诸葛亮日记-第14章
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甚至会因此而埋没人才。
经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终必将使公司亏损甚至破产。
评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢？是他的优点还是他的缺点？是他的成功之处还是他的失败之处？当然是前者，而不是后者。
众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的，因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，唯缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好，唯缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售部经理。只要具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必求之过严。
一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨就是要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。
诸葛锦囊：
对于特殊人物要有特殊的用法，既要照顾其特殊性，又要根据其个人的短处、长处，令其竭尽所能。
……… 3 对赵云、马超、黄忠等业务骨干的用法
赵云、马超、黄忠现都任我们蜀汉集团公司销售公司的副总经理。这几个人加入公司有的早，如赵云，有的晚，如马超、黄忠是在集团筹建过程中加入的。他们有共同的特点，也有不同的地方，在对他们的使用上，也就既有同等对待之处，又根据不同情况采取不同的方式。
首先，他们都能独挡一面，强项是市场开发。他们的履历中写满了攻城拔寨、歼灭强敌的辉煌，在业界是让同行尊敬、让对手畏惧的超一流的业务强将。放到职业市场上，我相信个个都是人见人爱的香饽饽。
第二，他们对蜀汉公司都无限忠诚。或者出于对自己长期服务的公司的朴素的感情，或者出于对刘总为人、我们经营管理方式以及公司理念和文化的高度认同，或者仅仅因为职业素养，他们自加入公司以后，都死心塌地、任劳任怨。像赵云，在当时长坂坡那么困难的情况下，连张飞都怀疑他投曹操求富贵去了，但赵云仍义无反顾地选择跟随刘总。马超曾在西北地区有一家自己的私人公司，一度还经营得不错，后在曹操的攻势下市场尽失，倒闭了。但他自到了蜀汉公司，尽心尽力。集团行政部有一个副总监准备跳槽时去游说马超，劝他一起走并带走市场开发的机密材料。马超毫不犹豫地告发了他。老将黄忠到公司后大有知遇之感。黄忠年龄虽大，但之前仅是刘表的荆州公司长沙分公司的业务经理，当时因为与关羽喝了一顿酒还差点被上司开除。黄忠自叹空有一身本事，始终无人赏识，职业生涯恐难有突破了。没想到进入我们公司后一路绿灯，一直升到销售公司的副总，进入高管层，并被刘总称为五虎将之一，迎来了自己职业生涯的真正春天，整个一“老来俏”，像这样，黄老怎么会有二心呢？正因为他们都不是一般人，所以我们的原则是绝不等闲用之。
对于赵云，我以一个“信”字用之。信，并不是一般的信任，是对赵云处理复杂局面能力的信心。赵云以勇闻名，是个拼命三郎不假，但最难得的是，赵云有着其他大将不具备的大局观和高度的责任感。比如我们刚进入成都时，刘总为了迅速扩大我们主打产品的市场，准备采取一些损害消费者利益的做法，被赵云劝止；再比如刘总为给关张报私仇而决定与孙权决战，因为关、张是公司销售人员的偶像，大家陷于激愤之中，能够从公司大局出发出面力劝的销售系统的领导人只有赵云一人。所以我在使用赵云时，刻意使之长处得以施展。刘总去江南成亲，我为什么派赵云同去？刘总被陷在温柔乡、富贵窝里，一般将领乐得一起跟着享清福，只有赵云能够想到“主公贪恋女色”，这样下去是不行的，也才能想到开拆我的第二个锦囊。
对于老黄，我以一个“激”字用之。老黄年纪虽大，偏有年轻人的争强好胜之心。曹操的手下张到葭萌关促销一种新产品，与我公司挑起衅端，当时负责的霍峻、孟达不能解决，要求总部支援。当着老黄的面，我故意说眼前无可用之人，只有等在外地出差的张飞回来了。老黄果然被激怒，拍着胸襟大叫：我老黄也不是白吃饭的，此事如不能圆满解决，你扣我一年的工资！这一激激出了黄忠败张、力拼夏侯渊，占领大片市场的奇功。
对于马超，我以一个“独”字用之。马超毕竟当过老板，为一方诸侯，像对其他人那样对他吆来喝去肯定不妥。我安排马超虚任销售公司副总，实任一个子公司的董事长，放手让其独立操作。
我的成功心得：长处不同，用法不同
现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的“通才”早已不存在，就是在某一领域也难以找到一位“万事通”。因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。如果让我诸葛亮这个长于运筹帷幄、有卓识和气魄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲杀于敌阵之中，显然是不可思议的。因为我的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是赵、关、张之辈所为。相反，若把赵、关、张三人放在我的位置上，同样是用人非用其长。
在人才使用上，不仅要用其所长，而且要“短中见长”。不知人短中之长，就不能做到善于用人。一个人的优点和缺点，长处和短处，并不是凝固不变的。优点扩展了，缺点也就受到了限制，发扬长处是克服缺点的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常“不拘小节”，大智若愚。因此，在选用人才时，要善于发扬人才的长处，用人所长，扬长避短，以便做到人尽其才，才尽其用。至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视、打击，成为有争议的人物，领导更要力排众议，态度鲜明，给予有利的支持。
扬其所长，难在对特长的认定。在认定下属的特长时，传统的用人方式，总是自上而下地由领导者做出抉择。现在用人之道则讲究为被使用对象提供更多的自我选择机会，尽可能由下属进行“自我认定”。也就是说，领导者在做出用人的终端抉择之前，应该先听听下属对自己的评价，由下属来认定自己的特长和“特短”。当下属的自我认识和领导者对他的认定之间出现明显的认识误差，并由此而产生行为误差时，领导者应该在条件允许的情况下积极为下属提供自己选择最能发挥特长的工作机遇。
在许多情况下，被使用对象的特长和“特短”，并非始终如一，静止不变，而是在复杂的内外因素影响下，各自呈现出明显不同的发展势头。有时候，其特长可能继续保持领先地位；还有时候，其特长进展迟缓，已成强弩之末，而其“特短”，却急起直追，后来居上，很快成为新的特长。因此，一个有远见的领导者，应该能够运用发展变化的观点，来科学分析下属的各项基本要素，然后根据每项要素的发展势头，提前选择最有可能成为下属新的特长的某一项基本要素，以此来作为使用下属的决策依据。
敢于选用下属有争议的特长，是精明领导者在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致，认识水平和切身利益迥然不同，在对某个被使用对象的特长和特短做出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说，否定了他的特长，也就否定了他的人生价值。因此，一个审慎的领导者，决不轻易否定一个下属的特长，就像决不轻易否定下属自身一样。从某种意义上说，敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长，正是精明的领导者比平庸的领导者显得技高一筹的一个重要方面。扬其所长，体现了领导者对下属的关怀、信任、挚爱和帮助，但绝不是“恩赐”。对于有些立志高远的下属来说，当他认定自己的某一特长具有很大的发展潜力时，即使外在因素阻抑他发挥特长，他也会克服重重困难，顽强发挥自己的特长的。在这种情况下，不让他扬其所长是不可能的。与其违背下属的心愿，任其曲线发展，逆境成才，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展，顺境成才。只要领导者在这一点上表现出起码的开朗、豁达和厚爱，下属的特长必定能释放出惊人的能量！
诸葛锦囊：
企业领导人懂得用人所长、抑其所短还不够，还要根据不同人才的不同长处，制定不同的使用策略和办法。
……… 4 用其力不用其心——关于魏延总想跳槽问题的对策
魏延有智略，有勇气，是个大将之才。此人常以职业经理人自诩，虽未见行动，但欲跳槽另谋高就之心昭然若揭。对于这样一个人怎么用，我和刘总是有分歧的。
刘总认为，魏延两次携带对手的市场策划方案投奔我们（第一次因故未能成行），足见其心意之坚、之诚，既然其能力与黄忠等人不相上下，甚至在市场策划方面更有过人之处，自当等同用之。我的看法是，市场经济时代恃能跳槽无可厚非，但应遵守职业道德，不能把原老板的机密作为在新老板处晋身的资本。今天这样待人，明天可能对我们如法炮制。所以我认为他心术不正，不可用。他当初与我们面谈后我就不想用他，还是刘总惜其才，我才勉强留用。但对刘总诚心待人之以笼其心的要求决不能苟同。我的做法是，用其力不用其心，同时想办法压住他，让他即使有反叛之心也不敢轻举妄动。
魏延第二次投靠过来确实带着一件大功来的，我把他的功劳先撇在一边，对他严加申饬。我告诉他虽然他帮了我们很大的忙，但他别想得到任何奖励，因为跳槽之时带走人家的机密是我和我们公司深恶痛绝的，是缺乏职业道德的表现。我申明，到我公司后他必须踏实肯干，遇事争先，我会论功行赏；如果心浮气躁，或者存有异心，别怪我孔明不客气。最后我又拴了一根线在他身上，警告他若是有背叛公司的行为，我会把他以前盗人机密的事公之于众，让他在业界无立足之地。魏延诺诺而退。
秉承对魏延一贯的使用策略，使之以其能为蜀汉公司的发展做出极大贡献，而其浮夸自矜之心也得到有效压制。
一个人的本性是很难改变的。魏延在公司待的时间长了，功劳立得多了，职位升得高了，不足之心、不平之状又常常显露，尤其是对我始终没让他进入核心管理层心存不满。
那一次魏延、陈式等人出箕谷去开发市场，我特意派邓芝去提醒他们提防曹魏公司的恶意竞争。他们俩竟不以为意，还当着那么多人的面数落我一番，ＺＥＩ8。电子书魏延更借机发了一大痛牢骚，说以己之才，到哪儿当个CEO问题都不大，诸葛亮还把自己当小孩子。最终，他们为自己的轻敌和对我的蔑视付出了代价：没多久就被后去的曹魏公司挤出来。鉴于在一定时期内还要用他，我只是将陈式开除，对魏延没做处理，连说都懒得说他。通过这件事我更坚定了以前的看法：魏延这个人早晚要生事。估计在我任CEO期间有那根线拉着他不敢怎么着。
我的成功心得：不是所有的能人都可以委以重任
魏延是个能人，这一点我毫不否认，但我断定此人不堪大用，只可在某一具体项目上重用一下。限制其职业生涯有突破性的发展的重要的一条是他的个性和道德品质：反复无常、这山望着那山高、自以为是、牢骚不断等等。作为领导人必须清楚，哪些人既可重用又可大用，哪些人由于某些方面的缺陷，只能有条件地使用。
（1）妒忌心强的人不能委以大任
一般的人，难免都会妒忌别人，这也是一种正常的表现。因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨�
