结果第一--平衡工作和生活的52条原则-第11章

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来可以用于系统进行创造性与生产性的活动。系统安装、调整或改进的目标会让
你很快忘记系统。

成功的系统是无声运转的

你的系统越是精良，你越是不易察觉他们的实际存在。你越是不关注他们，
他们发挥的作用就会越大。只有在他们丧失作用或是你不得不过于关注对于它们
的使用时，你才会注意到他们的存在。你希望自己工作、行动、思考、创造和处
理各项事务，而不是关注目前完成他们的具体方式。你希望在乡间轻松的驱车前
行，而不需考虑换档或天气情况。

建立起运行顺畅的、无声的系统，往往是提高效率的绝佳时机。人们的工作
流程十之八九都无法运行起来，因为他们需要投入大量的工作。过去　
25年间所
销售的组织工具和软件在理论上有理有据，可他们的运行速度并未达到人们所努
力协调的程度。随着有待处理的工作量在速度和容量上的迅速增加，如果系统的
设计存在缺陷或是操作人员没有达近乎自动的程度，那么系统就会开始土崩瓦
解。

参考归档系统足以说明这种存在设计缺陷的系统。该系统把各种文件装入带
有标签且悬挂着的文件袋中。容量和速度将这个系统逼入绝境。通常有堆积如山
的文件要放入其中，可就是无法放进去。有谁愿意把材料放入过于拥挤、异常复
杂的档案柜里呢？使用计算机鼠标进行某项操作，能将系统运行速度提高到以前
的四倍，这也说明了一个系统的瓶颈问题。我们经常看到，那些老练的专业人士
有意的抑制自己的建设性思维和交流过程，因为这要求他们投入太多的精力去提
出、输入地址、写上内容并发送邮件。

你务必要建立起自己习惯的工作流程系统。你需要完全属于你自己的“本
垒”，并且拥有可以自动运行的全部工作流程工具和行动。每当你要坐下来工作
时，你并不希望自己非得再重复一次处理流程。在过去的　
20年间，每年有　
250
天的时间在工作。我可以在虚拟工作环境中颇为有效的工作，然而，在放有办公
桌、文件和工具的办公室里，我的工作会更出色。我不会受到任何干扰。我希望
自己的工作能取得最大的效率，既没有消极抵制，也不存在遗留问题。

想一想
～你已经建立起了哪些有效的程序，你已经不再需要思考它们，而只是在运用他
们而已？
～你必须不断思考自己系统内的哪些方面？你怎样才能让他们趋于“自动化”？
～你在家里的工作空间怎样呢？你如何确保自己拥有更有效的生活管理控制室
或控制舱呢？

3。7。形式定调，性能起舞
从多个方面来说，创建合适的环境和结构有助于确保生产和绩效。形式通常
有助于引发人们的关注，随后激发人们的意愿，进而产生富有创造力的能量和内
容。倘若你想锻炼身体的话，不妨身穿运动服。如果想书写的话，不妨编个标题，
然后启动自己的文字处理系统。你希望让工作中的某件事情继续前进吗？挑选主
题并安排会议。只要建立起它，它们就会出现。

确定你有待处理的事务

这篇论文阐述了我们运用方法的问题，坦率的说，没有几个人有过这样的体
验。利用他可以轻而易举的得到，同时对你的生活质量也具有潜在价值，因而，
我感到自己有必要提醒你去注意它。

要是你能确保自己的锅里需要搅拌的部分都在搅拌的话，那么你会怎么做
呢？让我解释一番吧。在生活中，你的兴趣和焦点等存在于多个层面上，这使得
你在那些每天都不得不负责的基本事务之外，感受与经历变得比以前更加丰富、
更加充实。要是你关注他们的话，这种情况确实会出现，包括你的孩子、朋友关
系网、对烹饪和钱币收藏等的钟爱，还有你的投资以及一些疯狂的想法，再有就
是你最喜欢的格言和音乐和关于未来的梦想。

这些事物或者与之类似的事物，只要他们对你而言具有某种潜在的诱惑力和
意义，他们就会等待着你的到来。你所要做的就是全身心的投入，这只需几秒钟
就能做到。但是，让若你像我一样的话，那么你会忘记那一切。

我忘记了去关注自己的朋友。我忘记了去考虑赠送礼物。我忘记了去享受乐
趣。我忘记了去考虑在目前的职位上下周要与伙伴们完成哪些富有建设性的事
情。我忘记了数不胜数的事情，那种在下雨的星期六下午去做可能会很有趣的事
情。没错，我忘记去梦想。

因此，我把那些提示物放置在自己的个人管理系统中，这样的话，我就可以
在每周一度的审查中注意到他们。在我认识的人当中，很少有人能充分发觉每周
审查的作用。这是针对　
21世纪的人们所进行的黑带式的个人管理系统：不断清
理你的头脑、确定结果和行动、整理和更新清单，从而保持清晰的头脑和积极的
心态。甚至更少有人体会过黑带之上的情况（一级黑带不过是个开端），他们还
没有学会建立起自己富有创意的清单。
你要养成每周审查的习惯，然后，在此过程中加入那些可能唤起一些有价值
的想法的清单，只要这些想法能增加你生活的价值。不要让东西粘在锅底。

想一想
～在你的生活中，你对哪些方面的视而不见可能超过了自己想要的程度？你怎样
才能建立起提示物，从而使自己能不断的想起他们？
～为了促使某件事情得以发生，你希望召开何种的会议呢？

3。8。任务明确，百战百胜
只有在你对具体的目标了如指掌时，游戏才会妙趣横生。踢足球的目标只有
在足球场上最终完成射门时才能实现。只有你完全清楚自己希望将球踢到哪，这
项运动才会变得激动人心。工作也要求你使用同样的方法。

当心危险的“沼泽”

彼得‘德鲁克（PETER　Drucker）曾告诫人们，知识工作中最艰巨的任务就是
“确定你的工作”。我发现在确定工作时，人们遇到的最大挑战就是：（1）考虑
目前正在从事的工作；（2）将目前思考的问题付诸实施。

这些行为不会轻而易举的就出现。人们免不了会忙于参与各项活动，但却没
有明确行动目标。他们往往思考、谈论并为各种各样的想法和可能的事情所困扰，
但却没有将它们转化成实实在在的结果。

在合理的确定并管理一系列真实而完整的项目时，这样的两种挑战会同时出
现。我将“项目”界定为你全心投入并渴望实现的结果，这种结果要求你采取一
系列的行动步骤才能实现。对我来说，“给办公室买盏新台灯”和“收购公司”
都属于项目。关键问题并不是你拥有全部项目，而是你未必真的清楚自己究竟有
什么项目。

人们总是不知不觉的回避创建项目清单的工作，然而，这可是确保自己每天
轻松自如的控制生活和工作的万能钥匙。它是每周审查活动的基石，其本身就是
一项关键活动。

另一方面，有些人在思考工作问题时极富幻想、充满理性。他们的头脑中满
是那些重大的举措，例如进军欧洲市场、预防工作场所的俄火灾、重组高级团队，
或是增进与客户或者战略伙伴的关系。当我们问道，“对于那项工作，你有什么
项目吗？”他们通常很难理解我们说的究竟是什么意思。在他们看来，真正的挑
战在于决定他们要采取什么手段才能促使事情的发生。当我们这些人员进行培训
时，我们经常不得不从愿景或焦点层面出发，然后逐渐使他们进入到自己需要确
定的项目中。他们需要把“改变企业文化”降为“研究变革管理咨询公司”并将
其纳入到自身的项目清单中，但是，他们会向抵制瘟疫一般的对待这项工作。

另一方面，有些人的电话、电子邮件、员工的议事议程、会议和差事简直是
堆积如山，但是，他们并没有准确的阐明那些推动这些活动的最终结果，因此，
他们直至最终完成也无法进行有效的管理。培训他们经常意味着要浏览他们的所
有下一步行动清单，从而找出形成这些清单的项目。他们的电话条上写着，“给
鲍勃。史密斯去电话，关于咨询建议”。这张纸条会促使他们将“研究变革管理
咨询公司”列在自己的项目清单上。但是，他们也像抵制瘟疫一般的加以排挤。

然而，当这些人中的任何一个人列出了这样的清单，那会是怎样的解脱啊！
如果至少每周更新和审查一次，那么完整和准确的确定的项目清单就是开启效率
的万能钥匙。在我们结识的人当中，他们大都还没有掌握这把钥匙。

想一想
～你列出自己的全部项目了吗？你何时会花上半个小时的时间去列出这种清单
呢？
～在过去几天里，你曾决定解决或完成的项目是什么呢？那个项目出现在清单上
了吗？

3。9。消除多头管理，实现各尽其则
当行动焦点的位置分散时，为了实现改善而产生的紧迫感经常会变得迟钝，
同时对有关细节的观察也会变得麻木。至少有一个人认为它应当承担全部责任
时，共同分担的职责才会发挥作用。一条船上每次只能有一名船长。

内部委员会

有时，我会让自己陷入困境中。但是，当我参与这种活动与工作的游戏时，
我觉得自己的自我管理团队实际上只有一个人而已，而我就是个委员会。

事实上，我们拥有一个委员会，但是，它的存在仿佛让人觉得他在负责整项
工作。我承受着严酷的命运降临在委员会头上的枪林弹雨。当轮到委员们发言时，
他们每个人都在替自己辩护。有时，谁也不愿为发生（或没有发生）的事情承担
责任，因为大家没有达成共识或缺乏有效的领导。我在某些方面倾向于关注在我
个人看来显得异常重要的事情，尽管这些事情对企业要么毫不相关，要么极为有
害。人们很容易就这样说：“那并不能怪我，都是他们干的！”

倘若我能让自己的内部管理委员会达成共识，那么我很可能就再也不会有紧
迫感了。不同的角度和视角可能会很有价值，但是，当我们赋予他们同样的权利
和职责时，问题就会出现，要是　
A方主张做　
X，而　
B方主张做　
Y时，麻烦可就
来了。X一旦出现，B方就会表示抗议。或者　
Y一旦出现，则　
A方就会觉得自
己遭到了遗弃因而感到沮丧。

所幸的是，有　
CEO存在。让他在合适的时机出现在会议上，让他在高层分
析、决策和确保有效的实施中发挥应有的作用。要是他放弃了这些职责，那么公
司可就真要瘫痪了。

“合理的实施”　
……………如果存在的话，我的战略问题就在于此。倘若我能将自
己身上不够敏捷的那部分（但是精力异常旺盛的那部分）集中起来做某些事情或
是不做某些事情，而这些事情恰恰是我们身上那个比较敏捷部分计划中的最佳选
择。然而，将实体物质资源集中起来，沿着正确的方向前进，坚持不懈的完成那
些确实需要处理的事情，这才是真正艰巨的挑战。

我已经掌握并需要不断练习的其中一项窍门就是建立起合理的组织结构，从
而调动委员会中每位成员的力量。我需要自身能够在给定工作的条件下，指导做
正确的事情的那部分，同时，我还要有实现这一切的系统。

我并不需要严格的规则，我需要的是训练有素的方法。我自身富有创造力、
积极主动、精力旺盛的方面要从事某种工作，这种工作是它现在就可以成功的从
事和完成的。我自己那聪明、敏感、清醒的方面要得到一块合适的空间，在这个
空间内支持和表达内心深处更高的幻想和价值观。我要无拘无束的拥有并把握那
些富有创意的想法。我要有集中注意力的行动和将他们转化成下一步行动和客观
现实所必需的系统。这就是组织的发展，一种由里到外的发展。

想一想
～在你的内部委员会中，谁是反叛者呢？
～你建立什么论坛来保证自己的　
CEO尽职尽责？
“於每个委员做出的决定相比，委员会的决定更为愚蠢。”　
…………　David　Coblitz　

3。10。首推原则，规则其次
因为原则不清或未能得到信任，规则往往会显现出来。当你知道人们提出了
标准时，你不妨让他们自由的进行决策和采取行动。要是无法实现这种协调，你
务必要通过规则进行微观管理，而从长远看，这需要投入更大的精力。

你何时会有最佳表现？

当你有着最出色的表现时，你是怎样从事自己手头的工作的呢？当你的团队
有着最优秀的表现时，它又是怎样从事其眼前的工作的呢？

写下标题“我们何时会有最佳表现”，只要事情