卡耐基经商之道-第13章
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“在出人才的工作单位，往往工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了，每
个人干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成了一种必须自己去接受锻炼、克服困难的
环境。”士光敏夫认为这样的环境是容易造就人才的地方。
但光有这些显然是极不够的，还要通过在职或离职学习，使干部经常、定期地得到
系统的理论学习和业务训练，把理论和实践结合起来，不断提高自己的能力和水平，以
适应现代化管理的要求。这才是真正的爱惜人才。在现代化生产条件下，科学技术知识
发展得极快，知识陈旧的周期大大缩短了。国外有人统计，十八世纪的知识陈旧周期大
约是80～90年；二十世纪的知识陈旧周期一般只有5～10年。在这种条件下，必须加强
对人才的“继续培养”。可是在我们的一些厂矿企业、机关单位，甚至教学、科研机构
中，一些负责同志对此却几乎没有认识。干部、职工要求利用业余时间学习、进修，居
然被斥责为“不安心工作”、“想向上爬”、“有名利思想”，表示“不同意”、“不
批准”。对这些领导同志，必须采取有力措施，促使他们学习，使他们成为现代化建设
事业的促进者。
现代化的社会生产需要管理者不仅熟悉自己管理范围内的专业知识，而且必须具有
广博的知识。既能注意到“细节”，又能照顾到“全面”；既能重视当今，又能放眼未
来；有组织能力，有战略头脑，有丰富的与管理有关的各种知识。即使原来是“很有知
识的人”，在走上新的领导岗位后，也应该经常“补课”，补充新的知识。
肯尼思·布兰查德在总结企业管理的经验时说过：作为经理，必须“每天抽出一分
钟（经理的象征）时间来注意一下我们所管理的人，并认识到他们正是我们最重要的资
源”。
而人事管理的主要任务就是通过各种手段把每个职工的积极性充分调动起来。
影响人的积极性的因素是极为复杂的。马斯洛学说告诉我们，人的积极性与需求的
不满足有关。而需求之间又存在着满足、它与能产生激励效果的需求步步提高有关。赫
茨伯格的双因素激励学说也与此大同小异。北水之战的例子就是人为地造成安全感的破
坏，使此项需求突出强烈，产生激励的效果，调动了全军将士的积极性。当然这仅仅是
管理学上的范例，在现代化管理领域，由于生活水平的提高，安全得到了保证，所以人
的激励要求呈现出层次提高、各种因素交融的复杂情况，远比矛盾高度突出的暂时难以
处理，这是自然而然的。因此，每一个管理人员都必须在管理实践中充分灵活地予以掌
握，切勿忘记，管理是艺术，管理艺术的要旨之一就是理顺纷纭复杂的人事关系。
调动人的积极性要从三方面着手。其一，挑选人材，这是合理用人的前提；其二，
善于用人，使得人尽其才；其三，着眼未来，重视培养人材，这是事业发展的首要因素。
卡耐基总结了经营中用人之长的选人原则。在现实生活中，人们往往存在一种偏见，
认为一个称得上“人才”的人一定要具备超人的素质：他应该头脑敏捷、工作认真、品
德高尚、心底善良、才华出众、学识过人，有非凡的魄力、又有实际工作能力。的确，
这样的人实在太好了，以致于根本无处寻找。而且，如果和这样一位冰清玉洁的超人一
起工作，一守会非常不舒服的。一个管理者如果抱定非此类人不取的信念，他将始终是
孤家寡人。只要用人之长、避免其缺点发生作用，就完全可以取得事业上的成就。
陈平盗嫂，刘邦仍用以为相；韩信多变，不失大将之位。
苟能和其长，何必计其短！当然，这并不是说一个人只要有才干，就可以保留其缺
点。
如果说管理是一门艺术的话，那么用人则是这门艺术中最为复杂的部分。也是一名
管理者能够充分施展才干的领域。
但是，每个管理人员在大展鸿图之时，必须随时在头脑里铭刻着这样一条准则：不
论采取什么方法，都必须以调动人的积极性为目的，而为了调动人的积极性，则可以采
取任何手段。
不能仅按照事业的需要设置那种所谓合情的、但没有一个人能够胜任的职位，否则
“有幸”得到这类职位的下属将埋怨他的上级“有意与我过意不去”，也就谈不上积极
性，更无法达到预期的目的。道理是浅显的，然而要区别哪些是合理的职位、哪些是不
合理的就不那么容易了。这需要有丰富的实际工作经验，在大量研究工作基础上方能得
出结论。有位著名的军事家曾经说过这样一句话：“作为一个指挥员，要使下级感到他
们上级决不会要求他去做那些若是他自己处在下级地位也不会去做的事”，也许这句话
可以作为我们设置职位或布置任务时的参考。
美国管理学家德鲁克指出了现实存在的一系列“坑人”——不合理的职位。例如在
现代的国际性大企业中专管国际业务的副总裁就是这样的职位，当国外分公司的产销业
务成长到大约总公司产销总额的五分之一以上时，如不按产品类别或按市场的社会和经
济背景（如发达国家、发展中国家等）来调整组织，使几个人分担这项工作，则公司是
不可能找出一个能够独立完成此任务的工作人员的。
当职位设置合理的时候，当被管理者认为自己完全可以胜任这项工作的时候，才可
能产生一定的积极性。
选择人才要用人之长、不计其短，这并不意味着对缺点视而不见，而是要根据每个
人的特点安排在合理的岗位上，使其长处充分发挥，缺点不会妨碍取得成就。
领导干部的知识化、专业化在中国是大势所趋。然而对此问题的理解不可过于简单
和机械。“知识”是必要的，“专业”如何理解？化工厂的厂长精通化工，可谓知识化
专业化了，但是否能够成为该厂有效的管理者仍在怀疑之列，因为他是否懂得管理知识？
作为大学校长更是如此，一个人不可能精通大学里各个专业的业务，只具备某专业知识
的人，即使是世界知名的专家，其知识对管理该大学究竟有何种程度的作用还是值得研
究的，何况许多名教授大都是只知埋头研究学问的人，与其让他做并不内行的行政工作，
倒不如使他们专心于研究工作而让那些虽不一定有巨大学术成就但精于管理的人去掌管
学校更为有效。一个人在不适合秘书的岗位上是不可能有积极性的。
作为管理者一旦确信自己已经把最合适的人选安排在合理的位置上之后，就应该授
于他有关的权力，充分发挥他的主动性和创造性。这样，才能使他以极大的热情做好你
希望他做的事情。
如果对他干涉过多，禁锢手脚，他就会逐渐失去积极性，也就无法发挥自己的才智。
在某种意义上可以说权力下放是最有效的调动积极性的方式之一。
当然，授权并不象人们习惯中想象的那样，一旦交出权柄就无法更改。但是只要没
有发现这种情况，你就应该尽力支持这个下属的工作，同意他提出的设想和计划，而不
是经常去关照他：“这件事应该如何去做”。要知道，很可能他的想法要比你高明，这
样说丝毫也没有贬低你的意思，因为他是你发现并予以重用的。
如果说设置合理的职位、确定适当的人选、授予必要的权限是调动积极性的前提条
件，那么激励下属则是调动积极性的具体手段。激励的方式复杂多样，因人、因地、因
时、因事而异。现在有必要说明的有以下两点。
其一，根据马斯洛需求层次学说，一般认为高层次的需求以低层次需求为基础，低
级需求满足以后便不再成为激励产生的原因；在众多需求中又以最主要的需求为最有效
的激励因素。这种分析只是理论研究的成果，而在事实上，更大量的实例表明，人的各
种需求同时存在，缺一则不可构成激励。而且各种需求往往形成一个有机的整体，很难
将其划归某一需求层次。特别应当加以指出的是，那种认为在今天或将来生活条件普遍
提高的情况下，人们更多地只是考虑精神方面的满足的想法是不切实际的。
在日本很多公司都这样规定：公司中的任何工作人员，如果能够提出一条建议，使
公司的生产效率在原有的基础上有所提高，即使是很小的一点提高，公司也将给予高额
奖金，并予以形式多样的表扬。以日本当代的生活水平，物质的需求自然不是最主要的
激励方式，单纯以奖金作为激励手段未必能够奏效；而日本这种求实精神极强的民族，
类似奖章之类的空头赞美，能够起到多大程度的激励作用也是大可讨论的。
然而，巧妙的是物质奖励以精神奖励的形式出现，两者融为一体，促使职工发挥积
极性以获得这种“物质的荣耀”。当然，这种激励形式的成功与日本企业长期宣传的以
公司为家的强烈内聚力有密切关系。
在我国国内，生活条件正在迅速提高，人的价值观开始发生某种变化，而中华民族
意识的传统又是重视精神世界的追求。在这种情况下，物质奖励与精神奖励有机交融的
激励形式尤其具有不可忽视的意义，任何低估群众觉悟或只重视思想政治教育的激励原
则却是行不通的。
任何事业成功的保障，首先是为之奋斗的人必须怀有必胜的信念。每个管理者必须
使其下属对自己从事该项工作的能力毫不怀疑，这一点至关重要，因为并不是所有的人
都具有这种非常宝贵的自信心。成功的管理者总是千方百计地让他的下属相信，以你的
才能，出色地完成该任务是绰绰有余的。
推崇“一分钟管理方式”的美国经济学家肯尼思·布兰查德指出：“自我感觉好的
人，工作必然有成效”（《一分钟经理》）。所谓良好的自我感觉指的就是自信。蒙哥
马利曾经说过：“在战争中，至关重要的是‘人’。各级指挥官必须……
具备鼓舞下级树立信心的性格与能力……足以使他们在成败未决时保持坚强的决心。
一个指挥官所具有的最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的
能力。”
（《我的指挥原则》）
是的，信心是采取其他激励手段的基础，如果丧失了信心，就无激励可言。
卡耐基认为，调动人的积极性，要做到有的放矢，旗帜鲜明，让目标或口号起到积
极的作用。否则，就不能达到目的。例如：抗日战争初期，蒋介石命令杜聿明率所部组
成中国远征军在美军史迪威将军指挥下赴缅对日作战。在战场上，史迪威每每阻挠杜聿
明的作战计划，使中国军队屡失战机，几乎被日军全歼。原来，盟军要求中国出兵的目
的是掩护英国军队撤退，蒋介石则是为了保住南亚的港口以便接受外援并对盟军做出某
种让步以争取自己在局部战场上的指挥权。目标矛盾，使杜聿明陷入混乱之中，无法与
敌交战，最终败退回国。
目标是我们要达到的目的，应该由管理者通知下属人员，为他们的行动确定方向。
这一点本无可争议，然而问题远非如此简单，它必须根据不同的情况以不同的方式传达
给执行者。
目标有具体与大致的区别，对于一个新来的、不了解情况的执行者，管理人员必须
耐心地告诉他，自己的任务是什么；而对于一个长期在同一岗位上的下属来说，过细的
目标指示则如画蛇添足无疑。对后一类人最好只是规定一个大致的范围，这位聪明的下
属必然会凭借以往的经验安排自己的工作，其结果会使你感到满意。现在一般认为目标
越具体越好，这是一种偏见。比如罗杰·福尔克就说过：“如果你只是笼统地、夸夸其
谈地提出目标，你就不能指望下级会很认真地对待它。”一般说来，这种观点是正确的，
但对于那些长年累月做着大同小异的工作、且熟悉你与你的管理风格的人来说就不适应
了，因为他自己完全有能力把所谓“笼统的目标”转化为自己的具体目标。
目标也有现实与宏伟的区别。要求一个下属做好一件工作，必须给他一个实实在在
的目标，这个目标是他确实可以完成，而不是那种一听说就会摇头、怀疑自己是否有能
力做、很有可能被吓回去的工作，那样将无积极性可言。但也绝对不能排除某种带有一
定困难的宏伟目标，因为这种目标具有强烈的吸引力，可以引起被管理者极大的热情和
战胜困难的斗志，这就�
