营销革命-第17章
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的失败命运。
之后，它买下了刚成立的玩具反斗城，然后宣布破产。当它重现江湖时，完全是一个玩具零售商了。
剩下的就是历史了。
玩具反斗城如今有350多家店，在130亿美元的玩具市场上的份额超过了20％。在这种情况下，少就是更多。
转移渠道
一个有趣的战场转移方式是走出传统的销售渠道。也就是说，通过增加分销渠道来增加销量。
在袜裤领域可以找到战术层面的渠道转移的成功案例。
多年来，Hanes一直是百货商店中销售的袜裤中的主要品牌。但随着品类的发展，它发现自己在跟低价品牌和商店自有品牌竞争。
它应该降价销售，从而损害它的高质量认知吗？或者它可以推出一个低价品牌。
或者都不是。认识到很难赢得价格战，Hanes进行了渠道转移。
Hanes在便利店里开辟了第二战场，而袜裤之前从未在便利店里销售过。同样重要的是，它给新的袜裤产品起了个新名字，听上去就像是在便利店里销售的。
新产品名为蛋袜（L’eggs）。Hanes用运送和储存真鸡蛋的方法运送和储存蛋袜。
这种经典的渠道转移建立了一个巨大且成功的袜裤品牌。
相似的成功发生在便利店的收银台旁。你要结账就不能不经过《国家询问报》（National Enquirer）和它无数的伙伴们。
这份报纸将自己的销售渠道从报摊转移到了便利店后，就因抢眼的标题出了名。而在报摊上，它抢眼的标题淹没在其他报纸和杂志的汪洋中，暗淡无光。
你在办公用品上会发现同样的战术转移。大量的大型折扣公司（如Quill和Reliable）都通过直邮目录而非经销商向小企业和家庭办公室提供产品。
在办公用品行业，直销的比例已经超过10％，而且还在增加。
转移战场的方法有很多。只要你有创造力和热情，愿意在市场上而不是企业内部寻找，机会总是会有的。
第11章 通用汽车转移战场
引言
为了更好地理解“转移战场”这一战术，我们觉得用当下的一场战争来阐述该战术会比较有趣。
也就是说，让我们把自己当做将军，看看在一场无望的战斗中有哪些转移可供选择。以通用汽车和宝马、奔驰及其他高端车的战争为例。
通用汽车在这部分市场上没有取得多少胜利。实际上，通用汽车的表现让自己颜面尽失。最新推出的阿兰特（Allante）被《汽车新闻》（Automotive News）评为“年度最差”。
阿兰特并不是通用汽车对高端市场发动的第一次攻击。
推出赛威
通用汽车首先用它最好的凯迪拉克分部迎战那些德国新贵。很显然，这些行动是在凯迪拉克经销商的逼迫下进行的，这些经销商不想眼睁睁看着自己的长期客户选择奔驰。
因为德国豪华汽车比凯迪拉克小，通用汽车就设计了一款小型的赛威予以反击。然而，赛威没能俘获多少德国车。
问题很简单。谁听说过小凯迪拉克？直到通用汽车将赛威改成和凯迪拉克一样大，它才取得了巨大的成功。但是赛威没有抢走宝马和奔驰的生意，却打击了自家兄弟弗利特伍德（Fleetwood）和布鲁哈姆（Brougham）。
推出西马龙
一旦赛威变成了大型车，通用汽车下一步就是让另一款新设计的小型车投入战斗。它是凯迪拉克西马龙（Cimarron）。它同样一败涂地，没有抢走任何车的市场。
在和20位凯迪拉克经销商会面后，罗斯·佩罗（Ross Perot）在《财富》杂志上称：“凯迪拉克的外形要和雪佛兰有所不同，否则很难卖出去。”西马龙又回到了设计图纸上。
推出阿兰特
通用汽车没有退缩，它决定推出另一款小凯迪拉克。然而，因为奔驰和宝马如今售价都在50 000美元以上，通用汽车决定占领“头等舱”。
人人都飞往意大利—凯迪拉克阿兰特的诞生地。它会成功的。它是小型车，具有欧洲设计风格，价格56 000美元。奔驰的潜在客户还想要什么呢？它是汽车战的终极武器。
到现在为止，阿兰特和西马龙一样是巨大的失败。除非销量有起色，否则阿兰特只会让通用汽车颜面尽失，却不会给奔驰、宝马和捷豹带来半点伤害。
面对现实
该怎么做？首先，通用汽车得认识到，凯迪拉克分部无法打赢进口豪华车（我们称之为面对现实）。
在购车者心智中，对凯迪拉克的认知非常强。它是大型的、中档价位的汽车，在售价70 000美元的宝马时代，它不会为你带来多少声望。如果我花56 000美元买一辆阿兰特，我可不想我的邻居认为我买的是一款只值25 000美元的车。
应该将凯迪拉克撤回，让它继续和福特公司的林肯…水星（Lincoln Mercury）作战。福特已经抢走了凯迪拉克一些生意。在凯迪拉克推出小型、特色不鲜明、酷似奔驰的车型时，购车者开始转而购买大的林肯…城市（Lincoln Town）汽车。
重启拉赛尔
我们会起用“产品转换”战术。通用汽车有机会在超豪华车这一细分市场推出一个新品牌，而且他早就有了一个极佳的品牌名。
我们会鼓励通用汽车重新使用拉赛尔（LaSalle）这个名字（我们年轻的读者可能不知道，拉赛尔是20世纪二三十年代最经典的轿车之一。虽然是凯迪拉克家族的一部分，但是拉赛尔通常被作为独立品牌对待）。
重启拉赛尔品牌与欧洲轿车竞争。有趣的是，拉赛尔先前被认为是一个有“欧洲风格外观”的轿车。它模仿了法国的希斯巴诺…苏莎（Hispano…Suiza）—一款只有历史学家能回忆起的汽车。
今天的车型显然必须更小、更昂贵，更像欧洲的豪华轿车。而且最重要的是，它要由新的拉赛尔经销商销售，而不是凯迪拉克的经销商（同样，讴歌是由讴歌经销商销售，而非本田经销商）。
虽然这种战术转移可能在早几年前会更有效，但是如果通用汽车要获得超豪华细分市场的更多份额，这仍然是唯一可行之道。
在这样的价格下，谁不想要更多份额呢？
第12章 测试战略
引言
要赢得营销战，你必须在战术层面赢得战争，必须在潜在顾客的心智中赢得战争。
如果心智是战场，那毫无疑问广告是营销战中的关键战术武器。
广告就像一个炮弹，可以影响市场上很大一部分人。利用广告，你确实可以大量地创造顾客。当然，你得恰当地瞄准你的目标群体。
大多数企业了解这一点，因此广告量已经接近天文数字。虽然广告量增加了，但其有效性却在降低。在如今传播过度的时代，由于消费者都躲在避弹坑里，想击中目标则越来越困难了。
广告测试
由于广告的量升效跌，它成为人们研究的焦点。企业想提前知道他们制作的广告是否有用，因此广告研究也逼近天量。
但是广告研究有严重的局限性。当恒美DDB广告公司（Doyle Dane Bernbach）测试第一组“安飞士只是第二”的广告时，结果令人沮丧。
租车客户痛恨这则测试性广告。客户也不喜欢。比尔·伯恩巴克（Bill Bernbach）也不喜欢。
但是安飞士的新CEO罗伯特·汤森德（Robert Townsend）向他的新广告公司保证，只要道·戴恩（Doyle Dane）同意，他就会投放这则广告，而且不做任何改动。
因此，广告播出并很快取得了成功。直至今日，人们还记得那句广告语：“安飞士只是租车业的老二。那为什么还选择我们？因为我们更努力。”
赫兹租车公司56％的市场份额很快降了足足6个百分点，而安飞士的份额却增长了相同的点数。这12个百分点的转换几乎是一夜间完成的。而且，安飞士在连续13年的赤字后终于开始盈利。
你无法就一个单独的广告或营销战术进行测试，如在安飞士的例子中，模拟的广告测试没什么意义。
唯一有现实意义的测试是让潜在顾客置身于整个战略中。
以安飞士为例，你得想办法让潜在顾客接触到媒体对该广告的反应，知道赫兹要说什么（或者不说什么），最重要的是让他们看到那些面带微笑站在柜台后、胸前戴有“我们更努力”圆扣的安飞士员工。
然而，如果不投放广告，这些是无法完成的。因此，测试战略的最好方法是向潜在顾客展示即将发生的完整画面。
不要给潜在顾客一则广告，然后让他们发表评论。他们马上就变成了广告专家。
这些变身为广告专家的潜在顾客会立即对广告的布局、印刷、图片和标题提出自己的建议。人人都想扮演广告专家的角色。不仅如此，潜在顾客还特别自信，确信自己非常清楚什么有助于销售，什么无助于销售。
事实是，播出的大部分广告都是经过测试的，只有测试结果特别好的广告才有机会播出。
然而大部分的广告都无效，这在数学上是必然的。在一个既定的市场中，四五个品牌为了增加市场份额，会开展营销活动。然而，一般来说，总体市场份额不会增加，仍然是100％（最纯粹的营销和战争一样，是场零和游戏）。
如果一个品牌的市场份额增加了，至少会有另一个品牌的市场份额减少（安飞士的增长是以赫兹为代价的）。
鉴于成功营销面临的心理和数学障碍，不要轻易尝试任何消费者测试。
这是一个悖论，越新颖和独特的广告就越容易成功，然而却越容易在测试中落败（想想杰克逊·波拉克（Jackson Pollock）的第一幅画作和布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）的第一张唱片的试销）。
消费者测试
尽管我们给出了建议，但你在投入巨资之前，还是会想进行消费者测试。如下是一些建议，告诉你该注意什么。
忘了调研报告上的数字吧，那些只是模拟问题在模拟环境下的模拟答案。
问题：你会花150美元买30ml的迷恋（Obsession）香水吗？（解读：你傻吗？）
回答：不会。（解读：我不傻。）
当然，迷恋是香水大战中的大赢家。
接下来，存在着持续不断的品牌延伸压力。品牌延伸能在美国企业的心目中长存，是因为它的测试结果很棒。
站在单面镜前回答这个问题：“这两种爆米花你会选哪种？贝氏堡微波炉爆米花还是Pop Secret微波炉爆米花？”
在Pop Secret推出之前，你从来没听说过，所以你自然会回答“贝氏堡”。
在市场中，将品牌延伸置于死地的是混乱（贝氏堡代表面团，不是爆米花）。然而，品牌延伸在焦点小组中能存活下来，因为潜在顾客都是完美主义者，没人会承认自己分不清爆米花和面团宝宝。
选择有趣的战术
如何评估各种焦点小组研究和消费者调查？
首先，要确保你的战术概念“有趣”。有趣却招人恨好过无聊但招人喜欢。
贝氏堡对于爆米花来说是个不恰当的无聊名字，Pop Secret至少暗示其在配方或包装上有神秘性。“这挺有趣。”
有趣的定义和“新闻”的定义相同。一个有趣的概念必须“不同”，如“人咬狗”。
人们接触到一个不同的概念时会有怎样的反应？他们觉得它有趣，但是也会拒绝接受。对与众不同的东西着迷又排斥是人类的天性。
我可能会读《国家询问报》，但是我可不想成为一个2米多高，或重300多斤，或有42个孩子的人—仅以最近的3个故事为例。
广告公司深知利用有趣信息穿越媒体迷雾的重要性。不幸的是，为了解决创意问题，他们通常在不相关的元素上，而非在战术概念上寻找差异化。
通常他们无法改变战略，因为战略是由处于典型的“自上而下”运营模式中的客户指派给他们的。
因此，你会在电视上看到荒唐的乔·五十铃（Joe Isuzu）。世界上最大的骗子乔开着自己的五十铃居然登上了珠穆朗玛峰。秘密何在？他使用了雪地轮胎。
消费者会记住这些无意义的东西吗？当然，他们会记住这些无意义的东西却忘了主题。
当有人说“我昨晚看到一个超级棒的广告”，你就知道接下来他会说什么，通常会是：“我忘记了产品的名字，但我可以说说这则广告。”
怪不得人们记得乔这个骗子却不记得他们为什么要买一辆和他一样的车。尽管每年花3 000万美元做广告，但五十铃每年在美国市场卖掉的汽车还不到4万辆。
相比而言，本田和丰田每年在美国市场销售的汽车则超过60万辆。
现代汽车每年也销售25万多辆。
甚至奥迪和南斯拉夫（Yugo）汽车的销量也超过五十铃。
这些年来人们最崇拜、获奖最多、最受尊敬的广告是哪一个？乔·五十铃广告，这可一点儿不假。
如何让你的战略有趣？当然，这是“自上�
