。至今为止，我还没听到第二位企业家说‘赞成宏观调控’。”
朱总理：“绝无仅有！”
这句话使我荡气回肠。
“不知道朱总理怎么看住宅市场？”
片刻沉默，总理反问：“如果取消福利房分配制，房地产行业能成为支柱产业吗？”
“不能。”
“如果金融市场开放，房地产行业还不能成为支柱产业吗？”
“不能。”
“消费信贷放开，还不行？”
感觉到总理如此认真，字斟句酌：“两年内不行。”
“我两年内一定要把住宅行业促成支柱产业。”总理斩钉截铁。
“既然总理说行，就一定能行。”
全场笑声。
“哎，你是房地产专家呀。我聘请你为我的房地产顾问。不过，是没有工资的顾问哦。”
我当场脸涨得通红，一点没有思想准备，说话有点结巴：“您不……给我发……工资，我也感到非常荣幸！”
一旁的王殿甫冲着我使眼神，递悄悄话：“要进中南海了。”
“我们就是要高价收买有建设性的不同意见。你们还有谁汇报？……”
接下来的汇报会轻松多了。
聘请顾问的事，我以为只是说说，尽管美滋滋了一个星期。
过了两个月，建设部、国务院住房办、国家体改委、土地总局等国务院有关部门来人，约我去北京参加有关内部小范围研讨会。
活跃了两个月，感觉到北京是个政治中心，利益团体的平衡中心。我对住宅行业的看法并不特别新鲜，只是一些专家没有机会或勇气在朱基总理面前陈述，而我尽管讲了些不同意见，但一旦陷进旋涡，说不定得罪了谁还浑然不知。
想到这，还是老老实实做自己的企业家吧。
1998年4月，人行发布《关于加大住房信贷投入，支持住房建设与消费的通知》（银发【1998】169号文），标志着“适度从紧的货币政策”终于向住宅产业网开一面。
1998年7月，国务院发布《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，明确提出“停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化；建立和完善以经济适用住房为主的多层次城镇住房供应体系；发展住房金融，培育和规范住房交易市场”的深化城镇住房制度改革的目标。沿袭了约40年的住房实物分配制度终止，是我国房改最具突破性意义的一步。
随着一系列政策的实施，房地产行业逐步从1993年的低谷走向了新的发展时期。
选“C”是因为靠着廊道
随着公司规模的拓展，公司的人员培训，也开始面临越来越多的压力。人员知识结构需要补充，新职员入司或者入行时间短，进入城市地域性强……一系列关于培训的问题也越来越多地摆上我的案头。
房地产在内地还是一个新兴行业。所谓新兴行业是指发展时间短，增长潜力巨大，但市场不规范，参与竞争企业不成熟的行业。相对家电市场，房地产发展商之间的竞争还是专业性和非专业性之间的竞争，而不是专业性与专业性之间的竞争。在这样的过渡阶段中，非专业性的企业如果不能尽快成熟，将必然被淘汰，市场竞争最终将是专业性企业之间的竞争。这种竞争靠什么？靠理念，靠技巧，靠实力，归根结底就是靠人。万科在1984年创立时提出“人才是万科的资本”的口号就是强调资源中人才的重要性。
这一时期，市场中开始出现很有意思的现象：领改革开放之先的广东产品的品牌在市场上正逐渐被其他省份同类产品品牌所取而代之。以家电行业为例，在20世纪80年代，国内家电行业最风光的都是广东企业，“万家乐”、“万宝”等牌子在市场上数一数二，但进入90年代后期，家电市场上的领头羊已经变成青岛的海尔。同样，当年保健品行业风头甚健的是广州太阳神，这一时期最风光的则是浙江的娃哈哈。为什么80年代风云一时的南方企业纷纷被北方企业所取代？其中很重要的一点，就是相对处于北方的企业意识到人才的重要性，并拥有人力资源的结构优势。
同样是在南方起家的新兴企业，万科敢说自己就一定不倒吗？不能。
所以，万科倡导学习是一种生活方式：通过培训提升员工的专业能力和自身职业价值；倡导学习是一种生活方式，鼓励员工的自我提升。注重开发人力资源，从而保持企业的竞争力。从1997年开始，万科总部立足的深圳，客观上说已经不再是全国的投资中心，而是转化为区域经济中心。这种转化，无疑使深圳丧失了从全国吸引人才的优势。这样，在人才问题上，万科必须在广招人才的基础上，练习内功。而这个内功，就是培训。
万科的培训差不多与企业同龄，经历了相当长时间的积累。对于培训本身，我要求万科注意这样几个方面。
要使培训系统化，不仅要把从董事长到打字员所有层级的员工都包含进来，更要在培训体系的构建上形成完善的动态系统，使员工从一进入公司服务开始就不间断地参与培训。培训将成为其在公司职业生涯中一个不可缺少的内容。
同时，对于内部培训，职员和各级经理集中认为一些课程以及培训中的案例都是从外机构引进过来的，缺乏同万科自身经营实践的结合。但在我看来，这一时期万科的培训工作还没形成一套成熟的模式，直接引进是必要的，积极引进说明了做培训工作的开放心态。
另外，这一时期的培训还存在着枯燥、单调的问题。我要求人力资源部不要把培训搞成僵化的死的东西，在培训领域也需要提倡创新意识，把培训做得有声有色，富于想像力和吸引力。
打个比方，如何有效注意交通安全，防止交通事故？首先要有安全意识。什么是安全意识？我家在广州，周末回家时大都乘坐火车。职员认为老总有公司配备的专车不用，很自律。其实乘坐火车是从安全上考虑，和自律没有关系。从概率上讲，高速公路上出事的可能性比乘火车大得多，每星期来回广州乘火车更安全。这就是安全意识。有了安全意识还要有防范事故的心理准备和应急措施。
我经常乘飞机，每次候机楼换票时我都提示要座位C，为什么？再讲个故事：一次空难中只有一位
