细节决定成败ii-第6章

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细节。

先让我们看一看上海新亚集团的说法。

荣华鸡失败以后，创立荣华鸡的新亚集团的领导层对经营方式、竞争优势进行了一番反思。他们发现，说到竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。

肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其容为：

C　Cleanliness保持美观整洁的餐厅；

H　Hospitality提供真诚友善的接待；

A　Accuracy确保准确无误的供应；

M　Maintenance维持优良的设备；

P　ProductQuality坚持高质稳定的产品；

S　Speed注意快速迅捷的服务。

“冠军计划”有非常详劲可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。

肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道T序都有严格的规定。为

了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。

现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。肯德基就是这些要求的产物，而包括荣华鸡在内的中式快餐，还远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工化操作，食品没办法根据标准进行批量化生产。因为没有标准化，食品的质量难以得到保证，比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化，卫生状况、服务质量也难以得到保证，例如，当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛着炒饭、鸡腿的柜台根本就不加遮盖。这正是荣华鸡在与肯德基的较量中败走麦城的原因。

说到底，我们不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。竞争优势归根结底是管理的优势。而管理的优势则是通过细节来体现出来的。肯德基就有这种把细节融入其中的标准化的东西。

中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康和文化素质等，几乎每一个细节方面都无法与洋快餐相匹敌，可以想见中式快餐与洋快餐较量的结果了。

振臂一呼，高举“振兴民族快餐”的大旗，确实使荣华鸡等一些中式快餐店一夜扬名。但振兴民族经济绝非。

1997年姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”。姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。

3、沃尔玛成为龙头，凯马特申请破产

○沃尔玛（W…MART）成为龙头

如果你要问谁是这个世界上最富有的人？还是比尔？盖茨吗？不！不是，而是罗伯森？沃尔顿先生。如果你要问谁是世界500强之首？微软吗？通用汽车吗？GE吗？IBM吗？都不是！而是山姆？沃尔顿家族的沃尔玛。

20世纪60年代，在美国兴起了众多的零售商店，经过40多年的争斗搏杀，沃尔玛从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起，到目前为止，沃尔玛商店总数达到4000多家，年收入2400多亿美元，列全球500强首位，创造了一个又一个神话。

沃尔玛几十年来蒸蒸日上，而且不断扩张。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，仅仅在中国，它就计划到2005年开100家店。沃尔玛成功的秘密就在于它注重细节，从细节中取胜。

1）小城镇出大效益

沃尔玛开业之初不在任何一个超过5000人的城镇上设店，保障以绝对优势成为小城镇零售业的支配者。沃尔玛创始人山姆？沃尔顿说：“我们尽可能地在距离库房近一些的地方开店，然后，我们就会把那一地区的地图填满；一个州接着一个州，一个县接着一个县，直到我们使那个市场饱和。”从20世纪80年代末到90年代初，沃尔玛开始进军都市市常

2）“保证满意”“顾客永远第一”，说到容易做到难

一个顾客在沃尔玛店买了一个果汁机，不久出了点小毛玻他拿着机器和付款小票来到它的一家连锁店。营业员立刻给他换了一台，还告诉用户：果汁机又降价了，我们还需要退给你5美元。

3）永远向竞争对手学习，学习每一个先进的“细节”

沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架以代替木制货架后，沃尔顿先生立刻请人制作了更漂亮的金属货架，并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。

沃尔玛的另一家竞争对手本？富兰克特特许经营店实施自助销售时，山姆？沃尔顿先生连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美第三家。

4）注意顾客的每一个“细节”

沃尔玛认真记录分析每一个商业数据，用通讯卫星为每一个客户服务。

沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个联锁店进行交易时，客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，送进企业信息动态分析系统。

沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理。

山姆·沃尔顿说：“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售。”

5）降低经营成本，注重每一个“细节”

●一杯咖啡10美分

沃尔玛员工要喝咖啡，自己要在旁边的储钱罐里放上10美分。你觉得这种管理可笑吗？但是，请记住，这就是沃尔玛。

●“视纸如命”

有一天，沃尔玛总裁山姆·沃尔顿在一家店面巡视，看到一位店员正在给顾客包装商品，随手把多余的半张包装纸、长出来的绳子扔掉了。山姆·沃尔顿微笑着说：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，只是赚这一点节约下来的纸张和绳子线。”

·沃尔玛从来没有专业用的复印纸，都是废报告纸背面；

·除非重要文件，沃尔玛从来没有专业打印纸；

·沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁成的。

·不论你是总裁，还是经理，繁忙时都是店员

美国人平时很忙，购物人数有限，而一到公休日、节假日，人们便涌进购物中心。这时，几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够，这时，沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源经理及各部门主管、办公室秘书，都换下笔挺的西装，投入到繁忙的商场之中，去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员……

●零成本促销，全心全意为顾客省钱

无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告，它的广告费只占总运营费的0。4％，而竞争对手凯玛特却占到10。6％。偶尔过节时发的彩页广告，细心人一看，里面的广告模特不是自家的店员，就是员工的子女，而省下来的钱去哪里了呢？请记住这个事实：沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3。8％。

为顾客省钱，顾客当然买你的帐。

●没有世界级大公司的“气派”

我们都知道，许多世界知名企业员工出差都要求住四五星级宾馆，打的要高级汽车，而沃尔玛却没有。

·山姆·沃尔顿外出，也经常和别人住同一个房间；

·2001年，沃尔玛在中国召开年会，世界各地的经理级人物住的都是招待所；

·美国专家到中国建店，只住三星级宾馆，开店第二天立刻走人。

如此节约为什么？山姆·沃尔顿说：“为顾客省钱”。

6）降低采购成本，监督全球工厂的每一款产品的质量和价格

沃尔玛2002年虽然做到了全球500强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全球工厂的每款产品的质量和价格。

沃尔玛2002年结束了外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中在中国的采购额达到60亿美元；沃尔玛在全球建立了21家办公室，ｗωｗ奇書网监督全球工厂的每一款产品的质量和进货价。

沃尔玛计划在未来5年内再节约20％的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9％。这是一个多么令人惊叹的数字。你可以自己计算一下，仅从中国购买的60亿美元，再乘以9％，就是5。4亿美元。

7）“服务”是服务业的生命

沃尔玛每个细节都有精确的规定。

沃尔玛服务三条基本信条（ThreeBasicBeliefs）：

①尊重个人原则，努力做到最好；

②10英尺规则（10…FootRule）：任何一位职员，在顾客距离你10英尺（3米）以内的时候一定要问候；

③太阳落山原则（SundownRule）：员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。

8）每个店的相同性与差异性

管理人员注意到每一家店的相同性，观察出每一家店的差异性，一个小细节的成功导致整个公司巨大的销售成功。

2001年的感恩节，沃尔玛电脑和打印机捆绑销售的策略没有取得预期的效果，但是，管理人员注意到一家商店反而特别火爆，总部立刻打电话询问此情况。该店报告说他们将包装箱打开，让顾客亲眼看到箱子里的电脑和打印机，这样，顾客便兴趣盎然。公司总部立刻下令：所有商店都打开箱子。于是，各联锁店的电脑和打印机销量迅猛增加。

●“销售一美元，省下一美元”

这正是沃尔玛从服务到后勤管理、压缩成本的每一个“细节”中所做的孜孜以求的努力。在其竞争对手凯玛特的节节败退中，沃尔玛从1988年至1993年的销售额增加了467亿美元，而凯玛特只增加了83亿美元，这也决定了两家企业的命运。

○凯玛特（K…MART）：从龙头老大走向破产保护

·1962年3月在密西根州花园城开张，比沃尔玛早几个月；

·1970年，凯玛特在美国零售商中排行老大，销售额是沃尔玛的45倍；

·1976年，拥有店铺超过1000家，年销售额84亿美元；

·1976年至1990年，凯玛特占据全美第一折扣零售店的地位；

·1988年至1993年，凯玛特进军许多关联或不关联的投资领域，凯玛特的销售额仅增加83亿美元，开始显现走下坡路的迹象；

·2000年，凯玛特的销售额359亿美元，居全球500强的第84位；（而沃尔玛同年销售额1913亿美元，居500强第2位。）

·2001年，凯玛特负债102亿美元，股票狂泻，跌出全球500强；

·2002年1月22日，美国第三大零售商凯玛特（K…MART）百货公司申请破产保护。

1990年正是凯玛特走向顶峰的一年，也是它开始下坡的一年，有一个关于凯玛特的故事在广泛流传：

1990年凯玛特的一次总结会上，凯玛特的一位高级经理认为自己犯了一个“错误”，他向坐在身边的上司请示。这位上司不知如何回答，又向上请示：“我不知道，你看着办吧。”而上司的上司又转过身向上询问。这样一个小小的问题，一直问到总经理帕金那里。这位高级经理回忆说：“真是可笑，没有人发表意见，直到最高领导发话。”

在同一年创立的沃尔玛和凯玛特，这两个竞争对手经过40年的较量，终于分出了高下。请看下表，正是在每一个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特悲剧的产生。

沃尔马与凯玛特细节上的差距

内容沃尔马凯玛特

成立时间1962年1962年

成立地点本顿维尔〔阿肯色州〕花园城〔密歇根州〕

拥有店铺数量〔2003〕3400家〔本土〕1200家〔海外〕2178家〔本土〕898家〔联营书店〕

公司排名1970年名不见经传2002年全美第一1970年全美排名第一2002年全美第三，但已申请破产保护

开店地点选择〔早期�