柳传志的商海人生-第24章

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定会问题。杨元庆在这方面就做得很好，他这个人对别人要求严格，但是从没有遭到别人的怨恨，因为他本身就非常正直、公平，所以大家心里就不会有什么怨气，柳传志杨元庆身上的这种“正气”正是他认为用人的第一关键，其次就是要胸有大志，有强烈的进取心，遇见困难不会退缩，只要胸有大志，就不会计较那么多的不幸。

企业在发展的过程中，行业的规律千变万化，你既要保证不失误，又要发展，仅靠自己那点本事是不够用的，所以时刻都要注意从别人身上吸取教训，学习知识，然后再总结，并运用到实际中来。

行动规划之道

管理是所有职业中难度最高的，所以对他的素质要求也是最全面的，一个优秀的管理人才在企业中将会起到非常重要的作用。

第165章　曾经局中人：孙宏斌

人才分三种。一种是自己可以干成一件事，一种是可以带领一批人干成一件事，第三种是能审时度势，能一眼看到底。第三种人很少，孙宏斌就属于第三种人。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在80年代末，孙宏斌、杨元庆、郭为等三个年轻人加入了联想。在柳传志的运筹帷幄的操控下，三位年轻人各显其能，把联想公司搞等风生水起，在当时的三个人当中，以孙宏斌表现最为突出。进入联想第二年，孙宏斌便成为企业发展部主管，分管联想北京以外的所有业务。孙宏斌只用了短短两年的时间，就迅速建立起了十几个独资分公司，营业额达到2400万元，不仅只是业绩上的提高，大家对他的忠诚度也胜过了柳传志，在当时孙宏斌不但形成了自己的势力，而且十几家分公司也被他打造得“固若金汤”。

孙宏斌的野心越来越大，试图越位当诸侯，面对这个企业内部的“独立王朝”，柳传志当机立断进行了反击。他对孙宏斌采取了“软硬兼施”的手段——先是找他谈心，劝他开除几个不听话的手下，但孙宏斌却明确表示，宁肯顶撞柳传志，也要维护几个手下。柳传志见软的不行，决定“挥泪斩马稷”，在最后一次谈话未果的情况下，第二天就把孙宏斌以挪用公款罪送进了监狱。

就这样，孙宏斌与联想的接班人失之交臂，假如不是他的野心作祟，以孙宏斌的实力，一定能够得到柳传志重用的。

行动规划之道

企业家在培养新人时，一定要注意观察，不要把野心误认为是忠诚。

第166章　“救火队员”：郭为

有这样一个人，就能开这样一块业务，没有，就不能开，我把他们看成无价的资产，比什么都重要。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

郭为在联想素有“救火队员”之称，看到这个称呼，郭为的优点就已经显现出来，他总是在联想因为某件事上火时挺身而出，这个称号起源于孙宏斌的“独立王朝”。当时27岁的郭为任业务二部主任经理，整顿孙宏斌带领的分公司，有人扬言要把郭为扔到嘉陵江去，但是郭为并不惧怕，带领“五人小组”成功查出部分分公司账目混乱、疏于管理的问题，郭为撤换了成都公司总经理，将重庆分公司关门，并为长沙公司和武汉公司换了新的经理。最终保住了联想的资产，遏制了分公司的掏空舞弊。从此郭为在联想里不但获得了一个“替老板堵墙眼”的评价，而且成了联想里的“救火队员”，总是在联想危机的关头，勇挑重任，并且总是不辱使命。

柳传志是个善于观察的人，在三位新人里，郭为的做事方法、处世态度以及管理企业的思想和理念都最为接近接班人的要求，这让柳传志认为郭为是一个不可多得且又能担任大任的奇才，甚至有了让郭为担任接班人的准备。

行动规划之道

一个企业家最难能可贵的就是与员工搞好关系，这样不但能笼络人心，更重要的是能更快的带动企业的发展。

第167章　不可多得的将才：杨元庆

他们，特别是杨元庆在操作能力上很强，因此他们敢于踩实五步，撒腿就跑，我基本上得踩实20步。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

1988年，联想公开招聘时，杨元庆比郭为晚到联想几个月，刚开始几年并没有受到太多重视，只是负责处理一些边缘的业务，经历了多年的磨砺，在1991年杨元庆担任了联想CAD部门的总经理。

按照柳传志选人才标准：目光要远大，要有搞的追求，并且遇到困那要坚定不移。也许初到联想的杨元庆稍微显的有些固执，但是这些年在柳传志的折腾下，杨元庆练就了一身不简单的本领，但是在柳传志看来，之所以说杨元庆是以为不可多得的将才，是因为柳传志选人才的标准，杨元庆身上都有，而且最可贵的就是杨元庆身上的学习能力。

杨元庆、郭为和孙宏斌是一起进的联想，但是杨元庆的发展最为坎坷，他在《‘文’》公司默默《‘人’》无闻了好《‘书’》久才得以《‘屋’》重用，这份坎坷会让杨元庆更加珍惜这份工作。对于柳传志，事实证明他的选择又正确了一次，因为，杨元庆是一个执行能力很强的将才。

行动规划之道

企业家要善于观察，深入了解身边的人和事，有时默默无闻的人说不定就是有才能的人。

第168章　好马识途；在赛马中识别好马

只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志在培养人才上是很有办法的，除了给予发展平台外，还有第二个方法就是从赛马中识别好马。在柳传志看来，只有让他们做事，才是认识人才和培养人才的最好方法。

联想在创业之初，在人员年龄结构上就存在着很大的矛盾，就是30岁到45岁这个年龄层出现了空白，这种情况很可能使在市场竞争上掉队。联想意识到了这一点后，就开始实施在赛马中识别由卝文卝人卝书卝屋卝整卝理好马的策略。而这又是一个漫长的过程，没有时间的洗礼，是识别不到真正好马的，但柳传志是一个很有耐心的人，不但尽量拓宽年轻人的发展空间，更是不断的考核他们，随后每年联想几乎都会有数十名年轻人得到提拔，这样不但弥补了联想人员年龄上的空白，也使联想注入了新生命，前进的步伐也越来越坚定。

行动规划之道

“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”，企业家识别人才是一个漫长的过程，一定要有耐心，不要急于求成。

第169章　接班人要有主人心态；更要有愿景

如今在国际上，很多企业已没有愿景，相当多的都是短期行为。当我们发现这个问题后，特别警惕，联想真的要长期经营下去，就必须要有愿景，要有主人的感觉。我相信未来继任者的能力肯定会超越我，那样联想就会更好地持续稳定发展。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

自从杨元庆和郭为在联想控股旗下的子公司有了显著的成就后，柳传志就把更多的精力放入了对整体资金链的协调控制、对每家子公的监管和协调等方面上，同时，由于进入联想控股的新员工很多，能力很强，如何将这些高智商人群结合变成一支真正的“军队”，成为柳传志最花精力的事情。

其实，柳传志对于谁做接班人的问题还不确定，但是他很明确接班人的标准，除了要目光高远外还要认同联想的价值观。在联想的核心价值观里，不但要求实、进取，还要以人为本，能真正调动起来员工的积极性。要心胸宽广，如果真的把核心价值观研究得很透，并能够尽心尽力去做，那么他就具备了这样的条件。在能力上，柳传志表示联想强调的是学习能力，要知道怎么从时间和书本中学习，然后相结合开展新的业务。在国际上，很多企业已经没有愿景，等待他们的只是企业的倒闭。所以，柳传志认为，联想要想长久的发展下去，接班人就必须要有愿景。不仅如此，还要有主人的心态。只要做到这些，将来的接班人能力就一定能够超越自己，那么，联想就能够更好的持续稳定发展下去。

行动规划之道

企业家要有长远的目光，规划好愿景，才能以主人的姿态占据市场。

第170章　宁肯牺牲一些短期利益；也要培养好接班人

我一直认为郭为是真老虎，这回给真老虎插上翅膀，让他自己成为主人，让他在自己的跋涉中增长判断力。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

可以说柳传志是一个有着奇怪想法的企业家，他对接班人的培养很上心，柳传志曾决定要以杨元庆为主，郭为积极配合。但事情的发展并没有如设想那般。于是柳传志在2000年把神州数码与联想集团分拆，虽然联想的股份有所下降，但是最终两位柳传志看好的人才还是取得了显著的成就。

对杨元庆和郭为多年的培养，柳传志很了解二人，他认为郭为是真的老虎，神州数码的股权变动，会给老虎插上翅膀，让他自己做主人，在自己的跋涉中增长判断力。跟柳传志一起创业的一代中国企业家，他们大多数没有老虎可用，更没有给老虎插上翅膀的想法。有很多的企业强人，办企业20多年也没有带出一支可以信赖的团队，有很多的家族企业每天不敢放宽思路，害怕把公司交给儿女以外的人，但是他们并没有意识到年轮的增长使自己力不从心，直到渐渐变老，依然后继无人。

柳传志的智慧就在于能够审时度势，他与其他企业家的想法不一样，他能够在自己还没有完全糊涂的情况下就把接班人的梯队安排好。为了培养接班人，宁肯牺牲一些企业发展的短期利益，把完整的集团一拆为二，为的就是让老虎有一个可以摔打的空间。他时刻关注老虎的情势，只要是有利于他们发展的要求，柳传志都会一一答应。由此，杨元庆和郭为管理的企业也逐渐成长，柳传志培养的管理团队也随之成长起来。

行动规划之道

企业家要够审时度势，不要只看眼前的利益，必要时要有“舍小家顾大家“的精神。

第171章　激励与“鸦片”

我们正在进行一场人才激励的竞赛。虽然，物质是人才激励的内容之一，但它并不是激励的全部。惟有金钱的激励才能是最终的鸦片。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想最初给予员工最多的就是激励他们的事业、理想和目标，与精神激励相比，物质方面的注重程度显得微不足道。目前，联想已经从强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变，同时，也更加强调对部门以及个人的尊重。联想一直都很注重给予联想人权利和利益，而这种成就感的满足就是激励年轻人的一种方式。

联想与别的企业不一样，为了培养年轻人自主的工作动力，它的分配制度是基于事业部体制的。除此之外，联想更关注集体主义精神的培养。在联想，不会重用那种有能力，却又很自私的人，因为那种人只会破坏企业的集体主义和合作精神。

柳传志认为，虽然金钱能够作为激励的重点对象，但是它并不能从根源激起他们的斗志。在一个企业里，金钱激励法就像是“鸦片”，如果每个人都只是为了个人利益而奋斗，终究不会修得正果。

行动规划之道

企业家要明白在管理之道上，金钱并不是万能的，有时金钱使用不当还会惹祸上身。所以，想要调动员工的积极性，就要给予他们施展的平台，让他们有成就感。

第172章　从架构和规则制度上激励接班人

现在有5个年轻人都认为联想是事业，接下来是如何从架构和规则制度上去激励他们。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

作为国际知名的大企业，联想始终站在尖端科技的时代前沿，在经历了辉煌时代的背后，董事局主席柳传志也快到功成身退的年龄了，一个时代的柳传志已经结束，标志着一个时代的联想也即将过去。虽然柳传志一直没有宣布自己将会离职辞休，而早在2000年联想拆分时，外界就对联想集团的杨元庆和神州数码的郭为谁将继任掌门人做出了猜测。

柳传志有他自己的打算，他想从架构和规则制度上来激励接班人，有一个良好的制度体系，才能够保证继承人能有一个良好的企业环境来施展自己的才华。如今，联想的架构和规则制度依然是业界比较先进的。这样的制度不仅激励企业继承人奋力拼搏，也激励了一批又一批的联想员工，让他们更好的为联想服务，创造更多的价值。所以，良好的架构和制度还是十分重要的。

行动规划之道

架构和规划制度是企业生存的基石，只有搞好了这些，企业才能万古长青。

第173章　考官的重要性

人才可遇不可求。开始的时候，