世界商道-第4章

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造势有时要结合当时的形势，就地取材，作出科学的决策，从而实现造势的目的。现在的广告创意可谓越来越“耸人听闻”，着意在人们心里制造震撼效果。虽然说有些离谱，但人们愤怒或惊喜的反应状态，已进入了广告者预设的圈套之中。

日本的SB公司生产咖喱粉，有一段时间，这家公司的产品滞销，堆在仓库里面卖不出去，眼看就要破产了。公司要破产，大家都在想方法进行促销，可是一切手段都施展出来之后，公司的销售量还是没有上去。公司的经理一个个都“下了课”，连续换了三任经理。第四任经理田中走马上任之后，还是没有好办法。

大家都清楚，公司的产品卖不出去的原因是顾客对SB公司的牌子很陌生，很难注意到这种产品。咖喱粉不是紧俏商品，进口的、国产的，应有尽有。要让人们回过头来买自己的咖喱粉，那不是天方夜谭吗？公司的销量一天天萎缩，公司的资金一天天减少。由于没有足够的资金，大量做广告是不现实的，但是如果不拼死一搏去做广告，那就无异于坐以待毙。做广告，做什么广告呢？

一天，经理田中正在办公室里翻报纸，一条新闻吸引住了他。这条新闻说：有家酒店的工人罢工，媒体进行了跟踪报道，罢工问题遂圆满解决，酒店恢复营业，原先不景气的生意现在变得异常火爆。在日本，劳资双方的关系一般都比较和谐，一旦出现罢工的事情，就会成为新闻的热点。

田中看着看着，大脑里突然有了主意：这家酒店之所以生意火爆，就是因为新闻媒体无意之中给炒起来的。SB公司为什么不可以利用这种虚招进行一番自我宣传呢？想着想着，一个巧妙的想法在他的大脑里形成了。

不干则已，要干就要干出个名堂。他经过深思熟虑，偷偷叫来了几个干将，关上房门，如此如此地吩咐了一番……几天之后，日本的几家大报，如《读卖新闻》、《朝日新闻》等刊登出了这样一条广告：SB公司专门生产优质咖喱粉，为了提高产品的知名度，今决定雇数架直升机到白雪皑皑的富士山顶，然后把咖喱粉撒在山上。从此以后，我们看到的将不是白色的富士山，而只能看到咖喱粉的颜色了……

这是一条令全日本人都感到震惊的消息。在日本，富士山是一大名胜，不仅在日本人心目中，甚至在其他国家的人的心目中，富士山就是日本的象征。在这样神圣的地方，居然有公司胆敢撒咖喱粉？真是岂有此理！

SB公司的广告刚刚刊出，国内舆论一片哗然。很多人对如此的言辞难以忍受，都纷纷指责SB公司。本来名不见经传的SB公司，连续好多天在报纸、电视、电台等各种新闻媒体上成为大家攻击的对象。有的人甚至放出话来，如果SB公司胆敢如此放肆，我们一定叫它倒闭！

在一片舆论的声讨声中，SB公司的名声大振。临近SB公司广告中所说的在富士山撒咖喱粉日子的前一天，原先发表过SB公司的报纸都刊登出了SB公司的郑重声明：鉴于社会各界的强烈反应，本公司决定取消原来在富士山顶撒咖喱粉的计划……

反对的人们欢庆自己的胜利，田中和SB公司的员工们也在欢庆他们的胜利。这样一番折腾，全日本的人都知道有一家生产咖喱粉的公司叫SB公司，并且以为这家公司是一家实力超群、财大气粗的公司。很多小商小贩都纷纷投到SB公司的门下，大力推销SB公司的咖喱粉，SB公司的咖喱粉一时间成了畅销产品。田中经理的一招妙棋救活了一家公司，目前这家公司在日本国内市场的占有率高达50％。

要使别人心动就需要炮制耸人听闻的事件，因为这种东西可以很好地吸引住人们的眼球，进而打动其心扉。造势的秘诀就是利用机会创造积极主动的并且强大的态势，形成强有力的影响。运筹帷幄、决胜千里，造势一定要精心策划，密而不疏，一环紧扣一环，浑然一体。

造势要讲究尺度，不能过于离谱。一些企业在广告造势中往往会夸大其真实的情况，让消费者受骗上当。一旦消费者明白自己受到愚弄，这个企业就会面临灭亡的危机。因此，造势应当讲究诚信，讲究有条不紊地稳健运作。

上篇日本人经营之道　一先予人以利尔后自己得利

中国古语云：“欲将取之，必先予之。”这是中国古代兵法中常用的招术，而日本人在现代经商谋略中将这一原则演绎得淋漓尽致。取与予，相反相成，前者是目的，后者是手段。只想得到，不愿给予，这是一厢情愿，做生意也不会赚钱。若要自己受惠，先要施惠于人。

日本“佳能”相机如今是世界名牌产品，但是，当初走进中国改革开放的大市场时，已经慢了半拍，别的牌子的相机早已挂上了中国摄影记者的脖子。可“佳能”公司并不因此而止步，他们决不会望着中国这个巨大的市场而不流口水。怎样占领中国市场呢？他们上演了一出经过精心策划的好戏。

佳能公司经过调查发现，中国众多的摄影工作者、爱好者只能从样本资料上了解佳能相机EOS的性能，从商店的橱窗里看到它的模样，却不能去摸一摸、试一试EOS的功能究竟怎样。佳能公司上海事务所为了使EOS与中国的消费者熟悉起来，成为“好朋友”，就想出了一招。他们把大批佳能EOS借给上海的记者，让他们免费使用40天，同时又请维修部的专家讲解它的功用、性能。

1992年夏天，上海各大报纸和许多摄影记者都用上了“佳能EOS”照相机。从EOS1到EOS1000，都配有各种款式的镜头。拿起相机发现，每个上面都贴有一张标签“佳能赞助器材”。记者们使用得相当认真，开始时小心翼翼，后来就随心所欲地拍起来……40天匆匆而过，记者们送还相机时都恋恋不舍。

不久，一些记者通知佳能公司上海事务所，他们准备购置一批EOS……佳能公司以欲取先予的策略打开了中国的市场之门。

在激烈竞争的时代，企业不仅要靠技术和资金来取胜，还需要采取高超的市场开发技巧，在商海中抓住商机，使自己游刃有余。

日本东京的岛村大楼业主、岛村产业公司及丸芳物产公司董事长岛村艺雄，原是一个薪金微薄的包装材料厂店员。当初他打定主意，要做纸袋麻绳生意，千方百计从银行搞到了一笔贷款。岛村深知自己要在激烈竞争的绳索生意中站住脚很不容易，为了开辟生意市场，他采取一年的完全免费为用户服务的“原价销售”。

他去麻产地冈山的麻绳索商场，以每条45厘米长的麻绳5毛钱的价格进货，然后再以原价出售给东京一带的纸袋工厂。这样让利于纸袋工厂的生意一年后，岛村的绳索确实便宜的消息传开了，于是大量订货单位自动找上门来了。这样，岛村获利之时也就来临了。

因为有了大批客户和大量的订货单，岛村艺雄腰板硬了起来。他合情合理地拿着订货收据单与订货客户诉说：“到现在为止，我是1毛钱也没有赚你们的。但是，这样让我继续为你们服务的话，我便只有破产的一条路可走了。”客户为他的诚实经商做法所感动，愿意把交货价格提到5毛5分钱。于是他又去冈山找麻绳厂商洽谈：“你卖给我一条5毛钱，我是一直照原价卖给别人的。”

冈山的麻绳厂商看到他开给客户的收据存根，这是他们第一次遇到这种不赚钱生意，于是一口答应降至4毛5分。这样，由于他的订货量很大，以当时他一天1000万条的交易量计算，他一天获利100万日元。岛村艺雄生意的兴旺发达，得益于当初他首先给客户让利，而后他自己也得到了极大的回报。

先以低价占领市场，站住了脚再提高价格，这是日本人的柔性扩张战略。这种柔性战略贯穿于日本企业营销全过程。日本人善于根据渗透市场程度的差异，采取迥然不同的营销战略，恰到好处地配置各种营销要素。

日本企业刚刚渗入国际市场时，面对强大的竞争对手，在订价策略上，日本人采用低起始价的进攻性定价战略。在销售渠道上，他们严格地挑选代理商、零售商，给以厚利，让其代销产品。20世纪50年代，当欧美汽车厂商选择了豪华、高档的发展方向时，日本汽车制造商为打进美国市场，却大量生产省油、噪音小、污染小的汽车，并采取了低起始价的进攻性定价战略；在市场方面，把重点放在洛杉矶、旧金山、波特兰、西雅图四大城市，建立“滩头阵地”，并且针对目标市场大做广告，最终取得了成功。

日本企业一旦在新市场上站住了脚，就转而采取扩张战略。他们通过延伸产品系列、改进产品和扩大产品组合来拓宽产品市场，适应不同顾客的需要。在定价战略上，为能吸引更多的新客户，日本人制订的价格仍然远低于竞争对手；也有少数已在顾客中树立了良好信誉的企业为了获益，也开始提高产品价格。

先予人以利，尔后自己得利，以及兼顾同行之间的利益，这是日本商人的上乘表现，也是先付出后得回报的一种智慧。人世间的事情，有了付出就有回报。付出越多得到的回报越大，不愿会出，只想别人给予自己，那么“得到”的源泉终将枯竭。

在日本，YKK这三个缩写字母几乎无处不在，它是日本吉田工业公司的简称，现在是世界上最大的拉链制造厂商和日本最大的铝建筑材料制造公司，公司创办人董事长吉田忠雄被称为“拉链大王”。

世界上许多成功的实业家在事业经营上都有自己的信条或者哲学。吉田的经营哲学是：仁慈循环。他解释说：我们将利润分成三部分，三分之一以品质较好的产品及低廉的价格交给消费者大众；三分之一交给销售我们产品的经销商；三分之一用来改良我们的工厂。

一方面，YKK准许本公司的雇员购买本公司的股票。YKK40％以上的股票为本公司的职工所拥有。另一方面，YKK规定本公司的职工把工资与津贴的10％和奖金的50％存放在本公司里，并以高于银行的定期存款利率按月支付利息，这笔资金在1983年年底已积累至4300万美元之巨。

吉田忠雄的“仁慈循环”经营哲学是指导他创业成功的理论，也是YKK赖以不断发展壮大贯彻始终的信条。

上篇日本人经营之道　一找漏洞钻空子乘隙而入

商战就是没有硝烟的战场，重要的是比对手提前占得先机。乘隙而入，抢占先机，无论在军事上还是在经营上都是重要的方略之一。任何强大的敌人，总有薄弱之处；任何商业市场，总还有空缺的需求。如何乘隙而入，首先需要冷静的分析，找准了才能进入。

日本商人善于在广泛的产品市场或产业中找出特定的漏洞和领域，在所谓的“机会之窗”比较狭小的地方，集中优势兵力，在对手鞭长莫及或未察觉之时逐渐等堂入室。这种成功的事例几乎不胜枚举。

比如，日本的汽车工业。二次世界大战后，日本把汽车工业作为开发日本出口潜力的关键行业之一，并把美国作为进攻的主要目标。可是，当时日、美汽车生产和技术水平差距极大。近一个世纪以来，美国一直是世界上汽车生产的第一大国，“底特律汽车城”名闻天下。日、美汽车大战就是在这样极不平衡的情形下展开的。

但是，日本人在调查研究中发现，进入20世纪60年代，美国人对汽车的需求已经发生了变化。过去美国人偏爱大型的、豪华的汽车，但由于美国汽车越来越多，城市道路越来越拥挤，大型汽车转弯及停车都不方便，加上油价上涨，人们感到大型汽车耗油多，因此，美国人的偏爱已转向价廉、耐用、耗油少、维修方便的小汽车。

于是，日本丰田公司针对美国人喜好的转变，制成了一种小巧、价廉、维修方便、速度快捷、乘坐更舒适的小汽车，具有物美价廉的良好形象，受到一些美国人的欢迎，终于打进了美国市场。接着，日产公司在研究了美国汽车的制造技术、设计优缺点、消费者口味以及市场环境后，也于20世纪60年代初推出“蓝鸟”牌汽车，并成功地进入美国市场。

日本小汽车打入美国市场，并未引起美国汽车制造业的关注。即使是在1960年至1969年日本小轿车销量猛增时，底特律还是在忙于生产大型豪华轿车。既没有防御，也没有阻击和迎战。这就为日本生产的小型汽车让出了市场。日本汽车业充分利用这一空隙，乘隙出击，扩大战果，从而赢得了对美国汽车战的胜利。日本汽车业今日之成熟，与当年抓住空隙打入美国市场，并占领这个“轮子底下的国度”的市场的谋略是分不开的。

又如日本的计算机产业。最初以没有得到欧美企业足够关心的地区为突破口，先进入亚洲邻近国家，接着�