王石:道路与梦想-第10章
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我上世纪60年代末参军入伍。70年代初，军队内部放映《啊，海军》、《山本五十六》等片子，目的是批判日本复活军国主义，但通过影片也更直观地感受到：在第二次世界大战期间，包括天皇家族的日本上层，在战争的态度上同军部的当权派是有分歧的；战争期间，老百姓同样也是受害者。我对日本反战被刺的政治家表示敬意，对老百姓的苦难也感到同情。
在展销中心做进口生意时，我开始接触一个另一层面上的日本。1986年第一次到日本，结束在索尼公司的考察交流后，我在大蔡的日本朋友陪同下，参观寺院和精神病院，同大学学者、国会议员接触。我感觉到日本国民中的大多数人，同样热爱和平，反对战争，日本许多现代化的做法也值得中国人学习。
在电影上看到快速的新干线和美丽的富士山，但到日本才发觉，城市的很多街道很狭窄，电线杆的电线也同中国许多城市一样布得乱七八糟。然而，公共设施虽然陈旧，保养得却非常好，电线杆虽然历经年月，却也干干净净，没有一丝尘垢。
一次在东京街头散步，我看到一个工人在修补石子路面，态度非常认真，一点一点地修补，似在雕刻工艺品。记得《毛主席语录》里有这样一句话，“世界上怕就怕‘认真’二字。”置身日本才发现，或许，日本民族才是最讲认真的民族。
参观日本工厂时，有几点给我留下了深刻的印象：环境保护意识强，厂区环境营造得如同花园；人员管理上的很多做法同中国大型的企业有相通之处，如强调团队合作精神，召开动员大会，举行竞赛小红旗评比，两人之间组建“一对红”的形式等等。
为什么日本能跻身七大工业国行列？当你置身日本，目睹日本企业优越性时，你对日本是佩服还是反感？是学习还是拒绝？
在北京燕京饭店酒吧，我同大蔡、郑小文探讨如何打破SKD僵局？
谈了三个小时，接近零点。
“呐，大蔡，我们购买的SKD进口后还需要工厂组装付组装费，我们认为购买散件的价格要低过整机这是理所当然的。而对索尼呢，它也需要整机拆散，再重新包装，其成本高过了整机成本，所以价格上锱铢必较。理解这一点很重要。近腾（索尼的谈判代表）确实态度蛮横无理，谈判桌上抽烟斗不说，还在抽完之后目无旁人地清洁烟斗，傲慢态度我也受不了，早生20年，这家伙一定是特遣神风队队员。但感情上的情绪化不能成为理直气壮压价的理由。我们也需要调整心态，耐心同索尼沟通。”
“听你的。”
谈判继续。
与此同时，科仪中心派技术小组参观９家国家定点生产摄录像机设备的厂家，选定北京广播器材厂、北京电视机厂、上海无线电十三厂作为装配厂家。
科仪中心分别同索尼、JVC达成协议，并委托中国仪器进出口公司进口摄录像设备的SKD散件；再组织厂家的技术人员飞赴日本索尼厚木工厂、JVC群马工厂接受技术培训。
就这样，科仪中心开始进口散件，国内装配，基本上改变了1986年以前直接进口整机销售的情况。在同三家装配工厂的交道中，北京广播器材厂的厂长王殿普给我留下深刻印象：个头不高、壮实，性格爽朗，处理事情果断，谈判中谈笑风生，具有大将风度。他在1991年升任中国电子工业总公司总经济师，后来到深圳任赛格集团董事长，2004年后任创维董事局主席，是中国电子工业中一个响当当的人物。
随着索尼专业录像机SKD进口业务顺利展开，我的心里也平静下来。
鉴于索尼在中国大陆建立了7家维修站，我也有了在深圳建立一家新的索尼设备维修站的兴趣，以扩大市场影响。
正式向香港索尼公司提出了申请。索尼方回函：索尼维修站的合理覆盖半径为300公里，目前在广州建立了维修站，故不考虑在深圳建站。
我仍不放弃，再次向索尼发出建站邀请，理由是：深圳的索尼维修站的运营费不需要索尼买单，索尼公司只需要有偿提供维修配件即可。为了打动索尼，特意列出科仪中心的技术能力，“李耀辉工程师率领的技术维修部自1984年以来就从事视频设备的维修任务，不仅维修索尼设备，还胜任松下、JVC、飞利浦品牌的维修服务。”
建立索尼维修站却不需要索尼公司投资的提议引起香港索尼公司的兴趣。但他们对我方的维修能力提出严重质疑：能够维修各种品牌的技术水平只能是半桶水，无法为使用索尼设备的客户提供精专的服务；得不到精专服务对客户将是一种损失，是索尼的售后服务理念所不允许的。索尼的维修站必须有两名在索尼培训一年的电器工程师。
索尼更提出建议：1。科仪中心选出技术人员参加索尼公司举办的一年期的培训班，但要通过全国的统一考试，一年之后毕业再筹建深圳维修站；2。索尼已经在中国大陆举办了7期培训班，学员主要分布在各个省电视台技术部门，公司可以考虑“挖”两名具备资格的维修工程师。
科仪中心采用“两条腿走路”的方式，选送技术员接受索尼一年期的培训的同时，从广东电视台“挖”了两名索尼认可的工程师。这样，才诞生了深圳索尼设备维修站。
这次经历对我有很深的启发。我第一次感受到什么是售后服务，感受到索尼对客户负责的鲜明态度。初期，我想到的只是公司出钱建立维修站，促进销售业务。但索尼却始终从客户的利益考虑问题。这就是索尼口碑好的内涵所在。原来只知道索尼的设备技术含量高，质量一流，现在才体会到：在一流设备的后面，还有一个为客户着想的精益求精的售后服务的技术保障体系。
两年之后，万科投资的一个房地产项目—深圳天景花园交付使用。那时我们还不大懂什么是物业管理，但索尼的“售后服务意识”却已植入公司的经营理念，万科成立了深圳第一家业主管理委员会，并制定了服务业主的管理章程。不经意中，优秀物业管理成为万科地产品牌的内涵之一。
第二章 喧哗与骚动
（1988~1994）
做最规范的企业
1987年底，深圳还发生了一件不被我注意，但却和万科未来，和中国城市化未来有着密不可分关系的事件。
12月1日的深圳会堂。一块面积为8 588平方米，有50年使用权的土地正在拍卖中。拍卖官是后来担任深圳市规划国土局局长的刘佳胜。
44家企业举牌竞投。拍卖从下午4点半开始，在刘佳胜开出200万元的底价后，角逐正式开始。每当拍卖官喊出新的价码时，总有几十个竞争者举牌应价，有的还边举牌边喊价。角逐到17分钟，深圳经济特区房地产公司老总骆锦星再次举牌。
“525万元、一次叫价，”刘佳胜站在拍卖台上，高举着木槌，望着台下黑压压的围观者，其中80％是来自北京、港澳和特区的媒体。
“525万、二次叫价！”仍没有响应。鸦雀无声。
“525万、第三次叫价！”伴随着槌声落地的声音，个子不高、有些瘦弱的骆锦星成为当天的特区明星。
媒体这样报道：“这场拍卖，破天荒地将土地的所有权与使用权相分离，是对传统的国有土地管理体制的重大突破。中共中央政治局委员、国家体改委主任李铁映观看了这次拍卖会。”
主持拍卖的市府副秘书长王炬满意地答记者：“这个地价比政府的期望价要高得多。7月1日市政府土地管理改革方案出台以来，包括12月1日公开拍卖在内，已用三种不同形式有偿转让了三块土地，得到了2 336。88万元的土地使用费。在这之前的1985、1986两年，全特区收取的土地使用费不过是2 300多万元。”
这场土地拍卖会之后的第28天，也就是12月29日，广东省人大常委会通过了《深圳经济特区土地管理条例》，《条例》规定土地使用权可以有偿出让、转让。
其后，全国许多城市参照深圳的做法，实行国有土地有偿转让制度。
1988年4月12日，七届全国人大第一次会议通过了《中华人民共和国宪法修正草案》，把禁止出租土地的“出租”二字删去，规定“土地的使用权可以照法律的规定转让”。
中国房地业发展的最根本的基石，就此奠定。
与此同期，深圳现代科仪中心的名字只用了一年，更名为“深圳现代企业有限公司”（英文字母缩写MEC）。
1988年3月1日，深圳市政府发出红头文件：赛格集团、城建开发集团、物资总公司、石化总公司等6家大型国营企业实行股份化。
深圳现代企业有限公司全力以赴进行股份化筹备的推进。
新成立的股份化筹备小组招聘了三位秀才：清华大学青年教师孙路、来自武汉的青年干部李杰和西南财大研究生冯佳。孙路负责文件起草和宣讲，李杰负责同各职能部门的联络协调，冯佳则扮演智囊及吸收社会资金。
看着三位新鲜面孔围着我团团转，总部的老职员自然看不惯，销售部经理詹宏祥公开表示藐视：“别看他们忙活儿，赚钱还得靠销售部。”一些老职员在一起议论时，更干脆称三位秀才为“老板身边的三位‘公公’”。
“我们在一线搞产业化，搞散件组装，搞融资，搞贸易推销，怎么突然冒出来三位‘公公’鼓唇弄舌，安的什么心？”员工对股份化改制的抵触情绪逐渐显现。
作为国营公司，即使是特区新建立的企业，员工仍不愿放弃旱涝保收的“大锅饭”和“铁饭碗”。老员工推荐了詹宏祥、高建明为代表向我摊牌：“公司股份化改革完成了就不是终身制了，我们突然失去了靠山，要是被公司开除了不得上街要饭？干脆把这几年赚的钱分光，之后，你怎么做都行。”接着，在召集的老员工座谈会上，有人发出了“先于股改进行住宅私有化”的呼声。
根据蛇口中华会计事务所的审计报告（截至1988年10月），万科净资产为1 300万元。
其中住宅资产占了500万，如果把这部分资产分了，公司资产将缩小近1/2，不利于增资扩股。我自然不会妥协。
通过轰炸式的宣讲、恳谈会等形式进行解释说服后，尽管仍旧有些老员工持不同看法，但大多数人还是愿意公司进行股改。
在顾问公司香港新鸿基证券的指导下，公司反复酌协，经过17次修改，招股通函最终定稿。
对招股通函上公司要遵循“规范、透明、守法”的条款，管理层进行了热烈的争论。遵守还是不遵守？多数认为：在不规范市场的现实下，大多数企业不规范，我们规范无疑束缚自己的手脚，死路一条，所以，不能一味书呆子气地对规范化动真格；作为少数派，我坚持：同过去决裂，走规范化的道路，可能有走不通的风险，但将来市场规范了，我们不仅能继续生存下去，还会处在一个制高点，走在前头成为标兵榜样。
“我们最初靠贸易起家，在开放之初的深圳，搞贸易往往需要搞关系、倒批文，钻政策和法律的空子。公司要发展，成就一番事业，就不能再走老路，从现在开始就要规范。中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的惯例来做。从谋求股份制改造开始，我们就需要把规范化放在核心的地位。要做中国最规范的企业。”
熬夜至凌晨两点钟，规范化的专题会还在进行。我突然问孙路：“孙路啊，你们这几个秀才还真得琢磨琢磨，今天做的方案，10年、20年以后，能不能继续下去，还有没有意义？”
此时此刻，我舒展一下疲劳的身体，兴奋的大脑里飘荡着一面旗帜，一面创新企业的旗帜，领跑在创新改革的大路上，飘啊，飘啊……
接下来，是向市府体改办公室提交股改报告。随后，金田和原野两家企业也递交了股份化改造的申请。
体制改革办公室很兴奋：终于有响应股份化号召的国营企业了。
就跳不出如来佛的手心？
接受万科股改的申请案，体改办主任徐景安带领企业处长王林到和平路50号现场办公。申请报告中最敏感的部分是：1 300万净资产按照5∶5划分，国家和企业职工各一半。
难题推到了主管体制改革的副市长朱悦宁的办公桌上。
望着这位曾是国家经委研究室笔杆子的朱副市长，我先开口：“从法律上看，公司持国营牌照，风险由国家承担，但从资金投入的角度看，国家却没投一分钱，说全是国家的也不合适，因为资产是我和员工们赤手空拳做起来的。既然如此，各一半，五五分成如何？”
朱副市长用欣赏的眼光望着急于改革的创业者：“五五不行吧，四六。”
“你四我六？”
“怎么能让国家占小头呢？�
