你其实不懂管理学-第10章
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淼幕爸螅⒚挥谐头Ｕ饷惫ぃ炊械搅俗约旱陌旃遥弊啪淼拿姹硌锪怂环睦绦ぷ鳌Ｕ饷惫じ咝说刈吡酥螅砣滩蛔∥世习澹骸澳趺椿岜硌锼兀克墒侨梦颐枪舅鹗Я�50％的利润啊！”上司笑着对经理说：“我并不这么认为。我所欣赏的，是他敢于质疑你作为上司的权威，自主地进行投资的勇气。投资要靠个人意见，而不是盲目听从别人的指挥。更何况，他能够在市场不景气的情况下保住50％的资金不亏损，这不值得表扬吗？”
由此我们可以看到，同样的一件事情，如果管理者能够以正面的角度去看待，得到的反应就必然会是正面的，作为管理者，你需要不断看到员工的发光点，然后用激励的方法去引导，这样才能够满足下属渴望得到表扬的心理需求，鼓励他们继续努力地工作。相反，如果管理者以负面消极的心态去看待这件事情，专爱挑下属的毛病，试图靠批评来加强对员工的管理，只会适得其反。
一个优秀的管理者，要懂得如何和员工进行沟通。不要吝啬一句表扬的话语，当你发现了员工在工作中的良好表现，及时地告诉他们，可以让他们更加充满干劲。心理研究证明，放大一个人身上的一个闪光点，就可能使得他们的某些不良行为就此消失。通过正面鼓励的方式，打造优秀而高效的团队不是梦想。因此，当你发现员工为了避免错误而消极工作时，你就应当对自己的行为进行积极的反思，不要让你的消极评价，成为阻碍企业团队努力向前的障碍。
32。横山法则：留下空间给员工
中国古代的道家学派创始人老子曾经提出过“无为而治”的主张，即统治者通过让老百姓自我管理的方式来管理国家。而在管理学领域，著名的日本社会学家横山宁夫也提出了相近的理论：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
横山宁夫通过这一法则告诉管理者，不要用过于严苛的态度来对待你的员工，在工作中应该适当地给予他们一些空间，只有这样，才可以使员工充分地发挥出自己的聪明才智，达到更好的工作效果。
在实际的管理过程中，很多管理者经常会过多地强调“约束”和“压制”的作用，对员工的工作提出过多的意见。事实上，这样的管理往往不能取得良好的效果。同时，管理者为员工制定的规矩越多，管理成本也就越高。所以，聪明的企业家往往懂得在“尊重”和“激励”上下工夫，真正了解员工的需要，并予以满足。只有这样才能激发员工对企业的认同，从而激发他们主动积极地去工作。所以真正有效的管理，就是没有管理。
微软公司之所以受到众多员工的喜爱，就是（〃文〃）因为他们（〃人〃）在工作中给（〃书〃）予了员工极（〃屋〃）大的自由和空间，让那些有创意的员工尽情地发挥自己的聪明才智。员工在接受一项工作时，往往只有一个模糊的概念，即公司想要的产品是什么样的。至于如何完成，最终的成品是什么样的，完全由员工利用个人才智来完成。这样的工作方式，让每一个员工都感到自己的积极性被激发了，他们制作出的东西往往也会带来极大的惊喜。这就是微软的工作理念。通过这种理念，微软成为众多求职者梦寐以求想要加入的企业，同时也成为了行业的先锋。
事实上，像微软一样注重员工自由空间的企业还有很多。例如游戏软件制造厂商EA公司，不但注意对员工工作创意空间的开放，甚至连员工的工作时间也完全任由员工自己调配。EA为员工配备了休息、健身、游戏等众多的空间，员工可以自由地选择放松的方式。如果员工在正常的工作时间里感到无法工作，那么他完全可以选择去健身、游戏或休息。EA看重的，是员工最终的创意成果，而不是机械而刻板的八小时工作时间。
这些在我们看来似乎有些放纵的管理方式，却是真实存在并且收效甚好的。对于企业来说，任何管理方式的存在，都是为了让员工能够真正以放松的心态和饱满的热情来投入到工作当中。只要能够达到这样的效果，那么管理就是成功的。因此，企业在进行管理时，一定要注意这一点：给予员工更多的空间，不等于让他们放任自流、随心所欲。要真正让员工努力地为了企业工作，这才是最终极的目标。
在这一点上，唐玄宗就是失败的典型。唐玄宗执政的晚期，已经十分昏庸，几乎不管理朝政，将一切的事务都交给自己的宰相李林甫去处理。这个时候，安禄山在北方担任三镇节度使，权力很大。大臣们都认为如果放任他，将会造成难以收拾的局面。但是唐玄宗对安禄山的所作所为并不过问，只是一味地进行安抚。任何人只要说了安禄山的坏话，唐玄宗就会把他捆绑起来，交给安禄山去处理。久而久之，安禄山越来越骄纵，最后终于起兵造反，史称“安史之乱”。
这对于现代的企业管理者而言，是一个极大的警示。管理者应当始终牢记自己的管理目的，并且适当地给予员工相应的工作空间。其实“横山法则”的目的，是让管理者实施外松内紧的管理办法，而不是一味地放纵员工。
33。肥皂水效应：大棒加上胡萝卜
1923年，约翰·卡尔文·柯立芝当选为美国的新一任总统。担任总统之后，他发现身边那位漂亮的女秘书常常会因为忙于打扮而不能专心于工作。柯立芝就决定找机会教育她一下。一天早晨，柯立芝看见秘书打扮得漂漂亮亮走进他的办公室，便对她说：“你今天穿的这身衣服真的很漂亮，很适合你这样年轻漂亮的小姐。”女秘书听总统先生这样夸奖自己，不禁喜上眉梢。但没有想到柯立芝话锋一转接着说道：“我希望你不会因此而骄傲，相信你可以把公文处理得同样漂亮。”说完他就继续工作了。结果从那天开始，女秘书送上来的公文中很少再出错了。柯立芝的一位朋友知道了这件事后，便好奇地问他：“这个方法真是妙，你是怎么想出来的？”柯立芝笑着对朋友说：“这其实很简单。你应当看见过理发师给人刮胡子的情形。你知道他为什么要先给人涂些肥皂水在胡子上吗？就是为了刮起来的时候让人不会觉得痛。”
这就是肥皂水效应。柯立芝通过这样一个生动有趣的故事告诉人们：想要让被批评的人更加愉快地接受你的意见，那么你不妨试着先夸奖他一番。这样可以减少被批评者对批评话语的抵触情绪，更加积极地接受你的意见。
这和我们通常所说的“胡萝卜加大棒”的策略有着异曲同工之处。当身为管理者的你挥舞着大棒冲向员工的时候，他们显然会因此而受到惊吓。但如果你能够在大棒舞动之前先给他们一根胡萝卜，那么效果就会完全不一样。
不管是哪种说法，意义都是一样。对犯了错误的员工进行批评和教育是无可厚非的事情，但如果能够在这个过程中注意方法，你就会获得完全不同的效果。
李先生是一家建筑公司的工程部经理，有一次，公司接到了一宗大生意，但对方限定的时间十分紧张。上级部门特别告诫李先生，一定要竭尽全力按期完工。李先生对此非常重视，经常找负责这项工程的建筑师询问工程进展的情况。本来工程进展得非常顺利，但是突然有一天因为天气的原因，建造所需要的材料在运输上出了问题，导致了工期要延长。李先生很着急，他亲自到了工地，找到了负责工程的建筑师，在他的带领下参观了整个工地的施工情况。参观完毕之后，他亲切地拍了拍建筑师的肩膀说：“到目前为止，你的工作完成得都很不错，我代表公司对你表示感谢。”建筑师听了李先生的话高兴地笑了。但紧接着李先生又说道：“虽然目前的工作情况都很不错，但是现在的问题是对方要求一定要在限期之内完成。我想以你的能力，稍微抓紧进度，应该可以吧。”建筑师急忙表示说：“没问题！”于是李先生满意地走了。最终在建筑师的努力下，工程按照原计划如期完成。
这就是语言的力量。如果李先生一开始就对建筑师的工作进行批评，并且要求他加快进度，那么即使最后的效果达到了，也会造成对方在情感上的不愉快，甚至会影响以后的工作。而以这样一种婉转的方式提出来，对方不但容易接受，而且也会努力地实现你的要求。
所以人们说：“任何一个优秀的企业家，都是懂得并且善于沟通的。”想要成为一个优秀的企业家，首先就要成为一个出色的管理者。而管理者的任务，就是通过有效地和上下级沟通，从而达到企业上下同心、团队紧密合作的目标。所以管理者在日常的管理中一定要注意方法，即使是批评，也应当让员工能够愉快地接受。才能够保证企业的高效运转。
34。沟通的位差效应：先平等，后沟通
人们在进行沟通时最基本的条件是什么？美国加利福尼亚州立大学的研究人员在经过调查研究之后得出结论：沟通双方的平等地位，是有效沟通的基础。而对现代企业的调查和分析表明，在企业内部的沟通中，下属能够从领导那里了解并正确理解的内容，只占到沟通内容的20％至25％，而下属对领导的反馈信息，理解率更是低于10％。与这种低理解率相对的是，在同级别的员工之间，沟通的理解率则高达90％。
这是一组让所有管理者都感到尴尬的数字，它深刻地说明了现代企业内部的沟通问题。而上下级之间不能直接有效地进行沟通，对企业造成的负面影响是不可估量的。因为这就意味着企业的凝聚力不强。正因为沟通对于企业发展的重要作用，所以英特尔公司的前CEO安迪·格鲁夫才会声称：“领导者成功领导公司的方法就是：沟通，沟通，再沟通。”
究竟怎样才能与企业的员工都能够有效地进行沟通呢？在企业中，人们进行沟通的方式主要有三种：上传、下达和平等交流。而“沟通位差效应”的研究结果表明，平等交流的效果最佳。这就需要领导者从高高在上的位置上走下来，和员工进行面对面的平等交流。这样的交流方式，才能够让员工真正放下包袱，向领导者说出自己的真实想法。
沃尔玛公司在有效沟通上的成功经验，就很值得今天的管理者借鉴。在沃尔玛有一个信条，那就是“员工是企业的合伙人”。这个信条的意义在于，它在一开始就将员工和领导者们放在平等的位置上，这为上下级之间的有效沟通奠定了基础。在沃尔玛，任何一个员工都会佩戴一个工作牌，在工作牌上除了员工的名字以外，并没有标明职务。这使得公司内部没有表面上的上下级之分，人人平等，员工可以放下包袱，享受到平等工作的快乐，为所有人的平等交流提供了一个基本的平台。
在公司内，沃尔玛实行极为开放的管理方式，员工在任何时间都可以通过各种形式和管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议，就他们关心的事情和领导者进行交流。公司管理阶层会仔细讨论员工的意见，及时解决他们的问题。对于那些具有可行性的建议，公司会积极采纳并付诸实践。
董事长沃尔顿日常工作中的一项重要安排，就是接待那些希望和他对话的员工。对于这些员工的建议，沃尔顿会仔细进行甄别和分析。如果事实证明员工的建议是正确的，他就会采纳并加以实施。同时，他也会要求公司每一位管理人员都认真地对待这一问题。沃尔顿这种以身作则的工作方式，也为公司上下的有效沟通树立了榜样。
为了能够及时地解决与各分公司员工的沟通问题，沃尔玛公司甚至在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里停有十二架飞机。按照公司的工作安排，地区经理们每周一的早晨都会乘坐飞机前往自己分管的地区进行视察。视察一般会持续到周四。在视察过程中，经理们会大量接触基层的员工，了解他们对公司的建议和想法，对提出有建设性意见的员工及时进行奖励。因为能有效地和最基层的员工进行沟通，所以沃尔玛总是能了解到最新的信息，从而及时做出调整。这就是沃尔玛得以傲立商业市场，成为著名企业的秘诀所在。沃尔顿近乎完美地为人们诠释了究竟什么是平等沟通，以及平等沟通是怎样进行的。
管理者必须要懂得平等是沟通的前提，一个始终不忘自己上司身份、对下属颐指气使的领导，很难让员工说出自己的真实想法。将自己放在与员工同等的位置，以共同的目标为出发点，这样才能够让员工真诚地向你提出自己的看法。不要让位置差距毁掉了你和员工之间的平等沟通。
35。威尔德定理：要说话，先听话
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