诸葛亮日记-第16章
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前几天我与刘总商议趁桂阳公司经营窘迫，怎么样低价把它收购过来，虽然名义上属曹魏公司，实际上是挂靠性质，现在不取，将来曹操真的注资收走就不好办了。当时赵云、张飞在场，我故意说这个事比较难办，非一般人所能担当，真不知道让谁主持此事。赵云说我去，你给我200万资金，我保证完成任务。张飞奋然地说还是我去，我只要150万元的费用。赵云满脸不高兴：老张，可是我先说的，太不给我面子了吧。张飞也不相让：得了子龙，你立的功还少吗？反正这次我一定要去。看着他俩脸红脖子粗地不相让，我打心眼里高兴：这才是干事业的气氛，是一个公司欣欣向荣的体现。我说你俩别争了，这样吧，咱们抓阄，谁抓着谁去。结果还是赵云抓了个“去”字。张飞却死不认输，我忙跟他说，以后公司有什么艰巨的任务一定优先他去。张飞这才极不情愿地回去了。
赵云出马，经过精心策划、稳步实施，出色地完成了任务。
我的如意算盘早就打好了：桂阳、武陵、长沙三个鞋业公司原来都属刘表，后来趁乱各自独立，又纷纷挂靠在曹魏公司名下。我这次想趁曹操不注意把这三个公司一网打尽，这三个公司所属市场也就连成一片都归我们了。具体工作分配上，为求速效，必须提起项目主持人的斗志和竞争意识，我的想法是以赵云取桂阳以激张飞邀功之心，以张飞的成功激关羽，使其生主动取长沙之意。这样你争我抢事才好办。
现在第一步已成功，今晚酒后我特意把张飞叫到我屋里，让他明天出发去取武陵，张飞高兴得手舞足蹈地回去准备了。等武陵事成，我打算把赵云、张飞的功劳写信告诉关羽，并询问他长沙公司谁能解决掉。
至于结果，已尽在我掌握之中了。
我的成功心得：让能人动起来——我的以“无为”促“有为”战术
于不经意间见真章，这是我使得关、张、赵、黄等高管人员有序竞争，争当排头兵的巧妙之处，这也是我对老子“无为而治”管理思想的化用。
有人认为，“管人”不就是施展手中的权力，通过一条三寸不烂之舌，让别人“俯首称臣”吗？事实上，“管人”可不那么简单，它是一门高深的学问。你不能因为自己是“领导”就对别人颐指气使，吆五喝六；也不能对下属平等到他们瞧不起你、不把你当回事的程度；你不能玩弄权术，让别人都觉得你黑你坏，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；你既不能城府太深，用心太过，也不能嘻嘻哈哈，随随便便；既不能冷酷到不近人情，又不能脸皮太薄，心肠太软。你既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出禁止，威严有度；既有菩萨心肠，又有魔鬼手段……可见，管人是一门艺术，更是一套高深的谋略。
老子曾教导领导者要无为而治。做到了无为，实际上也就是有为。不仅是有为，而且是有大为。《庄子》中有一段阳子臣与老子的问答。有一次阳子臣问：“假如有一个人，同时具有果断敏捷的行动与深入透彻的洞察力，并且勤于学道，这样就可以称为理想的官吏了吧？”老子摇摇头，回答说：“这样的人只不过像个小官吏罢了！只有有限的才能却反被才能所累，结果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美丽的斑纹才招致猎人的捕杀；猴子因身体灵活，猎狗因擅长猎物，所以才被人抓去，用绳子给捆起来。有了优点反而招致灾祸，这样的人能说是理想的官吏吗？”阳子臣又问：“那么，请问理想的官吏是怎样的呢？”老子回答：“一个理想的官员功德普及众人，但在众人眼里一切功德都与他无关；其教化惠及周围事物，但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹，但对万物却具有潜移默化的影响力。”这才是老子“无为而治”的至理名言。
当然，无为不是叫领导者完全撒手不管的意思。为了当个“无为”之官，提高个人修养，满足下属正当请求，这些都是领导者在放任无为之前，须先预作策划的，否则无为不但不能成为“无不为”，反而变成企业混乱、领导者下课的根源，这是身负管理重任的领导者所必须注意的。老子所提倡的“无为”与“清静”有三个方面的内容。第一，不要实行令下属负担很重的任务；第二，应该尽量少施行命令或指示；第三，对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。
那么，这是不是说领导者对一切都不管而无所事事呢？事实绝非如此。聪明的领导要随时留心下属的动向。要以悠闲自在的精神状态面对下属。就像鸭子若无其事、轻松自如地划过水面一样自然。
“无为而治”的更深一层意思是为官领导者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松环境。如果主管事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属士气，而且自己也会累得挺不住。
身为领导者，为员工下属创造一个舒适宽松的工作环境是他的责任。日常的工作要交给其他人去办，将职权分离出去。如此一来，自己才会腾出精力构思经营大计。大权独揽，事必躬亲的领导，是不会坐稳官位的。
其实，“无为而治”的精髓只是人力本身的“无所作为”，但制度本身则运行不违。严明法纪，制度严明，自然下属的注意力就转移到这些形式上的条文中，而不是管理者身上，管理者隐藏于制度之身后，以制度之“有为”行自身的“无为”，这才是真正聪明的管理之道。
诸葛锦囊：
有一个良性的竞争，会大大提高工作效率。竞争环境的创造，需要领导者有足够的智慧和技巧，不拘一格，才能使有形的竞争健康地成长于无形的氛围之中。
……… 7 我的两次用人之失
有人说我“任李严而严乱其纪，任马谡而谡败其功”。话虽不中听，却都是事实。这两次用人失误，断送了我两次唾手可得的胜利。
李严也是一个干才，曾任分厂厂长，后被我提拔为主管原料供应的副总。那一次，我在市场一线督战，因原料供应不上，已严重影响了产品生产，进而影响到我的市场营销策略的执行。李严怕我责罚，竟谎称刘总下令既定的市场营销计划暂缓执行，才使他缓于供应的。我大吃一惊，虽不太相信，还是做了市场退却的安排。回去一问刘总根本没这回事。我气愤已极，即使把他开除也已于事无补。我的失误在于，李严做营销是把好手，出于对营销人员的偏爱我提拔他去当副总，但供应工作非其所长，才导致这种不可饶恕的错误。
至于马谡的失误现在已是人人皆知，这次教训太惨痛了，直到现在想起来心里仍隐隐作痛。马谡这个人是MBA毕业，满腹经纶，平常开会他总能引经据典，把道理说得头头是道，问题剖析得明明白白，是我们蜀汉公司有名的营销理论家。平常，他也提出过几次极富创意和远见的营销建议，我采用后都取得了极佳的效果，更让我对马谡刮目相看，这让我产生了好好培养培养他，使其能担大任的想法。因其对我极为尊重和钦佩，我甚至想提携他将来接我的班，继承我的衣钵。正是这种想法做怪，才把毫无实战经验的马谡推向前线，任命他在街亭主持一项重大的营销行动。结果，马谡在行动中只知道照搬书本，犯了一个低级错误，而且恃于我的宠信和自己“理论家”的头衔，对于片区经理王平的合理化建议置若罔闻。王平是个有经验的老业务员，读书只到小学二年级。但经验丰富，颇有见识，我故意让他帮助马谡，只是最终也未能阻止马谡做出极端愚蠢的决定。其实，如果我不是出于那点私心，或者对马谡的能力和所长有一个清醒的认识，我让赵云、魏延甚至王平、关兴单独去做这件事都不会捅娄子。
我挥泪把马谡开除了，他害苦了我——可我又何尝不是害苦了他呢？用非其长，人们诟病马谡爱说大话，如果我始终给其定位于助手、谋士、理论家这样一个角色，他的大话再大，又于我何损？由这两件事人们得出我不善用人的结论，也许吧！但从内心来讲，我是十分重视人才的。我曾写过两本书《十六策》和《将苑》，在《将苑》中我提出了考察识别人才的七条标准，即一曰问之以是非而观其志；二曰穷之以辞辩而观其变；三曰咨之以计谋而观其识；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之酒而观其性；六曰临之以利而观其廉；七曰期之事而观其信。凭借这一科学的识人、用人标准，我把蒋琬、邓芝、杨洪、姜维等人破格提拔到重要位置上，充分发挥其才干，对于蜀汉公司的发展起了重要作用。
我的成功心得：以职定人而不能因人适职
关于李严和马谡的使用失当，都体现在我任命的只想到他本人之能，而对其职是否契合没有深究，以致铸成大错。
正确的做法是：任命之前起码要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。
即使为了一个很低职位的任命——比如一个很小的附属部门的营销主管——也要尽量在三个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。
当面临着挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”，而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就”。因人设事的结果，是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派争斗的内耗。人事的决策，必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人，或挫伤好人的干劲。同样，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于得到正确决策所需的不同意见。
因此，凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶；应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力，组织总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西，也无济于事。
另外，一位管理者的独自判断是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销主管——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
诸葛锦囊：
“胜任”是用人的基本标准，这个标准把握不当，更多的失误就在所难免。
……… 1 关于借箭与借东风
借箭和借东风的故事人们传得神乎其神，连普通老百姓都妇孺皆知。实际上哪有那么玄乎，只不过是在与对手的竞争过程中我耍了一个小小的心眼儿
