麦当劳与味之都的快速致富之路:复制的力量-第23章

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管理支持：总部对加盟店在产品价格、服务、信息等方面提供定期指导，并根据加盟者的要求给予不定期的技术和管理培训。
物流支持：为加盟店提供所需主料、配料及物品。
业务升级支持：全方位的产品结构为加盟店预留业务升级的空间。
◎　　特许经营的常见风险
第一，品牌价值损失。常见的情况是，加盟方没有按照特许方规定运营，降低了服务的质量和水准，或者绕开特许总部的营销体系，从其他供应商处获取低质量的产品来销售。显然，这种情况损害的是特许方的品牌价值。
第二，核心技术、管理模式和知识产权的流失。加盟方以特许加盟的方式获取技术、管理、秘方等商业秘密，然后出卖泄露给第三方或终止特许合同，自己独立经营来牟利。实质上是直接攫取了特许方的无形资产。
第三，在以销售额或营业额确定特许使用费时，隐瞒销售额或营业额。实质上是侵占特许方无形资产的合法收益。
第四，加盟方闹独立。加盟方在获取经营经验以后，不愿意向总部交纳特许使用费、要脱离特许体系，实际上对特许方来说，也是一种隐性流失。
◎　　特许经营成功的要素
人们称特许经营是复制成功、拷贝财富的商业模式，但并不是所有的特许经营模式都能够成功。失败的例子则俯拾即是。最“知名”的大概是前几年曾经因为挑战麦当劳而名噪一时的“红高粱”。尽管红高粱曾经因此吸引了大量眼球，但最终还是由于产品、服务等方面跟不上的原因而败北。这说明，眼球效应并不能保证特许经营一定能成功。特许品牌的扩张和管理也是容易出现问题的环节。一旦扩张过度其他环节跟不上，即使是知名品牌也有失败的可能。
同样是采取连锁经营的方式，为什么本土餐饮业总是欠缺火候？　　　
纵观餐饮巨头的发展不难发现，这是特许加盟制度的魅力所在：拥有极高的品牌价值的餐饮集团不仅允许加盟商使用其顶尖的餐饮品牌，同时，还为其提供营运、系统和行销等等方面的支持。餐饮连锁加盟需要建立基本的连锁营运体系。
●　餐饮连锁集团需要有标准化的管理
首先需要保证口味的稳定性。麦当劳、肯德基所提供的餐点并不能称为顶级美食，但是它们美味的意义在于口味和品质的一致，这样让每一位顾客不管在何时何地，所吃到的同一产品都是相同的味道。从消费者的角度看，就是只要挂的是上述连锁经营的招牌，无论到哪一家分店去用餐，同一种餐点的口味都是一样的。这样无形中也固定了其产品的内在特殊性，形成顾客对其产品的忠诚度。另外，标准化还包括LOGO装璜的标准规范、服务作业的标准化，商品管理及采购、配送、库存管理等等物流标准化。　　　
●　充分的利用基本产品元素的排列组合
每个顾客的偏好都不尽相同，要满足所有人的需要，就必须提供多种的选择。然而，产品种类过多，作业操作流程就会变得非常繁杂，生产效率、员工的培训效率都会大打折扣，同时，过多的商品种类会造成备料的困难，造成库存成本和生产成本的增加。因此，在不增加材料的前提下，增加产品的可选择性，只有通过排列组合的方式实现，以麦当劳为例，粗算店内的基本产品元素包括面包、饮料、薯条、鸡块等，不超过40种，但变化出来可供顾客选择的餐点却接近有90种。借由排列组合的变化，可以演变出多种套餐，令顾客有多重的选择。




☆、系统复制的运用（3）

●　利用集团优势，建立整套管理制度和支持系统
以特许经营这种方式加盟，加盟者可以从一个由专业领域和餐厅运作发展总部的工作人员组成的团队获得支持，得到经营方面的帮助。召集在事物运作上，有丰富经验且具备管理概念的同仁共同参与规划，在中式快餐的标准化、规范化、产业化上会有所突破，使更多品种达到标准，实行连锁经营，并逐步走出国门。在餐饮管理上逐步与世界接轨，加强餐饮业人才的培养和交流。　
●　加强餐饮创新
麦当劳和肯德基很注意创新，特别是依店铺所在国的饮食文化特点，进行改良和创造。
通过分析许多成功的特许经营企业可以看到，虽然他们分属不同的行业，企业规模也不尽相同，但有一些基本特点是相同的：
首先他们都有成功的单店管理模式，这种模式具有便于复制和容易传授的特点。单店有良好的盈利性，且消费市场较成熟，加盟店本身有相对稳定的顾客群。
其次，在推行特许加盟的起步时期，特许者会给加盟者提供全方位的支持。特许者一般都拥有良好的培训系统，尽管有些特许者在开始阶段实力不够强大，但仍能做到为被特许者提供充分的培训。　




☆、系统复制的措施（1）

系统在复制的过程中，最怕的就是变形和走调。中国人又习惯了感性做事，往往在系统复制的过程中，掺杂进了个人的因素。殊不知，如果一个系统里面个人的因素过多，复制的结果就会与当初所想要的有很大出入。关于如何进行成功的系统复制，以下三条措施必须予以重点关注。
●　系统导入：僵化、优化、固化
中国企业界，现在兴起了学习丰田模式、海尔模式，可是我们往往学到的只是皮毛，为什么就学不到精髓呢？这就是系统复制方法的问题了。在导入一个成功的商业模式、管理模式、运作模式的时候，我建议采取先僵化，再优化，然后再固化的顺序。
先说僵化。僵化就如同跟电冰箱的冷冻室冻结一样，系统复制一开始必须僵化，任何人都不能随意改变。当我们企业导入一个成功的系统的时候，先将流程僵化，就是给个流程让你照着做。你必须严格照着流程做，不能有丝毫更改。
再说优化。经过一段时间以后，可以将各个方面的人请来告诉他这个流程有什么好的地方和不好的地方、有什么可以改进的地方。流程要不断的优化，才能不断地提高效率。为什么要优化，因为经过一定时间的执行以后，大家都熟悉了基本程序。俗话说，熟能生巧，为了提高效率，就可以缩短相应的富余时间，精简不必要的步骤。
最后就是固化了。僵化和优化以后，为了保持系统的稳定性，必须采用固化的手段，把证明是实用的、有效的流程固定下来，记录备档，以供后来人学习。僵化、优化再固化，事实上不可能存在永远固化的系统，所有的流程都需要不断的再优化。
●　不断评估与持续地追踪
我在这里还要强调：系统和训练是不可分的。它本身不具备自我修正性或复制性，不过它相当稳定，某种程度内的变量都可以预料到。当系统内的员工经过适当训练，懂得运用让抽象概念转化为可见效果的工具时，就能创造一个动态而持续进步的系统。
换句话说，系统无法自己成形，除非有经过适当训练的人的介入，成为系统运作的一分子，在无须监督的情况下，持续降低与完美状态的差异，系统才能真正成功。
我们看看那些成功进行了系统复制的国际企业是怎么做的。有时候，他们为了发现自身存在的问题，经常雇一些人，装扮成潜在顾客，报告潜在购买者在购买公司及其竞争者产品的过程中发现的优缺点，并不断改进。　
例如，为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，麦当劳公司建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
当受训者接受完整的培训之后，理论上他已具备最正确的操作技能，可以单独作业。但是在实际情况中，仍不免有所偏差，产生错误。此时培训者仍然需要随时修正受训者的错误，若在工作中不随时修正其错误，一旦不正确的的动作成为习惯，以后想要修正就倍加困难，并可能造成习惯性的不良影响。所以，不断评估与持续的追踪，很有必要。
●　　要有一个专业的管理团队
要想使系统复制沿着预定的轨道进行下去，企业必须要有一个专业的管理团队。这个管理团队，既可以是加盟中心，也可以是管理中心。
如在上海有一家美容美发中心，叫永琪美容，在短时间内就发展到拥有110家门店的规模。永琪美容为什么能发展的那么快，其成功的秘诀就是他们有一个专业化的管理团队，这个管理团队就负责给加盟的事业伙伴各种指导。在他们那里，一切都是标准化的。所以他们就能做的比较快。




☆、系统复制的措施（2）

我们一定要牢记：一个系统如果人的因素过多，结果就会不能有效地进行复制。
假如你是一个初次创业者，仅仅依靠你的实力与专业技能，在一定的时间里公司是能够正常运转的，然而，创业以及渡过初期难关的技巧与才能并不足以将公司推进到下一个阶级。当公司面临扩张，就会由小型企业发展成为中型企业，或者是由中型企业发展成为大型企业，这时就需要专业的管理技能。然而这些技能却是大多数创业者所不具备的，又或者坦白说不是他们自身完全掌握的。
快速的成长往往带给威胁公司生存的新压力。如果有效的制度与管控措施没有到位，成长便会逆转，使公司失控乃至受到实质性的伤害。在这个时候，只有那些在财务管理、市场营销、企业经营等公司核心功能运作方面拥有丰富经验的专业人才，才能实施有效地管理。也只有他们，才能建立起适当的体系、制度，使公司在更高水平的竞争领域具备能力，能与其他大公司争夺市场。他们还能够为企业主提供正确的策略，以便管控日益增大的需求量。而这样的人才组合，就是一个专业化的管理团队了。

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