谁是最好的管理者-第5章
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一开始格斯特纳对IBM这盘棋并不感兴趣。当Heidrick＆Struggles猎头公司总裁杰瑞·拉奇鼓动他加盟IBM时，格斯特纳的回答是：“别来烦我，我现在很忙。”拉奇说：“格斯特纳坚持在非工作时间才同我会面，结果似乎他的所有时间都在工作。”尽管屡遭拒绝，IBM的管理层却并不灰心。曾担任过强生公司总裁的IBM高层主管詹姆士·伯克主动去拜访了格斯特纳，并提议让他的得力助手凡龙·乔丹也一起转入IBM。不过有些IBM 董事担心格斯特纳缺乏电脑方面的专业知识，对此伯克反驳说：“路易的个性比钉子还硬。目前IBM困难重重，我们正需要像他这样具有超凡才干的人，无论从兴趣、经验和本能来讲，他都是一个卓越的谋略家。每个人都知道这一点。他做任何事情都讲策略。我曾问他是否对自己的狗也如此。”
情急之下，IBM的说客们对格斯特纳说，即使是从道义上讲他也有责任承担这份工作，因为IBM的利益会影响美国电脑业在全球的利益。这一招果然有效，参与此事的人说：“这符合他的本能，也符合他的自我理想——他一直希望能把赚钱同服务社会统一起来。”一旦格斯特纳接受了IBM的邀请，他将获得非常丰厚的收入：年薪150万美元，100万美元奖金，另外得到50万股IBM股票外加420万美元以弥补离开RJR所蒙受的损失。在IBM强烈攻势下，格斯特纳终于接过了IBM的帅印。
入主IBM不久，格斯特纳就给每位员工发了一笔数额可观的奖金。他身边的人说，格斯特纳很少表扬下属，但在薪金上他却从不吝啬。在为自己争取利益时，他是个胃口很大的谈判高手。最初他提出要100万股份。尽管只得50万股，但不久他的股份就像越滚越大的雪球。到1996年他的股份总数已达82．5万股。这使他每年帐上的红利高达6900万美元。1997年3月中旬在IBM最新的协议书上，格斯特纳又获准取得20万股。而让人眼红的是，协议书上注明了一项从1999年到2002年的分期股份转让计划。熟悉内幕的人说：“这份协议书只是为了让格斯特纳能在IBM多呆一段时间。”
在格斯特纳看来，他得到的只是他应得的报酬，可就连他的崇拜者都对他的贪婪胃口感到担忧。1995年秋天，在高层董事的家庭宴会上，格斯特纳不留情面地挖苦了在场的一些人，说他们在IBM股市暴涨后坐收红利。对此一位IBM董事说：“他那样说是不太适当的。”
格斯特纳对哥哥迪克的安排也使很多IBM人感到不满。认为他对待有功之臣的态度及关怀不尽人情。然而，格斯特纳要让IBM这个昔日的电脑巨人再次成为火中的凤凰，他必须大刀阔斧地对公司的发展战略作出修改。他打破传统的生产布局，对在研制和销售领域取得成绩的职员给予重奖。他从设备服务的泥潭中脱身而出，花巨资收购了莲花公司（Lotus），使IBM 从此有了自己的桌面软件和软件品牌，并且有能力建立自己的大型网络。
格斯特纳不负众望，把一切促进发展的可能性都发挥到最大限度。主管390主板系统的总经理林达·桑佛回忆说，当格斯特纳决定加快生产速度时，每个人觉得他简直是疯了。但如果你要想在他手下干活的话，你就得像信奉上帝一样相信他的决定。格斯特纳的高明之处在于他让帕米萨罗接管了生产运作。帕米萨罗说：“初步预测结果表明我们会赔掉很大一笔钱。”但帕米萨罗还是硬着头皮算出了能挣钱的唯一可能性，即到1996年底390主板系统部的一半以上产品必须更新。然而在帕米萨罗接任3周之后，他意识到就连这最后的可能性也难以实现。帕米萨罗和同事们在研制中心讨论了一整天。出来时大家都沉默不语，因为没人想出一种可行的方案。帕米萨罗回忆起当时的情景说：“大家都显得灰心丧气，有人用一种IBM人特有的口吻对我说：哦，是的，如果今晚太阳系的所有星球汇成一线的话，我们也许还有救。”午夜帕米萨罗从梦中惊醒，他清楚地知道这次计划如果失败，影响的不只是一个季度而是全年的发展战略。对此没人愿坐以待毙。
第二天早上7点，帕米萨罗召集齐他的手下：“我们必须完成这个计划，否则我们都得去见上帝。”他把平常坐惯了办公室的高级经理们全都派往了生产检测车间，连一名退休的技术部经理也被召了回来。生产线的检测进展很快。在IBM还没有开始全面生产前，帕米萨罗的销售组就已签订了成堆的订货单。一名推销员说：“山姆，如果我们签了约又失约，我们就会丧失信誉。”帕米萨罗回答道：“你说得没错，但如果不这样，结果也差不多。”
6个星期后，IBM自己生产的PC机开始上市，这是近10年来的第一次。帕米萨罗自豪地说在1996年后3个季度中，他们的股票价格指数上升了3个点。在热烈的庆祝宴会后，帕米萨罗的下属每人都获得了一份数目可观的奖金，但他依然谨慎：“10个月的成功并不会一成不变，我们还得继续努力，干这门行业不允许松懈。”
多年来格斯特纳一直在教IBM人学习一门语言，一门他们曾经说得很流利却不知为何变得生疏了的语言——市场营销战略。在过去的辉煌时代，IBM一直为自己拥有世界上最强大的销售阵容而深感自豪。现在格斯特纳要让历史重演，他称自己是IBM的头号推销商贩。他每年都举办有名大公司执行总裁出席的经营策略会议，并时常号召同行们把视线转向网络世界，他要让所有人都知道IBM已重返时代舞台。
作为IBM的代言人，格斯特纳有许多崇拜者，当然也有人不满。有两家公司的董事说，格斯特纳的会议并不精彩，多数时间都是格斯特纳一个人在夸夸其谈，使他们没机会表达自己的意见。还有一位董事说，他认为格斯特纳是上帝创造的最没用的商人，他傲慢得让人难以置信。
但华尔街对傲慢从不介意，他们只关心格斯特纳能否保持利润的持续增长，他们不喜欢看到股市行情风云突变，因为最后一份季度报告显示IBM的利润收益增长缓慢，并由此导致了股价波动。但凭借他追求完善的个性，格斯特纳不久就会像通用电气和可口可乐一样完全掌握IBM的命运。如雷萨迪所说，IBM股东们恨不得把每年的股票盈利率提高到12％、13％甚至14％。
在竞争激烈的电脑行业要想实现这一目标并不容易，但至少格斯特纳结束了IBM坐冷板凳的历史，并使之成为了一名优秀球员。格斯特纳说：“要想在网络世界中赚钱，专业技术、商业头脑和好运气缺一不可。我有敏锐的商业头脑，IBM有众多的一流技术人员，我们的运气也不错，或许是正合时机，谁知道？对我们来说都一样。”
现在，来自长岛的商业奇才路易斯·格斯特纳终于有机会同行业巨子杰克·韦尔奇（通用电气总裁）、罗伯特·戈伊苏埃塔（可口可乐总裁），当然还有汤姆·沃特森并肩站在一起。没有人能再像美国运通的罗宾逊那样阻碍他前进，也再不会被RJR那样的巨额负债捆住手脚。实现IBM的重生，不仅需要傲慢、聪明，也需要运气——或者说是上帝的干预，能不能把握机会全靠路易自己。
领袖中的领袖——英特尔总裁安迪·格鲁夫
1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治，1956车逃离祖国，辗转到达纽约，后毕业于纽约州立大学，获加州大学伯克利分校博士学位。1968年入主英特尔公司，1976年成为首席运营官，1987年接任英特尔公司总裁，1997年成为英特尔董事长。
主要业绩
●1996年英特尔实现销售售额208亿美元，纯利达到52亿美元。
●1987～1997年10年间，格鲁夫领导英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均高于44％。
管理精粹
●“只有偏执狂才能生存。”安迪·格鲁夫名言。
●“要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。”安迪·格鲁夫谈未来。
“在过去5年中，安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖”。
商业周刊 1995 1996
领袖中的领袖
格鲁夫带领着英特尔公司平安度过了多次磨难。他曾说过：“在这个行业里，我有一个规则：要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。”过去10年中，格鲁夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英特尔打上了自己不可磨灭的印迹。
在过去5年中，安迪·格鲁夫（Androw S·Grove）重新定义了英特尔公司，使之从一个芯片制造商转变为业界领袖。而今后5年里，公司面临的挑战更大，因为10倍速时代已经来临，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。
自从1987年格鲁夫接任总裁以来，英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均都在44％以上。
但比起盈利报告人们似乎更关注在此之前一天宣布的董事会改组方案。1997年5月21日格鲁夫将取代高顿·摩尔成为新任董事长（摩尔曾与集成电路的合作发明者罗伯特·诺依斯共同创建了这家公司），尽管这种交替在很大程度上只是象征性的：摩尔一周将继续工作3天，格鲁夫也将继续管理那些他已管理了多年的部门。可不管怎样，改组方案却清楚地表明了一个事实：安迪·格鲁夫已经能独挡一切了。
要想真正明白这种变动的意义，你至少该知道些英特尔传奇般的过去。那时有一件事是人所共知的：早在1975年，摩尔就已经清醒地预见到电脑芯片的性能每18个月将提高一倍。执行总裁格鲁夫过去10年所做的一切无可辩驳地应证了摩尔的这一“定律”。英特尔不断为PC制造商们提供最热门的芯片，使他们能开发出更新更强的PC电脑。那些幸存下来的英特尔的竞争对手们，如超微设备公司（AMD）及Cyrix公司等都只不过是落选之马而已。英特尔的微处理器目前被装进了世界80％以上的PC机。
显然摩尔提出的并不是条物理定律。分管英特尔微处理器产品的总经理虞有澄称之为：“一条技术和商业的定律。”现在，摩尔的这一定律仍为电脑行业中一条稳固的供求链所验证：电脑公司和软件公司（特别是微软）在开发新功能和新软件的过程中对芯片的性能提出了更高的要求，而英特尔也不断研制出性能更高的芯片来满足他们。目前芯片市场走势良好，利润可高达60％。英特尔把赚来的钱用来修建新的电脑芯片制造厂（这种工厂目前每座耗资约20亿美元），借此为下一轮角逐积蓄能量。“这种趋势近几年不会改变，但不一定长久”，虞有澄说道：“这种势头最终会停下来。如果人们对高性能芯片不再感兴趣，那么我们在新一轮竞争中将无钱可赚。”
著有商业畅销书《只有偏执狂才能生存》的格鲁夫直到几年前才完全意识到这一点。他认为把英特尔的发展寄希望于别人会主动创造需求购买英特尔的微处理器无异于自杀。一旦微软改变了它的研究与发展计划，把重心从研制下一代软件转移到改进目前PC软件的工作性能上，那么很少有人会再购买新型但昂贵的英特尔芯片了。
为使英特尔立于不败之地，格鲁夫果断调整了经营策略。他要使这个昔日的芯片巨人不再仅仅扮演一个配件供应商的角色，而要让它成为整个电脑世界的梦幻领袖。从这时起，格鲁夫宣布：英特尔将自己创造需求。他解释说：“如果电脑不能用来做更多的事，以后几年我们生产的芯片将无人问津。因此，我们得自己'创造'用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力，投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样我们才能赚钱。这一点已铭刻在我们每一个人心灵深处。”
对60岁的格鲁夫来说，英特尔转形的成功也是一次个人的成功。1968年他曾是参与这家公司创建和运行的为数不多的几名雇员之一，但格鲁夫从没把自己看作是英特尔的创建者（这一位置是为摩尔和诺依斯专门保留的）。正是有了安迪·格鲁夫这位得力经营者的鼎力支持，摩尔等人的成功才被人们赞誉为梦幻般的传奇。“现在格鲁夫应被视为他们中的一员了。”雷杰斯·迈肯纳评价说（作为昔日硅谷的市场先导，他曾与英特尔的管理层共事多年）：“过去的英特尔是相当保守的，而如今它似乎更愿意充当前沿领袖的角色，因为安迪意识到英特尔�
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