柳传志的商海人生-第30章

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作为董事长，柳传志不甘于现状，积极开拓，才使联想不沾沾自喜，保持自己强劲的发展势头。不久的将来，在柳传志的领导下联想一定会打破现有的格局，不再做第四名，向更高层次迈进。

行动规划之道

企业目标的确定尤为重要，企业家要敢于在结合自己的实际的情况下突破。

第211章　战略家存在的重要意义

我们缺乏战略家！中国的企业要向巨头们学习“战略管理”，没有战略，明天就吃不到饭；而战略不合理，也许今天就饿死。我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

2001年10月19日在亚太经济合作组织（APEC）工商峰会领导人会上柳传志曾提出过“我们缺乏战略家！”。“战略家”的决策通常会影响整个行业或是整个世界的发展。一些IT巨头，都堪称“战略大师”，他们站在全球行业发展的最前沿，领导全球行业高速发展，我们需要更多的“战略家”来分析世界经济的变化趋势，从而来制定出相应的战略。

战略管理是很重要的，而各行业所最缺的，恰恰是根据企业的实际来制定战略的“战略家”。虽然近几年间出过不少的有高见的“战略家”，也说过不少语出惊人的理论，但因为太过盲目或是常因好高骛远而昙花一现。柳传志曾说，这些人往往考虑的都不够全面，多是对外部因素计较过细，从而忽略太多的内部因素，如内部的一些企业文化、运行机制等顾及很少，只有全面过细的结合起来考虑所有的问题，才能制定出超出自身能力的战略来。所以培养“战略家”是很重要的，而且我们需要的并不是一个或几个这样的人才，而是一大批，或更多的具有远见的经济“战略家”。

要做到规模化、长远化、制度化，和注重培养战略人才，这样的企业才会更强大。随着市场的日益规范，所有行业将承受越来越大的竞争压力，制定合适的企业战略变得越来越重要。

行动规划之道

战略管理是发展的前提，培养出好的“战略家”才有好的发展策略来。只要企业不缺“战略家”，所有行业都将站到全球经济的最前沿。

第212章　制定战略的榜样；微软与英特尔

立意高，才可能制定出战略。懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。研究行业战略规律是制定本企业发展战略的基础。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

企业战略的制定就是使联想的企业发展的更快、更稳、更远的原因所在。中国银行与微软（中国）有限公司达成战略部署，在北京签署战略合作备忘录。结合银行的企业发展战略和IT规划，展开全方位的合作。先计划出领先行业解决方案，再加上全球化的能力和资源，信息化体系的规划以提高核心竞争力，实现企业发展战略目标。

与银行的战略合作，是微软推动中国金融业信息化发展的第一步，也是微软与大型金融服务企业合作的一个成功典范。微软这样的战略制定也是想在全球金融服务行业开辟新的合作前景。是好的战略榜样。

微软公司董事长比尔盖茨曾进一步明确了微软在中国的人才战略。比尔盖茨是个有远见的“战略家”知道适时放手将微软的命运交给具有战略眼光的鲍尔默和具有互联网天才人物雷奥兹等人，微软从操作系统的微软到互联网的微软转型。这是个企业战略中最有远见的策略，是值得一些企业学习，已注入新的生命加快代谢，以求更好的发展。

对于英特尔对中国三城发展的重大战略部署，柳传志做出分析是：浦东开发、振兴东北、西部大开发。2010年，英特尔进入中国25年，其间英特尔在中国的三次重大战略布局，无不紧随着中国政府的重大国家战略决策。不止这些，英特尔的战略一直在发生着变化：从一个单纯的计算机（芯片）公司，迈向一个计算（创新）公司。它的微处理器将出现在各种设备上，在全球行业竞争中制定好的企业战略就是成败的关键。

这些都为联想的发展树立了很好的榜样，让联想学到了很多，可以自己制定出符合发展的好战略。

行动规划之道

企业战略是企业连续成功的基础，战略是一种决策逻辑。可以使企业家很好的掌握企业的发展方向，否则，企业家的主导逻辑将构成企业新战略的障碍。

第213章　仗该怎么打；策略是关键

集团自身主动进行调整，是因为我们对中国行业规律的深刻认识，以及与国际情况的有机结合。经过这么多年的发展，国际市场应该怎么做，中国企业怎么样解决水深水浅问题的结合，我们还是有发言权的。可以自己决定策略。我觉得职业经理人的短视问题，在跨国企业中表现得尤为严重。如果董事会也没人坚持做企业长远战略的话，这个时候企业就会出现一个空白地带——没有人设计愿景。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

一个集团里要进行发展，首先要考虑怎样发展，具体的规划又是什么，这就得制定策略。在制定策略时，联想有一个好方法：以建立一个“领导班子”进行商讨的办法。这个办法已经形成一整套管理理念，可以使一些高层员工产生较高的积极性，可以有更广阔的认识面，看问题更全面，可以以全球性的视野做出多层次全面的决策。这样靠众人的智慧凝聚而成的策略远比一个人的决定要全面广阔，执行起来效率会更高。

因此，策略的决定关系着企业下一步发展的成败，要打胜仗就得有好的策略，策略是关键。用建班子的方式组织人才一起去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法也是联想集团常年研究，从实践中打拼出来的结果，这是非常重要的经验。如杨元庆复出前，董事会也担心公司其他外国高管会走，结果不但没走还更为积极的工作。因为平时杨元庆就是使用建班子的方法调动大家工作的积极性，建班子使企业管理的更好，发展更快，所以在管理中策略是关键。

任何一个企业想要有长远的发展就要制定长远的策略，把眼光放得长远些。如果只看到眼前的利益，相对于其他竞争对手，就会慢慢的消亡，甚至猝死。这也是企业中常有的事。要在各个方面做好明确的计划，看到全局的形式。

行动规划之道

求发展，找策略，策略的好坏是成败的关键，要根据企业的实际情况结合国际发张形势，做出相应的发展策略，使企业发展永不落后。

第214章　跳出困境；再定战略

外界有的评论说联想此刻站在悬崖的边上，万分危险。而我真心地认为联想的战略转折点到来了。今天的联想虽然还会充满险阻，但绝不是什么在死亡线上挣扎，而是通往胜利道路上的坎坷。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

对于多数企业来说，在发展过程中都会面临大大小小的困境，有时很多困难都是致命的。一不小心就会陷入绝境，使事情没法解决。不过“危”中才有“机”，只有在危险中才会有机会发展。

联想集团曾遭遇困境，金融危机期间的冲击和自身的原因，使得联想面临巨大的困境。再这期间联想集团董事会主席柳传志为跳出困境，分析问题的根源，给公司全体员工发出了一封信。具体表达了联想目前遭遇的两个原因做了阐述，并表达对公司未来充满希望的信心。

在并购IBMPC之前也曾经历过很多的困境，联想是从困境中走出来的企业，从领导到团队都是千锤百炼的英才。但是在并购了IBMPC以后，一下只的突变使得无法适应新的环境而阵脚大乱，导致了危机的形成。这只是内部危机，因商业环境的改变，公司治理结构变了，则一切全变了。从单一的大股东董事会成为真正的国际董事会，过去打仗的方法要在新的环境下调整。要考虑先跳出困境，改变战略方法，调整学习，经过一段调整磨合期以减少融合期间的矛盾。全方位调整人员的安排，更多的是学习并制定更适合的管理制度。慢慢的使内部的动乱趋于平静。在困境解决后再计划清晰地发展策略，首要是从文化学起，这也是并购中并不简单的方法。

行动规划之道

即使真的站到悬崖边上，也要先冷静下来，想办法先走出困境，只有走出困境之后才有机会面对后面的问题，困境后再定战略，这样稳求发展，才是成功之道。

第215章　不能“懵着打”

我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是要做高技术的公司，不想什么赚钱做什么。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在中国有很多企业做不长，最主要的原因就是没有给自己制定好合适的战略，另外就是制定的目标难以实现。企业家应当不停的制定高远的目标，实现目标的过程中肯定会遇到一些困难，但是这中间难就难在它不是单方面的、业务上的问题，而是要有全方位的具体设计。不是光“知”就行了，一定要“知”和“行”统一起来。所以说，要做一个真正的成功企业家，就要具备战略实施设计的能力。

1995年，柳传志表示联想要做一个长久性的百年老字号公司，所以就不会很盲目定下目标，更何况联想要做一个具有高技术的，且又有国际性市场地位的大规模公司，就更不会“懵着打”，为此，柳传志强调了制定战略的三个指导思想：一是坚决不受“做成一个产品而一举成功的诱惑”；二是要发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。1995年有很多赚钱的好机会，柳传志都放弃了，他觉得要做业务，就做不但能让自己能力有所增长，并且还能赚钱的业务。

柳传志为了做成一番事业，可以说很用心，早在1989年柳传志就开始学习企业战略分析，他明白要想做成一个百年老字号的公司，不但要在技术上突破，还要有一个企业战略路线，虽然，在这期间柳传志也受到不少的诱惑，但是他依然选择踏踏实实做百年老字号的联想公司，“功夫不负有心人”，最终柳传志把一个小小的联想公司，打造成了今天家喻户晓的品牌公司。

行动规划之道

企业家制定一个远大目标后，要有全方位的具体设计，并且有能力把它分解成具体的战略步骤去体现。

第216章　步步逼近战略

联想之所以能步履坚实地走过二十多年，利润和规模都高速发展。其中重要的一个原因就是：战略目标明确坚实，实现的战术步骤扎实可靠，步步逼近，分阶段达到目标。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志的创业之路并不是一帆风顺的，和许多创业者一样，创业初期很迷茫，他倒卖过电子表、旱冰鞋等，为了积累资金，他选择做一些短平快的项目，最终柳传志走上了IT这条路，继而坚持这条路不停的向前进，越走越稳健，联想最早的一批业务就是为用户验收、安装、维修计算机。当时正处于中国第一次计算机热的时候，所以用最短的时间，联想就积累了70万元的资金，终于联想掘到了属于自己的第一桶金。

眼光敏锐的柳传志不甘于现状，瞄上了当时国内正待解决的问题——计算机汉字输入（即西文汉化）。1985年，柳传志正式将联想式汉卡的科研开发立项由卝文卝人卝书卝屋卝整卝理，把之前挣到的70万元全部投入这次研发。同年6月，联想汉卡研制成功，紧接着投入市场。当年联想便实现了300万元的销售收入，初步完成了资本的原始积累。1987年的联想集团虽说已经获得了很大的发展，但是依旧面临着一些困境，经过慎重考虑，柳传志选择了代理外国电脑，使汉卡和电脑销售优势互补。1987年与AST公司合作后，联想所占市场份额很快上升，并连续几年占据了中国市场第一的地位。通过做代理，联想掌握了业界最新技术和国外企业先进的管理经验，逐渐锻炼出了一支具有联想特色的经营管理队伍。代理业务在联想发展史上具有不可代替的作用。之后的联想逐步打造属于自己的电脑品牌，1991年，联想先后又在十几个国家设立子公司，现在的联想很注重人才培养，为了保持与世界先进技术同步，柳传志把员工送往国外，培养他们自身的技术研发能力。

柳传志是个很有想法的人，他的“步步逼近”战略不仅涉及