卡耐基经商之道-第15章
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龙舟上的整体，包括号令员和每一位划船手。如果哪位经理总是坐在办公室里苦苦思索
他企业里的人为什么总象一盘散沙，那么，他应该看看赛龙舟，他一定会大受启发，茅
塞顿开的。
如此说来，“人事管理”的根本就是协调。协调指的是把那些所有个人的努力拧成
一股绳并指导它们去实现一项共同目标的活动。卡耐基说过：“组织的第一个原则就是
协调。”他认为：协调是一个首要的法则，进行组织工作的必要性是这个法则的要求；
协调或协调性原理，是进行组织工作的缘由。
所以，我们说善于协调备方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是领导者的
一个重要任务。下文我们所要谈及的问题便是协调的艺术了。
现在世界到处存在着争端，更何况容纳那么多人的企业组织了。所谓“一人一个心
眼儿”似乎是无法避免的事情。要想搞清楚这些“心眼儿”的内容就更不是件容易的事
情，俗话说：“五个手指还不一般齐呢！”何况要使它们都朝向一个共同的目标，则更
难乎其难了。
美国泰勒医疗中心的院长是唐·格拉弗斯曼，他是个直率的人。他的医院有四座大
楼，475张病床，职工1，850人，是伊利诺斯州高质量的医疗单位，也是医学研究人员
和助理医生的理想的工作场所。
泰勒医疗中心由六个工作单位组成。每个单位有一位负责人。这些单位是：医疗部
门、护理部门、财会部门、膳食部门、勤杂部门、药剂部门。
作为院长，唐是院里唯一有权做出有关行政管理事务决定的人。他必须处理每一个
部门的负责人提出的意见和要求，协调他们之间的关系，使他们为搞好医院的服务努力
工作。后四个部门似乎比较“听话”，所以，唐对他们没有费多大精力。
而医疗部门和护理部门却是两个最不好处理的部门。医疗部门的人员构成是医生和
实验员，他们大多是男性。而护理部门主要是女性，负责提供病床护理和手术室、产科
病房和儿科病房的护理工作。唐发现他和前一个部门的人员合作得比较好，他们能适应
直率、坦白的领导风格。而后一个部门的人员似乎总是和他找别扭，总有人不协助工作，
他与他们的紧张关系在每月一次的碰头会上达到顶点。而且据这一部门的负责人反映，
这一部门的人际关系也不那么和谐，他们还经常与医疗部门的人发生冲突。为此，唐感
到很烦恼，他不知道用什么办法才能使所有部门都与自己愉快地合作，而且他们各部门
之间，部门内部成员之间也能相安共事。
唐所遇到的难题，想必和大家以前碰到过的情况相类似。
不过现在唐已经知道协调的必要和重要了，关键的是他不知道如何去协调。
管理者们常常要遇到这样一些难题。例如：要把个人的自身利益与组织的集体利益
结合起来，而个人的利益往往是和组织的利益相矛盾的；既要执行不顾个人的规则和程
序，又要照顾到个人的需要。规则与程序的存在是为减少凭个人好恶行事，以维护集体
的利益。但同时每个个人都有他们各自特殊的需要，而这些需要常常由于要执行规则与
程序而不能得到满足；必须平衡个人需要和集体准则，但平衡常常带来矛盾。要解决这
些问题，就要协调。协调是必要的，但协调的艺术也是必要的。世界上有许多事情，往
往不是说做就能做到的，还要讲究方式方法。协调也要有艺术。
卡耐基对于组织的协调，是有其一套独特可行的协调艺术。他认为，要想管理好一
个企业，协调管理的基础就业是“领导”，即是“领”和“导”的艺术。
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向十公里外
的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟
着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤
怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再
走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有
多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组
走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：
“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，
大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振
作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且
路边每公里有一块里程碑。
人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这
个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫
苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速
度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断的加以
对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得
到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们
确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导
之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得
“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清
楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发
现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来
说，要让下属们干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和
盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，卡耐基
认为管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一
种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
韦维尔元帅在《军人和军人生活》一书中谈及克伦威尔的铁骑兵时说：“他们知道
为什么而战斗，并且理解他们所热爱的事业。”‘知道为什么而干”这一点不仅对军人
是至关紧要的，而且对组织中的员工也同样是如此。大部分管理者都明白；一个不把目
标传达给下属的管理者，他对下属们的影响就会失去效力，其结果将导致他不能协调必
要的下属活动。
所以说：确立目标是协调的基础。
卡耐基在经营企业管理时，通过多年的体检，深深体会到：“领导”是协调管理的
基础，而调动积极性，则是协调管理的重要手段，调动积极性的根本原则，就是做好群
众的思想工作。
某理工科大学的无线电系团委计划在寒假期间为群众义务修理电器。但是，有些人
对这个计划很不热心。因为一些报考研究生的同学要在寒假里复习功课，这个系团总支
设置的集体目标与一些同学的个人目标发生了冲突。其结果可能是：或者系团总支撤销
了原计划，取消这次活动；或者是按原计划执行，但有的人不参加活动，少数人宁愿被
批评也不愿来参加活动，因为这确实要占用他们不少时间。
看来，虽然确定目标是协调的基础，但还得看这个目标是否为每个个体所接受。组
织目标是否适宜及组织目标与个人目标的冲突也是管理者经常遇到的问题。任何一个集
体单位，由于每一个人的需要、期待、能力、理想的不同，他所形成的个人目标就不一
定与集体目标相一致。例如：一所学校中，有的语文教师醉心于文学创作，有的物理、
化学教师准备去报考研究生，他们对本职工作只抱敷衍态度；有的教师向往大城市、大
机关、大单位而四处活动；有的虽然“安心”，但却沉迷于小家庭的“基本建设”。这
些五花八门的个人目标，从全社会的广阔的角度看，似乎无可厚非，但有的人往往处理
不好个人目标和集体目标的关系，从而导致为了追求个人目标的实现，而忽略了集体的
目标。
应该怎样解决个人目标与集体目标的矛盾呢？压抑和限制个人的目标是难以行通的，
而一味地迁就那些把个人目标置于集体目标之上的人，使集体的目标适应个人的目标的
作法更是愚蠢，它只能毁掉组织的事业。现代西方的行为科学家们，针对这种情况，提
出了要重视刺激生产者的积限性和主动性的原则。他们的主要原则是要满足人们的各种
需要，以达到激励的目的。行为科学的某些具体计划是颇值得借鉴的。
但是它缺少一件得力的武器——思想工作。
《庄子·列御寇》中记载了一段故事。宋人曹商被宋王派遣出使秦国。去之时，宋
王只许给几辆车子，而回来时却得到秦王赐与的百辆车子。
当他遇见庄子时不无得意地炫耀说：“以往我身处穷闾陋巷，布衣草鞋，疲颈黄面，
我不如你；而当我一旦见到大国之君，便得车百辆，又比你强了。”庄子一笑，说：
“据我所知，秦王长了痔疮，召医治疮。如果谁能破痈溃痤，可得一辆车；如果谁肯舐
吮痔疮，可得车五辆；谁治疮的手法愈下贱，谁得的车就愈多。你是怎样治疮的呢？竟
然得到了如此之多的车！真恶心，请你走开吧！”这个故事讽刺了那些为了谋取利益，
宁愿丧失人格的小人。
在《礼记·檀弓》中也记载了一个故事。据载，齐国大灾荒时，有一个名黔熬的富
人，大发善心，在道旁设了个饭摊，向过往的饥民施舍。有一个饥民踉跄走来，黔敖便
大声向他吆喝道：“喂，来吃呀！”饥民抬起头，睁开饿得无力的双眼说：“我正因为
不吃嗟来之食，才落到这个地步的！”他拒绝了黔敖的施舍，终于不食而死。
《孟子·告子篇》说：“一箪食，一豆羹，得之则生，弗之则死，呼尔而与之，行
道之人弗受。”这个饥民宁愿饿死，也不吃带侮辱性的食物，他的精神和前边所讲的那
个舐痔得车的人是截然不同的，他们二者的区别也就在于这某种精神的有与无之间了。
“人总是要有点儿精神的。”人的心理需要是人行动的基本动力，它虽然是人行为
的原动力，但它是要受人的意识来调节和控制的。所谓意识，便是人的思想精神。
卡耐基认为在现代化管理理论中，有一个十分重要的问题，即动力问题。一般认为，
现代管理中有三类基本动力：物质动力、精神动力和信息动力。在这三种基本动力中，
前二者是针对调动积极性而提出的。物质动力可以满足人的一部分需要——较低层次的
需要。这个动力是不可缺少的。但是，如果过分地重视物质动力，而忽略精神动力，则
会导致和“拜金主义”的产生。有些企业经理这样说：“别听那些管理理论家们的胡说
八道，我的办法就是给钱。钱是万能的，它是最有效的激励，起码在我这里是这样的。”
其实不然，物质动力所起的作用往往是暂时性的，而精神动力的作用却可能是比较长远
的。如果与物质利益正确地结合，精神动力就具有巨大的威力。况且我们这个民族有着
悠久而独特的传统精神，那么，精神动力对中国现代化管理来说，就更是一个不可忽视
的有效杠杆了。
在我们中华民族的传统精神中就包涵了许多作为精神动力的因素。
下面我们谈谈人的自我约束力。中国人的离婚率和西方国家相比是较低的。这个事
实一方面说明中国人具有纯朴的道德观念，一方面也说明义务观念对中国人的约束力量。
有的夫妻感情已经破裂了，虽住在同一处所，伉俪之情早已烟消云散。但他们却依
然生活在一起，不离婚。是什么东西约束了他们呢？用他们自己的话说：“若不是为了
这个家，为了孩子们，我们早就……”又是义务观念在起作用。对孩子、家庭及社会的
义务感、责任心使他们能够承受住自己感情上的巨大痛苦。
由于长期习惯于强调人的伦理义务而贬低人的合理情欲。个人的合理需求和需要就
被看成是与社会伦�
