营销革命-第18章
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甚至奥迪和南斯拉夫（Yugo）汽车的销量也超过五十铃。
这些年来人们最崇拜、获奖最多、最受尊敬的广告是哪一个？乔·五十铃广告，这可一点儿不假。
如何让你的战略有趣？当然，这是“自上而下”的思维。在“自下而上”的营销中，你不会想到让你的战略有趣。
你首先会选择一个有趣的战术。
“两份比萨只卖一份的价。”这很有趣。
“绝对、肯定、不得不隔夜送达。”这也很有趣。
“长大了，孩子，去吃烘烤的。”这也很有趣。
当然，趣味必须和产品或服务紧密相关。既然广告是营销战的关键战术武器，战术就得是个有趣的广告概念。
因此，广告战术应该决定商业战略。
营销人员测试
一个好的概念应该很容易得到销售人员的认可，对吗？
错！一个好的概念是很难被销售人员接受的。他们太过了解情况，知道得太多，和潜在顾客一样也是专家。
战术概念如果足够简单，就可以穿越混乱，对潜在顾客产生影响。但它对于销售队伍来说就过于简单了。
那是否该绕开销售队伍直接针对潜在顾客呢？你这样做会让自己吃尽苦头。
如果你的销售队伍不积极地支持营销概念，不管营销概念有多么优秀，也不会产生太大的效果。
因此，在用销售队伍测试营销概念时，要说服他们接受这个概念，而不是征求他们的意见。如果你无法让他们接受，那麻烦就大了。
将所有资源都投入推销说辞中，包括你的热情。销售人员喜欢优秀的销售演示。
如果你可以说服销售人员，他们就会说服经销商和终端消费者。但这的确是个挑战。
媒体测试
打电话给让丹·拉瑟（Dan Rather），问他是否喜欢你的新营销项目的战略—这有点儿难。
你得迂回前进。先问你自己一个关键的问题：“这个概念有新闻价值吗？”
也许它上不了7点的早间新闻，甚至上不了周报的第7版。不要紧，最有效的概念“感觉”像新闻。
当百事可乐推出第一款含10％果汁的碳酸饮料Slice时，它成了全国新闻。
当IBM开始广告宣传它的“宏图大业”时，美国的主要刊物都对此视而不见。
宏图大业？IBM已经是一个身价540亿美元的公司了，蓝色巨人已经比所有的竞争对手加起来还大了。宏图大业的新闻价值何在？
当安飞士推出“我们是第二”这个概念时，引发了媒体一系列的有趣报道，甚至美国副总统也开玩笑说自己得更努力，因为“我只是老二”。
＇1＇CBS著名新闻节目主持人。
对手测试
得到丹·拉瑟或是汤姆·布罗考（Tom Brokaw）的反馈大概要比让竞争对手提前评估你的宣传项目容易得多。
你可以将宣传项目展示给所有的竞争对手，如果他们说“我痛恨它”，你就知道你拥有了一个潜在的获胜点。
这一幕几乎不会发生，但有种方法可以差不多达到类似的目的，就是逻辑检验。
要检验战略的逻辑，就要将战略陈述反过来，看看是否适合你的主要竞争对手。
安飞士只是租车业的老二，因此我们得更努力。相反的陈述是什么？
赫兹是租车业的老大，所以我们可以吃老本，不用更努力了。从安飞士的角度看来，棒极了。这会让业务从赫兹流向安飞士。如果潜在顾客也认为赫兹柜台后的员工会这样想，他们就会采取行动。
“特别的航空公司”（Something special in the air），这是美国航空的口号，它是美国第二大航空公司。我们将这句话反过来用在第一大航空公司上。
“不特别的航空公司”（Something unspecial in the air），联合航空不特别吗？联合航空大做广告，宣传它可以飞往夏威夷等特别的地方。
“特别的航空公司”没有让美国航空取得优势。你知道那是美国航空的口号吗？或许不知道，它并不符合美国航空公司的竞争状况。
＇1＇美国人心目中最值得信赖的新闻主播。1983年以来，他一直担任美国全国广播公司（NBC）晚间新闻节目的主持人，是NBC保证收视率的一张王牌。——译者注
产品线测试
“战略第一”的信徒最危险的一面在于，他们认为产品线延伸可以成为独立的品牌。
“自上而下”的组织将延伸品牌交给独立的营销部门和独立的营销队伍，并给该品牌独立的广告预算。
健怡可口可乐就是这样，还外加上独立的广告公司。但是软饮料消费者看到健怡可口可乐，想到的是“没有卡路里的普通可口可乐”。
这么多的独立运作无非是在迷惑可口可乐的员工，让他们觉得公司有两个独立的品牌，而实际上只是有两种不同的口味。健怡可口可乐的成功是以普通可口可乐为代价的。人们很难看到这一点，因为健怡软饮料的销量普遍呈现爆炸式增长（只要天冬甜素比高果糖谷物糖浆便宜，可口可乐就不会注意消费者在喝哪种产品）。
米勒高品质生活（Miller High Life）、米勒莱特（Miller Lite）和米勒真正生啤（Miller Genuine Draft）是同一个啤酒品牌的三种口味。一种口味的销量上升，其他口味的销量就会下降。
康胜淡啤（Coors Light）也一样。它的销量上升，康胜普通啤酒（Coors Regular）的销量就下降，这说明了它们之间的相关性。康胜淡啤广告中的银色子弹已经找到了目标：康胜普通啤酒。
最后加入“淡啤”游戏的是百威。百威正将百威淡啤打造成雅皮士啤酒的第一品牌。会说话的狗Spuds Mackenzie和它的三只可爱的小狗正让百威淡啤破坏百威的定位。
安海斯…布希（Anheuser…Busch）真的认为蓝领工人不会看这些恶作剧吗？他们会看到的。早晚百威也要重蹈米勒和康胜的覆辙。
如果两个品牌有相同的名字，那它们在心智中是被锁在一起的。你必须一起检测。
Spuds Mackenzie可能会让百威淡啤红火一时。但从长期来看，这只小狗会对百威这个名字造成了怎样的影响呢？
如果开宝马的小子喝百威淡啤，那开福特野马（Ford Broncos）的家伙还会继续喝百威吗？
＇1＇天冬甜素，一种氨基酸甜味剂。——译者注
第13章 推销战略
引言
现在，将你在战略测试过程中学到的东西汇总起来并包装好，准备做内部推销了。
你大概得一路过关斩将才能抵达CEO那里。你用于此的心思可能要比你想象的更多。
既然股市已不再火爆，管理层应该做好了回归基础业务的准备。
在黑色星期一之前，大部分公司靠买卖股票或买卖公司赚的钱比销售产品还要多。如今不再是这样了。管理层应该开始思考如何推销公司的产品，而不是推销公司的股票了。
也许对股市不利的可能对营销有利。也许管理层现在有时间去听可以击败竞争对手的营销概念了。
假设你发现了完美的攻击点，一个高度聚焦的单一战术，并且已经将其精心地融入到一个强有力的战略之中。现在你正在董事会上，向高级管理层做展示报告。你遇到的最大问题是人们的自以为是，是管理层的不置可否，是听众们的哈欠连天。
实习生和老手
通用电气的一个年轻实习生想将一个营销项目推销给主管小型电动机、脾气古怪的营销经理。这个实习生将他的想法总结在一张幻灯片上，并勇敢地做了阐释。在报告快要结束的时候，他发现这位营销经理已经失去了兴趣，望着窗外。这个年轻人不由地紧张起来。
营销经理注意到了这位年轻人的反应，转过身来对他说：“忘了幻灯片吧，孩子，我来告诉你一些通用电气的真实情况。”
“你看，我们在讨论通用电气的电动机，可问题不在市场上，而是在这里。如果你有一张幻灯片可以让这座大楼里的每个人都朝同一方向努力，我们可以摆平外面的一切。”
这不完全是“自下而上”的思维，但是他说的的确有道理。仅仅找到可以转化为强大战略的优秀战术还远远不够。要想让它发挥作用，你得发动整个企业执行这一战术。
你得让每个人都兴奋和狂热起来，你得让楼里的每个人都朝同一方向努力。
保持简单
不要用“数字”来推销你的项目。对营销人员来说，最糟糕的就是电子表格的发明。继投影仪之后，莲花1…2…3制造了最多无聊的报告。
你得像汽车销售人员那样，不要给出所有的规格和选项。
保持简单。幸运的是，如果你是“自下而上”地建立战略，从简单的战术开始发展到大的战略，它就会很简单。你所展示的不过是一个大胆的行动，不仅具有戏剧性，而且高效。
别无选择
内部的听众向你提出最多的问题大概是关于备选方案。
“肯定有多种战略可以实现相同的目的。为什么不说说备选方案，这样我们可以从中选一个。”
算了吧。“自下而上”建立起的战略是没有备选方案的。认为有备选方案的人生活在幻境里。
提供备选方案是“自上而下”营销的余孽。如果坐在山顶上，我们会觉得所有的山峰都是可攀的。
当你下到一线，处在“现实山谷”中，你就会意识到你的选择实在少得可怜。你能找到一座可以攀登的山峰就已经够幸运了。
在高度竞争的社会，很难找到一个有效的战术。珍视它吧，不要接受替代品。
但是，营销人员往往不这么想，他们将成功视为许多得以完美执行的小行动的组合。他们认为可以从一大堆不同的战术中挑选，只要执行到位，仍然可以取得成功。
在营销中，我们觉得单一、大胆的行动更能取得成功。在任何给定的情况下，我们相信你只能找到一个有效的战术。
你的任务就是找到它，并把它推销出去。
个人障碍
向大企业推销营销项目的主要陷阱之一就是个人利益与产品利益的冲突。
有些管理者在做决策时，首先考虑的是这一决策对自己事业的影响，然后才考虑对竞争对手和敌人的影响。
在第二次世界大战中，蒙哥马利发动了一次穿越荷兰、注定会失败的进攻。很多人指责蒙哥马利是为了获得个人荣耀，而不惜牺牲更好的战术。
相反，乔治·巴顿（George S。Patton）为了实施他高度成功的坦克战术，常常将自己的事业置于险境。
很多高级执行官基于自身利益的考虑，很难做出“大胆”的决策。已经拥有了高薪，而且不久就要退休了，为什么还要去冒险呢？
很多中层管理者基于自身利益的考虑，只做“安全”的决策，以免阻断他们在企业中的晋升阶梯。他们记得那句老话：枪打出头鸟。
在一些企业中，除非有利于高层管理团队中的某个人，否则项目根本不会通过。概念被驳回不是因为其不合理，而是因为管理层中没人会从中受益。
日本的“共识管理”体系的一个优点是，它化解了个人利益因素。日本企业关注的是组织的成功，而不是个人的成功。
没人会建议我们效仿日本人，让企业失去个性。我们想用李·艾科卡去交换入交昭一郎（本田的领导者）、东乡行泰（丰田的领导者）或财津正彦（日产的领导者）中的一位吗？或许有折中的办法。
优胜制度
化解个人利益问题的一种方法是将个人利益公开化。3 M公司使用“拥护”制度公开从新产品或新机遇中受益的人。
3M公司文化中的深层哲学是，除非有某个经理“拥护”这个项目，否则这个项目不会被通过。
便签的成功推出展示了这一制度的有效性。阿尔特·福赖伊（Art Fry）是3M一位“拥护”便签概念的科学家，为了让这一概念进入市场，他几乎花了整整12年的时间。
虽然拥护制度有效，但却不一定是最好的方法。理论上讲，理想的环境会让管理层根据概念本身的优点做出判断，而不是看它会给什么人带来荣耀。
如果一家企业想按理想的方式运营，它就需要团队合作、集体荣誉感和具有自我牺牲精神的领袖。
人们会马上想到巴顿和他的第三军及穿越法国的行动。历史上没有哪支部队在如此短的时间内攻占了如此多的疆土，俘获了如此多的俘虏。
给巴顿的奖赏呢？艾森豪威尔解雇了他。
组织架构图障碍
这通常发生在有多个分部的大型企业里。如果你从底层干起，你就会遇到这种情况。
通常，组织架构会阻碍将战术发展为战略。战术或许会涉及多个产品或多个市场，如果企业集团有多个产品或营销分部，你就有麻烦了—真正的麻烦。
要启动一个项目，你得先打破组织架构上面的一个个小方格。在组织内部推销项目如同进行障碍赛。那些不得不批准和执行这
